1.CFO的本职工作与财务密切相关
与CFO时间分配方面的问卷结果相一致，CFO的本职工作与财务密切相关，在一系列与财务有关的管理活动中，认为“成本控制与预算管理”、“财务报告”、“投资管理”、“现金流量管理”、“内部控制”应是本职工作的CFO占到相当的比例，分别占样本的 81.92%、75.89%、77.68%、74.33%、76.12%，89.29%的CFO认为“财务控制和内部控制”对自身工作很重要，这些与财务相关的工作成为CFO主要的日常工作。
需要特别指出的是，股份制企业中的CFO认为“对外报告财务信息”很重要的程度要显著地高于非股份制企业的CFO，一定程度上表明资本市场和监管机构对股份制企业的信息披露要求对CFO的本职工作产生了重大影响。
更加具体地分析CFO对其本职工作的看法可以看出，多数CFO（89.73%）都认为自己的本职工作应当将“财务战略”包括在内，而且93.3%的被访者认为“制定和实施财务战略”很重要，这都表明财务战略应该是CFO日常工作的工作重点。有关CFO时间分配的问卷结果也佐证了这一点，62.95%的CFO认为自己花费大量的时间与财务部门下属打交道，说明我国CFO已经认识到自己在公司财务上的战略性作用。
另外，CFO对“风险管理”的认可并未与其主要日常工作同步，认可“风险管理”的CFO比例为69.64%。由此看来，CFO的日常工作依然以与传统财务相关内容为主，对于相应的风险因素并未给予足够的重视，如果CFO对伴随本职工作的风险因素估计不足，随着企业经营活动的逐步开展，风险因素可能会成为企业发展的一个隐患。
按照本职工作对CFO进行分类的结果表明，CFO可以分为三类：全能型，CFO既要负责内部管理也要负责对外的财务报告，要求比较高，要有全面的能力；单一功能型，CFO或者只强调负责内部管理或者只强调负责对外的财务报告，要求集中在单一的本质工作上；弱化型，对CFO的要求不高，既不要求CFO负责内部管理也不要求CFO负责对外的财务报告，CFO只能起到一项辅助的作用。与此相关的是，按照职能对CFO进行分类的结果表明，CFO也可以分为三类：决策型，CFO在制定公司决策的过程中发挥重要作用；决策和支持结合型，CFO在制定公司决策的过程中发挥着一定的作用，也为决策提供需要的信息；支持型，CFO在制定公司决策的过程中只作为决策支持者出现，为决策提供需要的信息。
我们发现，弱化型和支持型的CFO占很大比重，分别为大约39%和40%，而认为CFO应该是全能型和决策型的CFO分别大约为31%和25%，这说明对CFO的认识还很不一致，定位还是集中在支持者和辅助者上，这会影响CFO作用的发挥。同时，也有部分CFO在决策中发挥作用，这有利于大家对CFO定位的改善和提高。
虽然CFO参与了公司财务有关的众多事务，但是对业绩评价的重视程度还有待加强。从发达国家的经验来看，业绩管理是股东价值管理的核心。从问卷的分析结果看，目前CFO对业绩评价的认可度还未到核心职能的位置。
同样，激励机制也是实现公司战略的重要措施，从调查结果来看，我国CFO认可的激励方式主要是职位升降和浮动薪酬，分别有65.63%和59.15%的CFO认为这两种方式是有效的激励，而对股票和期权的认可程度较低。这表明多数CFO认为最有效的激励机制并非与业绩评价指标直接相关的措施，再次验证了在公司建立一体化的业绩管理体系还不是多数CFO所关注的重心。
2.CFO参与公司战略：偏重财务战略
大多数CFO认为“参与公司战略规划”对CFO很重要（81.25%）。CFO的时间分配也印证了这一点，70.76%的CFO认为自己花费很多时间与公司CEO及其他高管人员打交道，花费时间的平均得分为1.70分。
从问卷结果来看，CFO认可所参与的战略属于偏重财务的战略，多数CFO认为应参与的战略规划包括“投资战略”（认为该选项很重要的CFO比例为90.85%，重要性平均得分1.92）、“收购与兼并”（认为该选项很重要的CFO比例为94.87%，重要性平均得分1.94）和“资产重组”（认为该选项很重要的CFO比例为94.2%，重要性平均得分1.94）。
“销售战略”、“设备投资”和“供应链战略”这三方面的工作在CFO整个工作中的重要性没有财务战略的地位那么突出，认为“销售战略”很重要的CFO比例为39.96%，重要性平均得分1.35；认为“设备投资”很重要的CFO比例为32.37%，重要性平均得分1.24；认为“供应链战略”很重要的CFO比例为20.54%，重要性平均得分1.11.
