一个人纵有三头六臂，也不能包打天下。一个管理者，并不一定十八般武艺样样精通。要想获得成功，他必须要调动下属的积极性，激励下属去冲锋陷阵。
6．1 激励别人必先激励自己
管理者的最高境界，在于让被管理者了解团队的目标，并且激发他们的工作热忱，而自动自发、无怨无悔，共同达成任务。简单地说，管理的奥妙在于如何“激励”下属，鼓舞他们为自己和组织奋斗不懈。
“激励”是一种仍未被大量开发的一项潜能。大多数的管理者终其一生只运用了约不到10％的激励才华。因此，学习如何正确运用激励的潜能，才是已身为和正准备成为管理者的人们不得不省思、正视的重要课题。
优秀的激励者最重要特征之一，就是他相当熟谙“要在激励别人前先激励自己”的道理，他懂得随时鞭策、砥砺自己，控制自己的情绪，而为人表率。因此，你若不懂得如何激励自己，你就很难成为一位成功的激励者。建议你在学会如何激励自己的工作团队之前，一定先要完成“了解激励自己的因素是什么？”这个题目。
因为它可以帮助你很快找到激励他人的因素，让你从中悟得激励的意义，并获得各种有效的激励要领。
一位好的管理者非得以身作则不可。做好并做对每件事情，这样才能身先士卒，引爆“激励”下属们的干劲，率领他们更有效率地工作，进而受到下属爱戴和崇拜。
永远走在下属的前头，上行下效，自然就上下同心，气氛俱起，大家一起实现目标，“激励”就变得不是什么困难的事了。
永远记住：拥有管理者的头衔、权力，并不能使你自动成为一位领袖人物。你必须相信“激励”的魔力和魅力，学习更多、更有效的激励才能，并加以实践，才能成为一位真正的管理者。
一位好的管理者，每天都得不厌其烦地反复做“激励”这件事。
如果我们不经常激励下属，关怀、照顾他们，纵然我们拥有极为尖端的科技设备，一流的行销策略、产品，充裕可观的资金，……也很难保证我们能在市场上扬名，赢得赞不绝口的声誉。惟有通过娴熟系统化的激励方案，一有机会就做“激励”这件事，这样才能让大家乐意追随你，打一场漂漂亮亮的胜仗。
有位专家将“激励”比喻成一把宝刀，有刀刃，也有刀背，用得正确，用对地方，用对时机，效果很好，反之则可能伤到自己，危及组织。因此，管理者更需抱持着恭敬虔诚的态度，用心学习正确的激励之道。
6．2 激励下属达到预期的目标
激励下属达到预期目标，是作为一个管理者必须做到的事情。
要想让下属为所订的目标努力，你应该竭尽所能为下属做好几件事情：
☆让工作内容更有丰富性、娱乐性和挑战性，而且要求高品质的表现。
☆下属不是机器，应协助他们了解工作对整个团队的重要性和意义所在。
☆使下属完全明白你对他们的期望，当他们达到你们双方决定的标准时，确实能再得到你的激励。
☆努力程度、工作成果和报酬奖赏之间要有明确的关联性。
☆先信赖自己有无限的激励潜能。激励起源于“信赖”，确使自己能激励自己，同时拥有及培育为数可观的优秀下属，大家众志成城，上下一心，实现自己和组织赋予的目标。
☆显露出你的精神。在互动过程中，时时刻刻表现出热情、坚持不懈完成目标的决心和毅力，用你的积极行为来鼓舞下属，让下属们受到你精神的感召，认同你的角色，去自发性地增强工作动机及责任感。
☆支持上级或组织所订的目标。下属们也会看样学样，全力支持你，并接受你的领导与指挥。
☆订定目标时，应就下属的能力、水准与完成任务的难易度，做合理、公平的考量。
☆信赖你的下属。被信赖的下属，都会心甘情愿地为信任他们的管理者赴汤蹈火。记住，你要在行动、言词上处处表现出你信赖他们的诚意。
