老板们支付薪水时往往考虑两方面的问题：其一是该员工的能力及对公司的贡献大小；其二是自我的支付能力。目前较流行的对员工能力评价的定量指标体系———工作绩效，在某种程度上可帮助老板制定出一种客观的支付标准体系，说简单些，就是按员工不同方面的表现分别打分，最终得到员工总体表现的评判。
实践证明，按员工的工作成果来支付相应报酬的办法要有一定的适用条件。主要要考虑如下几个方面：
（1）能够对工作加以衡量，并且能够将他们分配到个人；
（2）工作步骤基本上由员工本身控制，而不是由其他程序来控制；
（3）老板有能力维持工作流程的稳定性；
（4）员工的工作内容不受手段、工具及环境等因素频繁变动的影响。
金钱刺激中的关键问题是要保证不要因员工在薪水问题上争吵而分散注意力。最优秀的老板应努力做到让员工忘掉薪水问题而全神贯注地为公司做贡献；最优秀的老板应该在员工提出加薪要求之前就给他们加薪；最优秀的老板应确保员工薪金在同等条件下均处于较高水平。
在决定给予员工的薪金水平时，老板应重点关注以下几方面要素：
（1）员工的工作类别；
（2）员工的工作级别与层次；
（3）员工的工作态度；
（4）员工的创造力；
（5）市场上的薪金水平；
（6）公司内其他员工的薪金水平；
（7）各部门负责人的意见及评价；
（8）客户对该员工的评价；
（9）老板本人的总体印象。
随着信息时代的到来，老板们愈来愈感到单单凭借金钱刺激还远远不能够调动起员工的积极性与主动性。“员工持股计划”，越来越被众多的高技术企业所采用。
“员工持股”一方面可最大限度地刺激起员工的工作欲望，同时也可省去公司大笔的薪金支出，特别对于那些处于创业初期的企业而言。这往往是既能得到良才又可少支付现金的最佳方案。
但“员工持股计划”往往会因企业规模扩大后，员工持股会减少老板利润及员工长期持股得不到现金而遭到许多老板和员工的反对。
6．11 “精神薪资”不可缺少
身为老板或主管，想令下属对目前及将来的工作环境产生好感，除了实际薪资之外，“精神薪资”是不可或缺的要素。
首先了解下属对工作、将来及公司一切的看法和感想，并且给予他们一个良好的工作环境，以下20项“精神薪资”必须熟读及运用：
（1）借着某些场合，如开会时，给予表现优秀的下属以书面或口头上的赞扬。所谓赞扬并不是随便扔几句好听的话，而是给他们衷心的赞美。
（2）对于表现出色的员工，让他们分享成就，别光是自己邀功，这会令下属感到泄气。
（3）容许下属表达意见，提出询问和报告，或将他们想问的问题和意见列在备忘录中，表示重视他们的存在。
（4）邀请一些表现出色的下属出席重要会议，并鼓励他们在会中发言。
（5）重视下属给予的批评，或许他们是存心摆脱现状以求上进，但他们的进言是值得留心的。
（6）鼓励员工提出和自己完全相反的意见，达到全面研究事情的发展可能性，无论员工的构想是否可行，均显示他们对公司有着期望。
（7）抽空和下属共进午餐，喝咖啡或进晚餐，彼此了解性格，减低发生误会的可能性。
（8）花些时间跟下属聊天，借此建立良好关系，并且参与他们的工余活动，扩展自己的生活圈子，也多认识一班朋友。
（9）和下属讨论他们的理想和目标，衡量他们的理想能否如愿以偿，给予作为朋友身份的忠告和意见。
（10）提议下属学习更多有关工作的课程，尽力给他们升职的机会，比加薪给他们更好。
（11）给下属参与新工作目标及任务的机会，使他们知道工作充满新意。
（12）将下属介绍给公司最高层的人员认识，鼓励他们向人学习，并使他们的出色表现受到注意。
（13）给下属力争上游的机会，别随意打击他们的信心。
（14）当你做一项决定或指派一些任务时，甚至进行一项评价时，应该想想自己的决定有没有影响某些人，尽量将影响减至最低，或做出适当的补偿。
（15）要求自己及下属都和气、诚实、公正和公开。
（16）顾及下属的感受，尤其是他们犯了错误时，应该关门告知，别以杀一儆百的方法对待；否则会令他们下不了台，其余下属亦不会欣赏你的行径。
（17）鼓励下属从同行处吸收知识，多方面发掘才能。
（18）清楚了解下属工作以外的才能，或许有更适合的任务和工作给他们。
（19）鼓励和帮助下属设定假想敌人或目标，充分发挥他们的潜在力量。
（20）下属达到目标时，要进行口头或书面赞扬，实质鼓励，如分红、加薪等，加以鼓励，但不宜滥用，否则失去赞扬的原有意义。
