在面对高强度市场竞争的今天，总经理要应对铺天盖地的信息，有时这些信息会让他们感到头晕目眩。很多总经理经常感叹：“早知结果如此，我当初绝不会做出这样的决定。”这种感叹反映出总经理缺乏情报的支持，也缺乏对决策和随詹行动结果的先见之明。因此，总经理在制定决策的过程中，尤其要对市场竞争的关键点以及竞争对手进行科学的分析。
手段64 找准对手才能做到有的放矢
掌控营销关键点
在市场经济条件下，企业要找准对手，并且采取分析和科学决策，做到有的放矢，才能在市场竞争中处于有利地位。作为总经理要重视竞争分析与决策。
随着行业竞争的加剧，随着全球经济一体化的大趋势，正确地确认并识别竞争对手尤为关键。若竞争对手范围过大，就会加大企业监测环境的信息成本；若竞争对手范围过小，则可能使企业无法应付来自未监测到的竞争对手的攻击。
森林里两个猎人遇到了一只老虎。其中一位马上低下头去系鞋带。另一个人就嘲笑：“系鞋带干什么？你跑不过老虎的！”系鞋带的猎人笑了：“只要我跑得比你快就行！”选择不同的竞争对手就会导致不同的行为和结果。
竞争对手的确认与识别是竞争对手分析的基础。竞争对手的识别就是通过搜集相关信息判断行业内外主要的竞争对手和可能的潜在对手。观察谁？忽视谁？是总经理进行竞争对手分析时必须首先做出的判断。
辨别竞争群体
假定一个企业想进入电视机行业，其竞争群体是谁？企业根据产品质量和价格研究发现，主要竞争者有索尼、东芝等由国外生产商组成的第一集团，有长虹、康佳、TCL等主要由国内生产商组成的第二集团，以高路华为代表的国内生产商组成的第三集团。通过对这些竞争群体的辨别可以发现一些重要的情况。首先，各竞争群体设置的进入障碍的难度不尽相同；其次，如果企业成功地进入一个组别，该组别的成员就成了本企业的主要对手。
总经理应当对竞争群体进行更全面的分析，除了从质量和一体化两个方面识别一个行业内的竞争群体外，还可以从其他方面包括技术复杂程度、地域范围、制造方法等识别行业内的竞争群体。同时，每一个企业都需要更详尽地了解每个竞争者的产品质量、性能和组合、顾客服务、定价政策、分销覆盖面、销售人员战略、广告和销售促进方案，以及研究与开发、制造、采购、财务和其他战略等。
一个企业通过对竞争对手现行战略的确认，可以了解竞争对手现在在做什么和将来能够做什么。在分析竞争对手的未来目标和假设的基础上，进一步分析其现在如何参与竞争，从而决定自己企业的具体行动。
制定竞争战略
了解自己的对手、制定竞争战略是总经理工作的重要组成部分。总经理可以通过自己的调查或销售团队了解对手的情况，对他们的了解程度对企业的发展非常重要。通常来讲，竞争者的战略取决于竞争者的竞争目标和在市场中的位置，因此总经理可以围绕着竞争者是否具有一个持续一致的战略发展方向，是否长期集中于降低成本、长期致力于产品及服务的差异化，或是否通过市场开发、产品开发来保持战略的一致性等问题开展信息的搜集，经过进一步的分析，确认竞争者的战略。
竞争者之间可能采取各不相同的策略，也可能采取类似的策略。竞争企业采取的竞争策略越相似，市场的竞争程度就越是激烈。因此，总经理应不断审视竞争者的策略，并相应调整自己的策略，以变应变。
通过对竞争对手的分析，可预测每位竞争对手对其目前地位和财务状况是否满意，预测竞争对手对战略变化的可能反应，这样，制定相应的竞争战略也就变得很容易了。另外，总经理可以在下列分类的竞争者中挑选一个进行集中攻击：
1．强竞争者与弱竞争者
多数企业把目标瞄准较软弱的竞争者，这样取得市场份额所需的财力、人力、物力较少。但这可能对企业提高竞争能力方面没有帮助。
2．“良性”竞争者
企业应明智地支持好的竞争者。良性竞争者遵守行业规则；它们对行业的增长潜力所提出的设想切合实际，并依照与成本的合理关系来定价；它们喜欢健全的行业，接受为它们的市场份额和利润所规定的大致界限。企业从良性竞争者处可以得到许多好处，如：它们可以增加总需求；它们可以导致更多差别；它们为效率较低的企业提供了一把成本保护伞；它们分享市场开发成本并给新技术以合法地位。
3．“恶性”竞争者
每个行业不可避免地会有“恶性”竞争者，对于它们要进行适当的攻击。因为“恶性”竞争者一贯违反规则：它们企图花钱苟安而不是靠自己的努力去赢得市场份额；它们敢于冒大风险；它们的生产能力过剩但仍继续投资。总而言之，它们打破了行业的平衡。
