俗谓“宰相肚里可撑船”。作为企业的领导人应该具有宽广的胸怀。能容纳与自己意见不同的人。不因少数人的流言蜚语而左右摇摆；不因下属的小节而止信生疑，更不宜捕风捉影，无端地怀疑。
17．1 下属需要你的信任
用人不疑是用人的一个重要原则。当然这个“不疑”是建立在自己择用人才之前的判定、考核的基础上。不用则罢，既用之则信任之。领导只有充分信任部属，大胆放手让其工作，才能使下属产生强烈的责任感和自信心，从而激发下属的积极性、主动性和创造性。
所以说，一旦决定某人担任某一方面的负责人后，信任即是一种有力的激励手段，其作用是强大的。
试想一下，使用别人，又怀疑他，对其不放心，是一种什么局面；试想一下，在你的公司里，如果下属得不到你起码的信任，其精神状态、工作干劲会怎样。假如你的公司职员情绪欠佳，精神沉郁，怨懑丛生，上下级关系怎么能融洽。这种彼此生疑生怨的状况，常是导致企业瘫痪的主要原因。
信任你的下属，实际上也是对下属的爱护和支持。古人云：木秀于林，风必摧之。特别是对于担当生产、销售、试验、拓展、探索者角色的下属而言，容易受人非议、蒙受一些流言蜚语的攻击，那些敢于指出领导错误，提建议、意见的，那些工作勤勉努力犯了错误并努力改正的，领导的信任是其最后的精神支柱，柱倒而屋倾，在此种状态下，领导者切不可轻易动摇对他们的信任。
企业老板对下属信任的同时，对下属一定要坦诚。如果出现变故及不利因素，有话要说到当面，不要在背后议论下属的短处，对下属的误解应及时消除，以免积累成真，积重难返。有了错误要指出来，是帮助式的而不是非难指责式的，相信你的下属不是傻子，好意歹意心中自明。总之，与下属经常保持思想交流非常重要。
说到信任问题，其实它是两个彼此相处的人应该具有的一个基本的和必要的要素。两个陌生的人在一起，彼此防范，没有什么信任。而一旦人们通过某种渠道互相认识熟悉后，彼此渴望的就是一种信任。
互相看不惯的人很难有信任可言，嫌隙的存在是关系恶化的起端，离自己越近越亲的人，你应该给他越多的信任。对朋友应该推心置腹。在一个企业里，副经理、部门经理之于总经理，一般职员之于部门主管，可称为手足或臂膀，理应得到很多的信任。如果你不给他们或给他们的信任不够多，都会影响到他们的工作。在家庭生活中也是这样，夫妻关系应该说是再好不过了，但如果你不给对方最多的、最大限度的信任，家庭生活也不会和睦。
要谨慎对待各方面的反映，不因少数人的流言蜚语而左右摇摆，不因下属的小节而止信生疑，更不宜捕风捉影、无端地怀疑。
而且在信任的程度上，也应该是离自己最近的最亲的，给他们以更多的信任，更广泛的更高质量的信任，因为他们非常需要，你一定要记住这一点。
17．2 把公司的秘密告诉部属
日本松下电器公司的前总经理松下幸之助用人的原则之一就是用而不疑。松下电器在创业初期不以价廉物美的产品名扬四方，这是他在博采众家之长基础上加以创新而成。一般说来，在商品竞争激烈的情况下，发明者对技术都是守口如瓶，视为珍宝，最多只透露给亲友或者家人。但是他却十分坦率地将秘密技术教给有培养前途的部属。曾有人告诫他：“把这么重要的秘密技术都捅出去，当心砸了自己的锅。”但他却满不在乎地回答：“用人的关键在于信赖，这种事无关紧要，如果对同僚处处设防、半心半意，反而会损害事业的发展。”
当然，松下公司也发生过本公司职工“倒戈”的事件，但是松下幸之助坚持认为：要得心应手地用人，促使事业的发展，就必须信任到底，委以全权，使其尽量施展才能。这是他根据自己的亲身体验而建立的人生观和经营哲学。
用而不疑是一条重要的用人原则。当然，这条原则是与疑而不用的用人原则联系在一起的。在思想上、道德品质上有疑察、认真研究，觉得不可信任之人，则一定不要用。如果失之斟酌，盲目错用，就会自食恶果。对于人才一旦委以重任，就要推心置腹，充分信任，大胆放权，决不干预。领导者对人才只有信任，才能放手让人才独立自主地行使职权，只有人才有了独立自主的地位，方可充分发挥其各种才能，只有信任，才能赢得人才忠心不渝地献身事业。
现在人们常说一句话：企业竞争的制高点是人才，而用人不疑是发挥人才作用的重要原则。用而不疑起码要达到三个不疑：
1．相信受任者能完成任务
古人云：既任须信，既信须终。对于任何任务，领导者在选人时要三思而后行，但一旦确定人选，就不要轻易地更换。千万不可一方面让其担当某项重任或参与某项工作，另一方面又怀疑其完成任务的能力。
领导者只要把某项工作任务交给有关人员后，一定要相信他们能够完成任务。当然，对他们提出明确的目标要求，实行一定的监督检查，进行适当的指导帮助，都是应该的，而这一切都是为了帮助他们更好地完成任务，决不是干扰、妨碍他们的工作，束缚他们的手脚。即使受任者的能力略微低一些，也不可疑首疑尾。首先，这种略超能力的使用，使人才处于“超载”的工作状况中，产生不适应感和奋力向上的紧迫感，为完成领导交给的任务最大限度地发挥自己的才能和潜力。这有利于人才的培养和事业的发展。
