“千里马”在眼前扬蹄而去，有些企业的管理者却视而不见，只是一个劲地哀叹：人才难觅，而失去了一次次抓住缰绳的机会。
虽然，伯乐相马术已是昨日的黄花，但是，伯乐那种识才、爱才、用才的精神，仍然值得我们现代人学习。企业的管理者更应如此。
8．1 高度重视人才的作用
在人力资源市场上，不同的人员都有自己不同的身价，虽然我们有时不一定能精确地计算出这一身价，但人们心目中总有一个大致的估计。
作为一个经营者，应该很清楚哪些费用是可以节约的，而哪些成本是必须付出的。如果我们在重要的人事管理和安置上过于斤斤计较，从表面上看，有可能由于低费用使企业节省了一笔开支，但由于人员使用不当，却可能使企业蒙受更多、更大的损失。
比如，直接的损失是人们对自己角色认识不清或不满意，导致缺勤、旷工和离职等。那么，这些现象会产生人力资源使用不充分、人员培训和调整的成本提高。再有，由于心理的不满，导致人们在生产行为上质量下降，怠工；甚至产生事故，这都会加大成本。
此外，士气低落、不满情绪的形成和扩散还会影响到群体中的人际信任和尊重。
俗话说：“物有所值。”如何衡量和确定这一人力资源的成本，也要符合经济规律和市场规律。一般来说可从个体、群体和环境这三个方面考虑。
1个体不可替代性
首先，个体能力与作用的不可替代性是最重要的，是衡量人才价值的最根本因素。克莱斯勒汽车公司由于有了亚科卡的加入，使企业重新获得了竞争的能力，企业投入从管理生产的高效回报中得到了补偿。但是，在高薪聘请人才的时候，企业也要考虑到他与部门的配合和适宜性。
2群体因素
我们经常看到和听到一些人事管理失败的例子，很多在某一环境中成功的管理人才，却往往在另一个环境中不能发挥其应有的作用。这也就是说在人事安排上，企业忽视了其操作上的风险，个体能力的发挥，有时是受到群体因素制约的。企业应预测到管理者可能给自己带来的收益，并要衡量和评估这一收益对企业生存与发展的意义和作用。
3所处的社会环境
人力资源的成本，应决定于这个环境对这一资源生产和维护的费用。如果企业提供的条件低于社会环境的标准，无疑会造成人员的流失或低生产绩效。但如果条件过高，超出社会的平均水平，也会产生问题，至少是企业的其他人员产生不利的影响。
8．2 是人才就要留住他
近年来，世界各国的大公司都在完善企业自身的聘用机制，以求更多地吸引那些才华横溢、雄心勃勃的人才。即使如此，仍有许多人才悄然而去。显而易见，一家公司流失的人员越多，它必须重新物色的人才也就越多。今天，不论是那些新崛起的小公司，还是那些兴旺发达的大公司都发现吸引人才越来越难，因为它们的竞争对手也纷纷推出相似的甚至更加优惠的用人举措。
许多公司一边不断大规模招人，一边却听任人才大量流失。
持续不断地招聘新员工常使企业疲于奔命，甚至导致企业效益的下滑。如今各类管理人才变得越来越挑剔，要求越来越高，而日益增多的猎头公司也虎视眈眈，你的公司若留不住人才，就必然要付出更高昂的代价。留住人才显然已成为至关重要的问题了。
德国奥恩公司忠诚性研究所主任施图姆教授说：“要在对劳资双方都有利的时期，尽可能留住对公司忠心耿耿的雇员。”施图姆认为，任何留住人才的战略都必须由各位经理来执行，而不仅仅是依靠人力资源部门。
留住人才的最大问题在于中层管理人员。那些任职在3年以内的管理人员要完全靠自己打开局面，他们常为此感到灰心丧气，也很容易受影响。如果他们得到的待遇和关心不像签约酬金那么慷慨，他们就会很快离开。然而，最令人担心的是任职时间在3～8年的管理人员。这些经理介于新人与高层管理者之间，一般年龄在40岁左右。他们可能很精干，极富创新精神，甚至对公司非常重要，但许多人都是默默无闻地埋头苦干，却很少得到奖励和提升。对此，美国职业系统国际公司总裁贝弗利说：“他们在企业中往往不受重视，因而备感失望。这的确是一个严重的问题。”
那么，什么因素能够促使这些人留下呢？沃尔克教授说：“人们往往以为是金钱，其实并非如此。雇员在一段时间内会关注薪水，但雇员如果对工作失去了兴趣，单单靠金钱是不能留住他们的。”
许多公司发现，提供留住人才的条件确实很难。这些条件包括对工作的满意程度，对集体归属感，处理好工作与生活之间关系的能力，以及个人发展的机会。但留住人才的艺术和经验告诉我们，这些东西虽然抽象而且难以捉摸，但却是非常重要的。因此，虽然一些留住人才的计划主要包括增加奖金和公司提供后勤服务，以及使生活更加舒适的特殊待遇，但更加重要的战略则是以发展计划为核心。而这种计划绝不是我们在20世纪80年代见过的那种计划。当时，许多公司武断地决定哪位员工在什么样的工作岗位上得到什么样的培训。这也不同于90年代初公司企业的态度。当时公司把雇员当作自由人，要求他们自己花钱去提高技能。
现在则不同了。
此刻，公司回过头来对员工们说：“我们将做出让步，向你们提供发展和提高的途径。我们将就地开办课程，使你们能够更加容易地跟上时代的发展，我们还将提供顾问和测评并帮助雇员在公司内部找机会。”这样，他们不必离开公司就能找到更合适的岗位。