总之，市场竞争实践证明，一个企业必须不断地研究其竞争对手的战略，并随时间的变化而修正自己的战略，才能找准竞争对手，进行逐一击破。
手段65 摸准脉门，抓住市场竞争的关键点
掌控营销关键点
摸准脉门，抓住市场竞争的关键点，就要摸准对手的战略目标和行动及扩展计划信息，做出准确的预判及行动。这样才能在竞争中长期处于有利的地位。
总经理作为企业的掌舵人，主要的营销管理工作包含两方面的内容。一是定方向，也就是企业要达到什么目标，该怎样走下去，如何使企业前行的方向更准确。企业发展的方向并不是一次就能定准，它需要不断调整，最终使方向接近企业要达到的目标。二是定好方向后，该研制出怎样的营销决策以抓住市场的竞争点，牢牢把握住市场的“脉门”。
企业品牌的成长与长期赢利的关系密不可分，短暂和偶然的成功并不是优秀的企业所追求的目标，市场的竞争环境会越来越规范，利润更加透明。此时，总经理需要通过不断地思考来重新审视行业、市场、品牌、产品、客户和竞争对手，重新审视过去、现在和将来，做出智慧的决策才能抓住赢利的关键点。
摸准脉门，智慧先行
商界竞争非常激烈，很多小企业的总经理常常说，人家大公司已经垄断了市场，我们没有机会与他们竞争。于是就失去了自己干一番事业的信心。其实这种思想就是没有开发自己的智慧的勇气，只要你能够多进行市场调查，就能够发现市场始终有一些大企业忽视的空缺，抓住这些空缺就等于抓住了市场竞争的脉门，从而在夹缝中发展起来，走向成功。
美国有一家明尼唐克公司，是排居在很多大公司之后的小型肥皂制造企业，由于是后起无名小辈，不敢与其他大公司发生正面竞争，因为那样无异于是以卵击石。通过仔细思考，公司决定采取侧面出击、出其不意的策略，不去踩别人的脚步，而是另辟蹊径，独出心裁，推陈出新。该公司经过反复调研，推出了一种空前绝后的软体肥皂，这种产品悄然上市后。立即引起消费者的强烈反响，得到大批用户的认可。这种“软体肥皂”的上市，很快冲击了当时名望高规模大的棕榄、乐威、宝洁等知名公司，使它们大为震惊，因为“软体肥皂”的上市抢走了它们生产的块状肥皂的大块市场。明尼唐克公司靠智慧摸准了市场竞争的脉门，赢得了空前的成功。
可见，智慧运用得当，不管现状怎样，都会给自己开拓出广阔的生存空问。智慧在生存现状里尤为重要。忽视它，就等于忽视自己的生命。如果明尼唐克公司不肯动脑子，依然按别人走过的路逐影随形，就可能不会有自己的出路，只能跟在那些大公司后面吃些残羹而已。
对竞争对手做出“假设”
对竞争者的目标和假设的信息存在于竞争者的生产经营历史和竞争者管理层的背景中。每个竞争者都会追求一组目标，如目前的盈利状况、市场份额的增长、现金流量、技术领先、服务领先等。企业在不能充分了解竞争者的这些情况时，就须要对竞争者目前的状况，以及它们各种类型的竞争攻势做出预期的假设。
美国福特汽车公司是早期的市场胜利者，因为它成功地实现了低成本生产和销售。然而，由于通用汽车公司对市场有关品种变化的新期望做出了正确的假设，他们假设福特汽车公司会对市场的变化做出怎样的策略行动，从而从这个预期的假设中制定出一套针对这些假设状况的可行性方案，而这些方案的实施是完全出乎福特公司意料之外的。由此一来，通用公司轻松地就超越了福特公司，成为汽车市场的领导者。之后，通用公司生产出能节省汽油的汽车，又取得了市场领先地位，公司接着转而生产具有高度可靠性的汽车。当美国汽车制造商正在质量上进行追赶时，日本汽车制造商又转到感觉质量上，即追求在汽车和各种组成部分的感观和感觉上制胜，从而叉超越了美国公司。
很显然，企业必须对竞争对手策略可能的变化做出预期的假设，这种“假设”指导着企业的行动方式和对市场竞争状况的反应，对竞争对手的正确假设可以使企业对市场变化做出正确反应，从而抓住市场机会。
把握好时机才能摸准脉门
怎样使自己企业的产品从成熟、成功到发展壮大呢？那就一定得要把握住最佳的市场竞争时机。
唐装，是2002年春节前后最流行的服装之一，而且有很多服装企业在唐装上收益颇丰。同样，也有很多的服装企业因错过时机而悔之莫及，望洋兴叹，为什么呢？就是没有把握好市场的脉门。在2001年10月上海APEC会议上，各国元首每人一件唐装着身时，一些敏锐的商家就发现了商机，立刻行动，而有些商家看到后还坐在西装牛仔裤上傻笑呢。待到一些服装企业的唐装上市后产生热火朝天的销售局面时，一些错失商机的企业主才如梦方醒，亦步亦趋地仿效。但在春节后，有些聪明的企业就停止了唐装的生产，而那些后来者蜂拥而上，其后果可想而知。时机的把握和智商的敏锐性在商业领域的激烈竞争中由此可见一斑。