☆因人不同而激励方法也跟着不同。每位下属都是独立不同的个体，不要误认他们的期待、需求完全一致，否则，你会徒劳无功。从实证显示，对某位员工堪称极佳的激励方法，可能对另一位员工完全失效，甚至产生负面影响。
☆精神激励与物质激励因素兼顾。赞美、表扬、精神上支持、鼓舞是激发下属斗志不可或缺的催化剂，如能和金钱、奖金、红利等物质上的奖励，环环相扣，最能紧扣人们的心弦，使他们全力奋发地投入工作。
6．3 激励很重要
缺乏适当的激励是员工不好好表现的原因。对领导者而言，激励即使不是一种口头禅，也往往由于误解激励而采用了无效的方式。
管理者不了解激励的真义，没有花时间深入探讨激励的本质，那么嘴巴上说说，却缺乏真正的有效措施。这种空口说白话的激励，实际上不能激励下属好好地工作。
有些人认为刺激、鼓舞或开一些空头支票来描述未来的远景，便等于激励。有些人以为诚恳或坦诚就是激励，于是把这些与激励有关的东西当做激励看待，结果也没有适当的激励。更有些人用施压力来激励，短暂地提高绩效，便自以为得计。
当然，也有些人知而不行，认为激励不激励都一样。却不知，因为员工缺乏激励体制，大家都不好好表现，以致业绩不佳。
业绩不佳的理由很多，包括组织、制度以及管理等方面的诸多问题。然而，大家很容易一下子便把责任推给“沟通不良”或“士气不振”。其中士气不振又联想到缺乏激励，所以缺乏激励成为大家指责的对象之一。
“不激励不行”似乎是一种趋势，因为大家公认激励是一种有效的驱动力，可以激发员工努力工作，尽量好好地表现。不激励的管理者，下属懒洋洋，管理者自己也不好受。
缺乏激励可能产生的不良现象，例如士气低落；员工流动率过大；彼此之间漠不关心，没有人情味；大家厌烦工作，生产力降低；不用心、不专心，到处制造浪费；一动不如一静，抵制革新。种种因素加在一起，就造成业绩不佳的可怕结果。
6．4 信任是最大的精神激励
一位担任组织部长的同志，不止一次地谈过颇受启发的一件事：他找一位下级干部谈话，问曰：在基层工作你感到最大的欣慰是什么？这位干部脱口而出：“最大的欣慰莫过于组织上的信任。
给几个奖金固然高兴，但只是高兴一阵子；组织上信任而激发的劲头才是长久的；金钱有价，信任无价”。听此言，这位组织部长久久未语，他联想到：面前的这位是自己的下级，自己呢，又是上级的下级。自己的工作何尝不是苦辣酸甜均有呢？什么奖励能比得上领导对自己的信任与支持重要呢？听过这位组织部长的感慨，笔者也联想了一番：三国时的孙策，十几岁统帅千军万马，横扫江东，几年的时间，干出了别人一辈子也不可能干出的事业，他在用人上靠的是什么呢？最值得称道的，不也是信任二字吗？他以对下级的最大信任，换取了下级的最大忠勇。这一点，无论如何该说一说。
孙策的父亲孙坚阵亡时，孙策虚岁正好十八。“与周瑜相友，收合士大夫，江、淮间人咸向之”，过了三年，他又找到袁术要回了父亲的旧部。袁术对年青英俊的孙策十分好感，不住地说：我的儿子要像他这样，死了也无遗恨。在袁术帐下干了一段，孙策感到难成大业，于是就渡过长江，开辟新地，与袁术分道扬镳。对于孙策在江东的用人，史书上是这样记载的：“策为人，美姿颜，好笑语，性阔达听受，善于用人，是以士民见者，莫不尽心，乐为致死。”性情十分豁达，什么话也能听进去，赢得了人们的欢心拥戴，跟他的人个个尽力，即使战死，还感到荣兴。