或许你会认为这一切实行起来谈何容易，因上有高层，下有素质参差的员工；所有员工皆以你的行动为依归，但你的决定和提议并不一定受到高层接纳，高层的压迫和下属殷切的仰望，你也许会感到有透不过气来的厌烦。
须知道你大部分时间和职责都是面对你的下属，所以倘若你处理方法得宜，也就是尽了本身的大部分责任。谄上压下的方式绝对行不通，理智的高层会以你的工作成绩评定你的前途，不会因为无意义的谄媚蒙蔽了耳目。
第7章约束看水平没 有规矩，不成方圆，作为一个企业，应该制订严格的规章制度，并监督实施。具体来说，就是不要迁就你的下属，不要破坏企业的规矩，只要抱定规矩不撒手，管人的金字塔就会坚不可摧。
7．1 公司的章法是工作上的尺度
在有规矩的公司内做事，工作情绪会高昂。反之，在不讲究规矩的公司上班，自然而然地，工作情绪也趋于散漫。后者常令员工不满。人类是一种合群的动物，有喜好规矩的习性，也惟有在规矩公正严明的场所方能专心工作，提高工作效率。
“规矩”这玩意儿在非正式组织中也瞧得出来。规矩是为维持团体秩序、加强团结自然而然产生的，所以每个团体的成员都能自动去遵守。在非正式团体中，彼此尤为亲密，一致行动时就形成集团化，不知不觉中成了集团的规范。这种规范无形中也制约了各团体的成员，彼此皆能自动遵守这个规范。
一般说来，集团愈大，向心力愈弱，愈不易统一，故必先在行动上取得一致。这并非要员工严格遵守某条文，而是以行动来约束或规矩，这是自然组成的，绝非强迫组成。就因为如此，为了要将自然形成的规矩变成条文表列的规矩，就必须由“每位成员都要遵守”的观念中，变成强制执行的观念，有此观念才能工作得更卖力。
7．2 规定员工行事的范围
进取的员工是极富有价值、积极的资产。然而，他们有时也会过于热情或超越了理智的限度。不受约束的热情会导致不适当的行为，会给进取的员工和公司造成麻烦。
领导的作用之一就是规定限制，让员工知道他们到底能走多远。建立合理的规范，员工就会在其规定的范围内行事。
这种限制不应过于严格，可以宽松一些，但一定要有，这样就会让员工感觉到某种形式的控制，你也许从来也不实行这种控制，但进取的员工会理解到对于其所做的事情也不是丝毫没有限制的。
最好的方式似乎是放宽限制，可以有许多灵活性，给员工尽可能多的空间以伸展拳脚。
有两种层次的“限制”似乎最有效。首先是员工在哪些领域可以不受约束地履行职责；其次是当超越规定的范围，要求员工在继续进行之前得到管理层的许可。
员工确实很想知道对他们的限制。这更坚定了其对自己所享有的自由的信心，同时也愿意了解到组织控制是存在的。
7．3 不要过分注重权威
作为管理者，由于职务上的特殊性，在与下级接触时，往往表现得很固执。要避免这种毛病，最关键的一点就是要尊重对方。
上级对下级尊重，下级对上级尊敬，这样很多矛盾自然就会化解了。
然而，由于传统势力和习惯的影响，再加上做上级的现实权力和工作方便，往往使得上级很难做到对下级具有应有的尊重，而极易流入“你应该服从我，你不该当面反驳我”这个思想圈子，不但无法正确对待自己，更不能正确对待下级。的确，在目前的社会管理体制中，下级在一般情况下应对上级给予必要的尊敬；但这并不意味着上、下级之间必然存在着什么人格上的不平等。
在很多情况下，下级对上级的尊敬乃是对上级对下级尊重的回报。如果作为一位上级，只想到自己应当具有权威，不管说什么、干什么下属都应当无条件地同意和支持，那就很快把自己变成众矢之的了。
一个人当了管理者之后，如果能够在态度上和待人接物上不把这个职位当做高人一等去做，那么，他将会收到意想不到的效果。
一般说来，管理者应当具有较强的工作能力和更丰富的生活经验以及较高的涵养。但是，同样也要认识到，不管是什么人，都不会是一通百知的万能博士。智者千虑，必有一失，在一些个别的、专门的问题上，总会碰到比自己更强的下级，这原是情理中的事，用不着一旦在下级面前露出自己的不足与误判，就面红耳赤，心跳不安，更不可为了保住自己的脸面，去借助自己的地位坚持己见，强人所难。然而，这却又是说来容易做来难的事情，很多十分精明能干的管理者也不一定总能做到这一点。
我们知道，作为管理者大多有一定才华，但有才华的管理者要注意谦虚待人，不可恃才自傲，听不进意见。例如，古代暴君商纣的天赋高，既有口才，又很灵活，而且勇力过人，按说应当是块好材料。只可惜好材料没派上好用场，结果是知足以拒谏，言足以饰非，以为天下皆出己之下。变成一个自以为是的暴君。