每一个举措的酝酿成熟到实施成功，都需要有准确的判断能力和预测能力。可见，要摸准市场的脉门，发现竞争的关键点，就得有超前的预知能力，总跟着别人的成功脚步去拾甘蔗渣咀嚼是没有味道的。
手段66 有效的情报系统让对手的行动尽现眼底
掌控营销关键点
商场如战场，一定要对自己的竞争对手的相关资料有所了解，才能提出对应策略与其竞争，保住自己的市场不被对方蚕食、吞并。获得竞争对手情报活动的重要性不言自明，它可以使企业装上顺风耳、千里眼，配上报警器、防火墙，能让总经理运筹帷幄，决胜千里。
竞争对手调查的关键是搜集到准确的竞争情报，是关于竞争环境、竞争对手和竞争策略的调查研究。竞争对手调查是市场竞争的客观需要，是信息作为一种战略资源的重要体现。搜集竞争对手情报带有对抗性，要求在对方不协助，甚至是反对的情况下，去了解、分析对手。竞争情报的搜集必须是正当的、合法的，强调职业道德的。竞争对手调查是对特定竞争对手的信息搜集，其中可能会有部分商业秘密，它们的获得需要技巧和艺术。
企业首先要收集竞争对手近几年的相关资料，了解其经营目标、经营战略和经营表现。除了这些直接资料，企业还应收集大量的间接资料，对消费者、供应商和销售商进行一些市场调查，将自己的产品或服务与竞争对手的产品或服务进行对比，寻找自己的竞争优势，弄清自己的劣势之所在。如何才能高效率地收集这些有价值的信息呢？
鼓励员工搜集信息
企业应鼓励每个员工去搜集与企业经营相关的信息，然后自觉地将信息传递给他们认为可能需要的或感兴趣的人。创造一种鼓励识别和传播有用的信息的氛围是企业成功搜集竞争对手信息的第一步。当然这一过程要在控制下进行，从一开始就要识别企业中哪些有可能是在日常工作中收集信息的人，并鼓励他们更认真地收集信息。
公开资料不可丢
企业要善于从竞争对手的公开资料中发现线索，找到“产生方向感的微弱信号”。“情报的95％来自公开资料，4％来自半公开资料，仅1％或更少来自机密资料。”因此，企业要有善于在公开资料中找到部分有用信息的能力。
公开资料如企业规模、产品、产量、销量、销售额等信息不仅有助于企业初步掌握竞争对手，了解其产品等一般情况，还可以借助统计年鉴等其他资料挖掘出所需的新信息，如竞争对手产品的市场占有率、市场覆盖率、市场销售增长率、市场扩大率、竞争产品分布、竞争结构、同类企业实力比较等。
另外，由于互联网发布信息较容易，许多企业在网上公布大量信息，因此，情报工作可从浏览竞争对手的网页开始。通过浏览对手的网页，可了解其产品种类的增减；查询其新闻发布内容，可知道它们是否在进行新的促销活动，是否得到了新的客户或新的联盟；单击“招聘专栏”，可以了解其正在招聘什么人。定期监测有时可得到意外的收获。
询问关键客户
这里的客户包括：竞争对手的经销商、代理商、批发商、供应商等。许多企业的客户或大客户都是既卖本企业的产品，也买竞争对手的产品。由于大客户的重要性和影响力，一般厂家对该客户的政策都给予倾斜，包括价格、销售政策、信用政策等多方面。这样使得大客户对企业的底子会十分的清楚甚至了如指掌。因此询问大客户，建立客户信息交流反馈机制是十分重要的捷径。
追踪竞争对手的言行
一个竞争对手的只言片语，往往预示着一个重大的研发、投资、并购、重组、转行等行动的开始。比如壳牌总裁曾说将在中国加大投资力度，并延伸产品线。对石化企业就有必要分析并制定对策。现在壳牌在广东投资了本土以外的最大投资项目，并在“西气东输”项目中中标。因此，跟踪竞争对手的言行，分析他们不经意流露出的信息，就能未雨绸缪。追踪竞争对手的言行还可以延伸到其内部其他重要成员的言行。
竞争者能否达到其目标，通常需要辨别每个竞争者的优势与劣势，如何才能辨别？这就需要企业有一个有效的情报搜集体系，能随时掌控竞争者业务上最近期间的关键数据，包括销量、市场份额、毛利、投资回报率、现金流量、最新投资等。只有掌握了竞争对手的第一手资料，才能对竞争者有更深入的了解。摸清了它们的底细，才能百战百胜。
手段67 对竞争对手要有准确的预判
掌控营销关键点
总经理在掌控营销计划实施过程的同时，应充分预判各个竞争对手的行动及反应，对可能遭遇的情况做出预测，并拟订出相应的应对措施，以确保自己的营销计划得以顺利实施并取得预期的效果。