太史慈，是孙策创业时立功颇丰的一员大将。孙策重用太史慈，再清楚不过地表明了其充分信任下级，所产生的良好效果。太史慈，“长七尺七寸，美髯，·臂善射，弦不虚发”，年仅20岁时，就以智挫州吏而知名，后以冒死救孔融而声名大振。太史慈的同乡、扬州刺史刘繇，先孙策一步到江东称霸。太史慈本想凭着老乡的关系，到刘繇那里一展身手。有人对刘繇说：太史慈是个有本事的人，应任他为大将军。你猜刘繇说什么？“我若用子仪（太史慈），许子将不当笑我邪？”（许子将，当时名人，喜欢评论人物，每月更换，被称为“月旦评”。曾评曹操为“治世之能臣，乱世之奸雄”）怕用太史慈为大将被人笑话。正在这时，孙策率兵杀奔而来，刘繇派太史慈前往侦察。太史慈一见孙策，气不打一处来，跃马挺枪与孙策大战。孙策假装刺马，顺手抓住了太史慈的戟，太史慈则一把抓下了孙策的头盔。英雄相搏，不分胜负，各自罢兵。太史慈跟着刘繇，跑到芜湖，不久，被孙策大兵所俘。孙策一见太史慈，赶紧给他松了绑，握住他的手说：“还记得咱俩在神亭打仗的事吧？要是那时你抓住我该怎么处理？”太史慈冷冷地说：“这事不好估计。”孙策闻听此言，竟爽朗大笑：“今天这事就算啦，咱们一块干吧！”当即下令将太史慈的兵马全部还给，并拜他为“折冲中郎将”。
刘繇被孙策杀得大败，一万多兵马逃散各方。孙策果敢地决定，派太史慈去招纳刘繇的旧部。身边的人们都对孙策说：“这个决定太危险，太史慈一去，不回来了怎么办？”孙策说：“太史慈不是那种人，你们放心好了。”亲自为太史慈设宴送行，握住他的手问：“何时能完成任务？”太史慈说：“不过两个月。”话是这么说，可除孙策外，大家的心都悬着。过了五十多天，太史慈果然率领着浩浩荡荡的队伍来到了孙营。
孙策得到太史慈，曹操十分眼红，直想把他弄到手，可惜为时已晚。孙权继承兄业，坚信太史慈不动摇。太史慈直到临死之日。
还满怀深情地说，孙氏兄弟待我这么诚实，可我干得太少了。
孔老夫子有云：“民无信不立，信则人任焉。”（《论语》）管绿荫说过，“信用二字，能助人之成功，乃无形之资本”。（《名人名言词典》）古人将信任、信用看得如此重要，是有深刻道理的。大到一个民族，小到一个单位，如果上下左右之间没有充分的信任，那是很危险的。
时下用人，有一个很重要的激励原则。其中精神激励的核心，也不外乎一个信字。上下左右有信任感，有信誉感，才能激而励之。重视物质激励没有错，谁不食人间烟火呢？现在的问题，是对精神激励研究得太少了。研究精神激励，对领导者来说，当首先研究信任。信任，乃是最大的精神激励。还是那位干部讲得好：奖金再多也有价，充分信任价无比。苦点累点算什么，只要上级理解自己，信赖自己，比什么都舒服。作为上级的同志，如有兴趣找下级谈谈此论，敢保无人说你这是精神万能。
6．5 对待不同的人要用不同的激励方法
激励的目的，不在改变员工的个性，而在促使员工自我调整，产生合理的行为。员工自我调整的方向，如果朝向企业的目标，所产生的行为，即属合理。
年龄愈大，个性愈难改变。强制某人改变行为，不如设法让他自行调整。常言道：“江山易改，秉性难移。”我们很不容易改变一个人。我们所能做的，只是顺着他的个性，增加一些东西，使其自己改变行为。
所增加的东西，称为激励的诱因。每一个人的诱因都不相同，必须个别了解之后分别认清。把每一个人都当成独立的一个人看待，是管理者应有的正确心态。
由于激励的诱因不同，激励的方法也不相同，对某甲有效的，对某乙未必有效。而且时间改变，方法也要跟着有所调整。