值得注意的是，这类新计划充分发挥了不同层次雇员的能力，提前给予他们晋升机会并安排不同的工作，以期从公司内部培养出公司未来的领导人。
例如，美孚石油公司的管理人员均在公司内部层层筛选，以发现企业未来的超级明星，使其参加公司新的全球业务的领导，而且使该发展计划中的每一位新人轮流到公司的不同职能部门工作，并且为每人都配有一位“发展联络人”，由一位不是其老板的经理担任。
当然，并非所有的员工都能够立即得到晋升的机会，假设某雇员一直颇受好评，并渴望得到晋升，但目前没有空缺的职位。老板可以对工作人员实行重组，让其担任一项需要几个月才能完成的特殊任务。因为雇员在一项引人注目的工作中突然离开会感到内疚，这还可以使公司有几个月的喘息时间，找到这名雇员期盼的晋升机会。
然而，即使是最好的办法有时也会失败，关键人物仍会离开公司，但挽留人才的努力不应受到影响。公司应在雇员跳槽半年后打电话给他们，请他们回答“你离开公司的真正原因是什么”等问题。或以亲切关怀为借口，尽力争取跳槽的员工重新回到公司来。
新草看上去可能更绿一些，但事实往往并非如此，所以应该叫他们回来，并告诉他们公司非常想念他们。第一次雇用他们时可能由于了解不够而不知道他们的价值并做出相应承诺，但在第二次你就可能发现金矿。
8．3 选拔人才须讲究方式方法
企业组织类似于生命有机体，需要通过“吐故纳新”和“去芜存菁”，与外部进行持续的物质和能量交换，以保持自身的活力并提高素质。招聘新员工作为企业增加人力资源总量，改善人力资源结构的主要方式被广泛采用，那么如何在多种招聘方式中选取最佳的方案呢？
当前，企业招募新员工可采用的方式大致有以下几种，到大专院校、中专、职校录用应届毕业生，利用各类媒体刊登招聘启事，委托就业中介机构物色人才，或是直接到人才招聘市场上设摊招聘。
应届毕业生的优势在于经历单纯、理论基础好、可塑性强，不足之处是缺乏实际工作经验，上岗后需要一定时间的适应期。通过媒体发布招聘广告，一般会收到大量的应聘资料，也能起到宣传企业的效果，但是需对求职者信息的真实性作出甄别，会耗费大量的人力物力，费用也较高。参加人才招聘市场组织的招聘会，则往往受到招聘会本身宣传力度和高级人才心态的局限，应聘对象的数量和质量难以保证。
委托中介机构物色人才，虽然需要支付一笔不菲的佣金，但是被推荐的候选人一般都经过人才公司的筛选，有些甚至就是根据企业的要求有针对性地猎取而来的，因此招聘成功率较高，上岗效果也较好，一些规范化的人才公司还能提供后续服务，使招聘企业感到放心。
几种招聘方式各有优缺点，招聘企业只有根据招聘岗位的具体情况，选择适合自己的招聘方式，才能少花钱、多办事、办好事。
如果招聘企业重在员工知识结构的更新和人力资源的长期开发，则录用大中专毕业生是较好的选择；如果企业希望能够得到的是具备相当工作经历的中下级职员，并且储存一批相关行业和专业的人员资料以备日后之需，媒体广告无疑是首选对象；招聘会与媒体招聘广告的适用范围大同小异；不过，现场与应聘者的直接交流可以为招聘负责人员提供不少有价值的信息。
如果企业需要的是中高层管理人员，委托猎头公司招聘具有其他招聘方式无可比拟的优势。首先，企业的这些岗位一般都有现职人员，在没有物色到更佳的替换对象前，不适宜通过媒体大张旗鼓地进行公开招聘，影响现职人员的工作积极性；其次，能够胜任这些岗位的候选人也多已名花有主，薪水、地位相当有保障，不会轻易“跳槽”，即便有换单位的意向，也较倾向于暗箱操作，不愿在去向未定之前闹得满城风雨，领导、同事都知道，他们投寄应聘材料和参加招聘会的可能性不大；第三，专业化的中介公司一般都有固定的猎取渠道和丰富的操作经验，能够在雇佣双方间进行有效地沟通，扮演一个称职的“红娘”角色。
8．4 让伯乐去识马
如何判断招聘人员的工作是否成功呢？从对公司进行的简单的调查来看，大多数负责招聘的经理并未对负责招聘人员的工作进行分析。有些人仅考核雇用了多少人，或招聘工作花费的时间，其他人则将更多的注意力放在费用上。很少有人考察被聘人员留在公司的时间。而考察雇用人员的多少只是一项简单的行政工作，实际上并没有多大意义。雇用时间的长短才是衡量招聘工作的效率和满意程度的有效指标。
仅有一种衡量你的招聘工作是否成功的标准：被聘用员工的表现如何。这种衡量标准的难点在于需要花费一段时间才能判断这些员工表现得好与坏。而且，无论是负责招聘的人员还是招聘工作的管理者，均希望尽快看到招聘工作是否成功。考核员工的表现也意味着公司应具有一套定义员工表现的程序以及评定每位员工的方法。与我合作的公司中，仅有很少一部分具有一个强健的系统。假如你是公司职能部门的负责人，你应该如何判断负责招聘人员的工作是否取得成功呢？
在此介绍几种方法：
☆负责招聘的人员是否同你探讨并明确你的需求？一个优秀的负责招聘的人员会花费必要的时间来弄清楚他将履行的职责。
但是，在这个过程中，你应该是主要的参与者，并要保证强调几项你所需要的重要技能，而并非你所希望的许多“好素质”的人。最好是先严格地分析一下表现最出色的员工所拥有的技能及特质，然后，你再试着寻找具有相同技能或特质的其他人。