实际上，“销售战略”中的定价、渠道选择、赊销政策制定、应收账款的回收都需要财务部门密切参与；“设备投资”过程中的投资可行性分析、融资方案的设定需要财务部门配合；“供应链战略”所涉及采购战略的制定、供应商选择、生产成本控制等，财务部门的参与至关重要。我国企业内部部门之间的协同工作存在一些障碍，财务部门不能有效地参与到公司经营的各个环节，企业需要致力于流程的重组，以整合内部组织和资源。
我国CFO对研发战略的认可程度不高，仅有25.45%的CFO认为研发战略重要，重要性平均得分为1.11分，研发战略是企业长期生存的基石，研发项目可行性的评估也必须要有财务部门的参与。目前许多新型的评价方法，如期权方法日渐用于研发项目的评价之中，这不仅要求CFO旗下的财务部门参与其中，而且必须对新型工具烂熟于胸。我国CFO对研发战略认可程度不高的原因可能有几点：一是我国企业开展的研发项目很少；二是我国企业开展研发项目时并没有详细论证项目前景、项目可行性；三是即使项目需要论证，但是企业内部部门分割的实际状况，使得财务部门并未参与研发项目。
只有少数CFO认为应参与公司战略联盟的建立（认为该选项很重要的CFO比例为31.7%，平均得分1.22），这样企业丧失了借助外部力量拓展业务的机会。战略联盟的意义很广泛，销售伙伴、供应伙伴、投资伙伴等是战略联盟的典型；实现外包活动的重要渠道之一也是与外部企业建立起战略联盟。战略联盟是与兼并收购同样重要的一种扩张手段，这一手段已经在世界顶级企业中得以充分应用，借助战略联盟企业可以实现资源共享、联合抵御竞争威胁或抗拒生存危机，亦可用较低的资本成本实现经营扩张。我国企业在利用战略联盟方面尚有较大空间。
按照认可的公司战略对CFO进行分类的结果表明，CFO可以分为三类：并购型、内部管理型和并购与管理结合型。并购型的CFO大约占30%，内部管理型的CFO大约占20%，并购与管理结合型的CFO大约占50%，这印证了我国的CFO即使是参与决策也偏重于财务决策，而忽略了经营方面的决策，我国的CFO需要对企业的经营活动投入更多精力。
仅有30.58%的CFO认为参与“公司信息管理”很重要。可以解释的原因有二：一是公司尚未开发整合的信息管理系统，财务信息的提供依赖独立的财务系统；二是公司的信息系统由信息部门主管，财务很少参与。两种情况都在一定程度上妨碍了财务提供适时的经营信息（财务的独特要求显然不是信息部门所能替代的），或提供分析性工具。这在某种程度上表明，CFO提供的决策支持依然有限。
我国CFO对参与“公司文化战略”和“人力资源战略”的认可程度极低，认为“人力资源战略”很重要的CFO比例为11.38%，重要性平均得分0.86；认为“公司文化战略”很重要的 CFO比例为8.04%，重要性平均得分0.75.
人力资源是企业经营活动的参与者、推动者、实践者和设计者，我国CFO参与“人力资源战略”管理的程度不足，使得“员工素质不够”成为影响财务职能发挥作用的制约因素。进入20世纪90年代，科学技术的迅速发展和企业经营中人才的地位日益突出，使得文化管理在企业管理中的地位和作用也显现出来，企业之间的竞争已经由产品竞争发展到深层次的公司文化的竞争。公司文化就好比一个企业的灵魂，优秀的公司文化可以大大增强企业的凝聚力、员工的创造力，因此公司文化建设作为一种新的管理活动，在企业管理中的应用日益广泛。公司文化的建设要求公司全体员工热情参与、倾力支持，并得到公司内部广大员工的认可，作为公司高管人员的CFO当然不应游离于公司文化建设之外；CFO对“公司文化战略”认可程度不高的现状，表明目前阶段我国公司文化的建设还是一个薄弱环节。
重视财务战略是全球CFO的共性，对非财务战略的贡献则表明了CFO对公司其他重要战略的参与度。我国CFO对财务和非财务战略的重视程度如此悬殊，证明CFO成为经营伙伴目前并非一种普遍现象。
3.CFO负责与税务部门、银行的协调工作
从企业外部的协调工作来看，与税务部门的协调成为 CFO工作的重心，51.12%的CFO认为自己花费大量的时间与税务部门打交道；银行贷款依然是企业融资最重要的渠道，企业结算也是财务的核心业务之一，银行理所当然成为CFO对外协调的一个重要部门，35.71%的CFO认为自己花费大量时间与银行打交道。相比之下，CFO与政府主管部门及其他监管机构的协调过程中花费的时间要相对少一些，26.34%的CFO认为自己要花费大量时间与政府主管部门及其他监管机构打交道。
这一现状产生的原因可能有二：（1）随着我国市场经济发展程度的日益加深，我国企业与政府之间的关系日渐脱钩，政企分开已经取得一些积极成果，CFO与政府或监管机构的沟通时间随之减少，而是更多地注重与企业经营密切相关的利益主体如税务机关、银行等机构加以沟通。（2）CFO更多地负责与财务相关的业务，税收、融资等业务主要由CFO来加以处理，而企业与政府及监管机构的沟通并未显著减少，沟通由CEO等其他高管人员来完成，只是CFO没有更多地参与其中而已。