其次，让人才早担重任，在实际工作中摔打、锻炼和成长，就能使其在实践中不断提高工作能力。
2．相信成员对本部利益的忠心
团体成员之间，既然大家走到一起来了，就应精诚团结，同心同德，为完成共同的目标而奋斗。尤其是领导者对待部下，更要以诚相待，切忌对张三怀有戒意，对李四放心不下，满腹狐疑，最后闹个互相猜疑，分崩离析。
在历史上，凡是因社会关系等原因随便怀疑部下的领导者，十之八九要失败。曹操在赤壁之战中大败而回，其中一个重要原因就是他犯了用而怀疑的错误。曹军中多是北方士兵，不习水战，他启用了荆州降军蔡瑁、张允为水军首领，周瑜巧妙地运用曹操对蔡、张二人的怀疑心理，借“蒋干盗书”加重曹操对二人的怀疑，结果蔡、张二人被杀，使曹操在水战中失去得力助手，终于遭受火攻而败。
3．给受挫者成功的机会
世间任何人的经历都不会一帆风顺，常胜将军是不多见的。
人在孩提时学走路摔跤、游泳员学游泳时呛几口水，都是常事。在完成任务的过程中，由于种种意想不到的原因，受任者完成得不好，或出现了失误，领导者一定不要大惊小怪。失误了只要正确对待，帮助他认真总结经验教训，下属必然产生有负领导重托的自责感和将功补过的决心，势必为今后的工作开展打下了良好的基础。
受挫者受挫的原因是多方面的，主观的、客观的，有时还有领导者决策指挥的原因。如果一出现失误，领导者对受挫者只是一味地指责、埋怨、批评、训斥，没有给丝毫的温暖和善意的帮助，就会冷了部下的心，甚至会激化、演变为敌对情绪和叛逆心理。
17．3 疑人也用
中国古代有一个故事，说的是一位大将军率兵征讨外虏得胜回朝后，君主并没有赏赐很多金银财宝，只是交给大将军一个盒子。大将军原以为是非常值钱的珠宝，可回家打开一看，原来是许多大臣写给皇帝的奏章和信件。再一阅读内容，大将军明白了。
原来大将军在率兵出征期间，国内有许多仇家诬告他拥兵自重，企图造反。战争期间，大将军与敌军相持不下，国君曾下令退军，可是大将军并未从命，而是坚持战争。终于大获全胜。在这期间，各种攻击大将军的奏章更是如雪片般飞来。可是君王不为所动，将所有的这种奏章束之高阁，等大将军回师，一齐交给了他，令将军深受感动。他明白：君王的信任是比任何财宝都要贵百倍的。
这位令后人扼腕称赞的君王便是战国时期的魏文侯，那位大将军乃是魏国名将乐羊。
这样的事在东汉初年又依样画葫芦似的重演一次。
冯异是刘秀手下的一员战将，他不仅英勇善战，而且忠心耿耿，品德高尚。当刘秀转战河北时，屡遭困厄，在一次行军途中，弹尽粮绝，饥寒交迫，是冯异送上仅有的豆粥麦饭，才使刘秀摆脱困境。冯异治军有方，为人谦逊，每当诸位将军相聚，各自夸耀功劳时，他总是一个人独避大树之下，因此人们称他为“大树将军”。
冯异长期转战于河北、关中，甚得民心，成为刘秀政权的西北屏障。这自然引起了同僚的妒忌，一个名叫宁嵩的使臣，前后四次上书，诋毁冯异说他控制关中，擅杀官吏，威权至重，百姓归心，都称他为“咸阳王”。
冯异对自己久握兵权，远离朝廷，也不大心安，担心被刘秀猜忌，于是一再上书，请求回到洛阳。刘秀对冯异的确也不大放心，可西北地区却又离不开冯异。为了解除冯异的顾虑，刘秀便把宁嵩告发他的密信送给冯异。这一招的确高明，既可解释为对冯异深信不疑，又暗示了朝廷早有戒备。恩威并用，使冯异连忙上书自称忠心。刘秀这才回书道：“将军之于我，从公义上讲是君臣，从私恩上讲如父子，我还会对你猜忌吗？你又何必担心呢？”
说是不疑，其实还是疑的，有哪一个君主会对臣下真的信任不疑呢？尤其像乐羊、冯异这样位高权重的大臣，更是国君怀疑的重点人物，他们对告密信的处理，只是做出一种姿态，表示不疑罢了，而真正目的还是给大臣一个暗示：我已经注视着你了，你不要轻举妄动。既是拉拢，又是震慑，一箭双雕，手腕可谓高明。
上司和下属之间很容易产生误解，形成隔阂。一个有谋略的企业家常常能以其巧妙的处理显示自己用人不疑的气度，使得疑人不自疑，而会更加忠心地效力于自己。
当然，发现了下属真的产生反叛之心，并非忠耿之士，那就要毅然采取果断行动，将其剪除而后快。
17．4 力戒私心莫忌才
给人才以公平的待遇是留住优秀员工的办法。领导者还必须力戒个人私心，避免一些妒忌人才的表现，不使人感到窒息和压抑，从而愉快地为企业效力。面对卓越人才，切忌有以下行为，哪怕有一点点，也会让人心生厌倦，产生“弃暗投明”的心理。
1．视卓越人才为威胁
这是你缺乏自信的表现，也显示你未能成为一个成功的主管。
2．常以太忙为借口，逃避和他见面商讨公事
没有信心的人通常都喜欢将自己藏在象牙塔中；明知下属的才能比自己优越，故意把自己装成大忙人，逃避现实。这种自欺欺人的方法不会持久，即使你骗过自己的下属，也瞒不过你的上司。
3．对他的意见淡而处之，或吹毛求疵