员工自己充实自己的实力，提升自己的本事。公司提供合适的工作机会，使具有实力的员工，得以好好地表现。然而，有本事的员工，肯不肯表现，会不会好好地表现呢？这就牵涉到激励的问题。
在有本事的员工身上，加上一些东西，使其调整自己的行为，亦即好好地尽心尽力把工作做好。这加上去的一些东西，叫做激励。良好业绩是本事与激励的乘积。本事指员工应该具备的条件，亦即做人做事的本领。激励是公司在工作机会之外，必须提供的某些因素，用以激发员工努力的意志。业绩则是员工受到激励应有的良好表现。员工的本事是否符合工作的需要，这是甄选时就应该明确辨识的。从应征者的喜爱、态度、专业、人际技巧以及沟通能力，来判断其做人做事的本领。
常见的情况是：新进人员都十分卖力，可惜一段时间过后，便逐渐降低努力的程度，然后保持不被开除的水准。原本希望新人新血输入带来新气象。不料新人被旧人同化，依然旧习性。
可见有本事的人，必须给予有效的激励，才能人尽其才。有本事却没使出来，是公司的损失，造成人才的浪费。但是，公司常常用同一的方式来激励不同的人才，实际上收效不大。最好能够针对不同的需求，分别给予合理的激励，以提高工作效率。
6．6 激励应注意的问题
激励在公司里，虽然能使员工努力向上，业绩显著提高，但什么事情都有正反两个方面，如果运用得不当，它就会给管理者在激励员工时，使自己的意图起到相反的作用，也就是大家所说的：“好心办坏事。”所以在激励员工的同时，必须注意以下几个方面：
1激励不可任意树立先例
激励固然不可墨守成规，却应该权宜应变，以求制宜。然而，激励最怕任意树立先例，恐怕以后大家跟进，招致无以为继，那就悔不当初了。
管理者为了表示自己有魄力，未经深思熟虑，就慨然应允。话说出口，又碍于情面，认为不便失信于人，因此明知有些不对，也会将错就错，因而铸成更大的错误。
有魄力并非信口胡说，有魄力是指既然决定，就要坚持到底。
所以决定之前，必须慎思明辨，才不会弄得自己下不了台。管理者喜欢随心所欲，下属就会制造一些情况，让管理者不知不觉中落入圈套。兴奋中满口答应，事后悔恨不已。
任何人都不可以任意树立先例，这是培养制度化观念，确立守法精神的第一步。求新求变，应该遵守合法程序。
2激励不可采用运动方式
许多人喜欢用运动的方式来激励。形成一阵风，吹过就算了。
一番热闹光景，转瞬成空。不论什么运动都是形式。而形式化的东西，对中国人来说，最没有效用。
中国人注重实质，惟有在平常状态中去激励，使大家养成习惯，才能保持下去。凡是运动，多半有人倡导。此人密切注意，大家不得不热烈响应；此人注意力转移，运动就将停息。运动的形成，不是自己要显示实力，有本领掀起一种运动，便是存心求速成，似乎一运动就有成果。运动不可能特久，屡试不爽。更令人厌烦的是，少数人为了讨好管理者，造成一种运动，大家不敢不跟着走，内心则十分反感。
3激励不可趁机大张旗鼓
好不容易拿一些钱出来激励，就要弄得热热闹闹，让大家全都知道，花钱才有代价，这种大张旗鼓的心理，常常造成激励的反效果。
劳动节奖励优良员工，等于在宣布除了这些优良员工以外，都不是优良的员工。这边热热闹闹，外面的人，并不加以理会。大张旗鼓，如果不能引起大众的关心，效果相当有限。万一惹得大家厌烦，否定大张旗鼓的对象，认为是一种“表演”，那就更加无效了。
4激励不可偷偷摸摸
激励固然不可大张旗鼓，惹得不相关的人反感。激励也不可以偷偷摸摸，让第三者觉得鬼鬼祟祟，怀疑是否有见不得人的勾当。