值得注意的是，一个人当了管理者，一般地讲，相对于自己的下级总该具有较多的经验、较强的能力、较深的学问。但是，这只是从理论上这样推论。事实上由于世事的纷繁，机遇的难以琢磨，具体到某一位上级或者我们自己，却未必具备上述优势。换句话说，即使真的具备这种优势，也只是在大的方面平均而言，而不可能在诸多具体事务上。您不是包罗万象的百科全书，古人云：“三人行，必有我师焉。”不承认这一点是不现实的，自然也是行不通的。
7．4 管好不听话的下属
作为一个管理者，应该让下属对自己有所敬畏，因为这样才能够使他们服从管理。我们常常发现，有些员工由于自恃有一定专长，或自知公司内很难找人替代他的工作，或自恃与公司大客户关系良好，所以往往难以管束，不顾公司规章。对于这种人。一定要实施严格的管理，让他知趣改过。
要管理这种下属，首先管理者要善于自我控制。因为一个成功的管理者，往往也是个善于自我控制的人。当你在公司内控制住自己不抽烟，那么下属没有人敢抽烟，当你在公司里不大声喧哗，那么下属一定会很安静。
管理不听话下属的第二种方法，就是要坚决打掉他的傲气。
首先要弄清楚该员工对公司的重要性，他的专长是否难以替代？
他与客户的关系是否涉及私下的利益？假如他真暂时无可替代，而公司没了他又会受到损失的话，不妨暂时容忍他。最好私下找机会和他谈谈，了解一下他不听话的原因，是否公司有什么不对？
或是同事间有什么心病？了解到原因自然可以对症下药，公司也不想随便损失一名重要的员工。
不过，有些时候，是员工本身的骄傲自满作怪，自以为公司没有他不行，所以气焰嚣张。如这样的话，最好安排下属逐步交接他的工作以及向外物色适当的员工。不过这措施在时机未成熟前最好别让他知道，可以鼓励他多放假，好趁机把他手上的工作交给别人。同时，又可以用升职为借口，要他培养一些接班人。必要时，可用几个人来分担他的工作。至于客户方面，则要由高层方面着手，努力加强相互间的联系。其实在商言商，只要双方合作顺利，客户是不易跟员工跳槽的，客户和某一员工关系好，只是想工作方便些而已。
只要一切准备好，不妨立即把他解雇，尽量减少他对公司的坏影响。同时向其他员工解释解雇的原因，假如这人一直恃功专横，员工也会庆幸公司能把他解雇，对鼓舞士气也有帮助。
7．5 强化员工自尊心
一个谨慎的管理者，决不轻易否定一个下属的优点。当某个下属引起人们的争议时，作为管理者，首先要做的，就是细心观察，搜集事实，然后根据调查研究得来的第一手资料，做出自己的独立判断。
要知道，凡有争议，必有是非。只要经过认真鉴别，认定下属的出发点是好的，效果是可取的，就应该毫不犹豫地大胆使用，任其充分发挥自己的特长，从某种意义上说，敢于力排众议，果断选用有争议的下属，正是精明的管理者比平庸的管理者显得“技高一筹”的一个重要方面。
管理者对下属的关怀、信任、挚爱和帮助，绝不是“恩赐”。对于有些立志高远的下属来说，当他认定自己的特色具有很大的发展潜力时，即使外在因素压抑他发挥特色，他也会克服重重困难，顽强发挥自己的特色。在这种情况下，不让他张扬其特色是不可能的。与其违背下属的心愿，任其曲线发展，不如投其所好，遂其心愿，让他直线发展。只要管理者在这一点上表现出起码的开明、豁达和厚爱，下属必定能释放出惊人的能量！
对有个性的部下，要真诚地对待，要直截了当地说出想法，要信任他，委他以一定的权力，让他放手去做，让他负责。当有一件事情需要他独当一面时，要放心地把这件事全权委托给他。这样做有两个好处：一方面，这使被管理者获得了自尊的满足，因而能好好地工作；另一方面，自己的负担大大减轻。而且，还有一个好处是，当这样做取得成功时，他们以后的合作就会非常融洽。慢慢地，他们之间就形成一个良性的循环，形成一个牢不可破的坚固团体。
为了让被管理者有积极性、有自豪感、有责任心，不但要放手让他做他能做的工作，而且，要时时地对他的工作进行表扬。当他有错时，也不要当面指责批评。不要担心会被被管理者超越，有个性的下属虽然工作卖力，却未必愿意越过你。而且，即使他真的超过了自己，那也未必是坏事，这对你或许更好。因为下级能干，也是管理者的光彩。
最后还要强调的是，对有个性的被管理者，要对他委以重任，以激发他的自尊心。
7．6 对下属不要一味迁就
一团和气的管理者就是好管理者吗？不是。俗话说：“虎不啸不威，龙不吟不贵。”有时候作为管理者，有意识地发怒或者是采用其他严厉的态度，可以震慑下属，从效果上来讲，更有益于管理。