1957年，刚刚荣升台北市第十信用社董事会主席的蔡万春面色肃然，在台北的金融同行中，“十信”太渺小了，小到根本无人去理睬它。台北有的是信用良好、资金雄厚的大银行，稍有点名声的商家企业都把钱存放到他们那里去了。
蔡万春深知自己的实力不可与资金雄厚的大银行较量。但他又坚信，大银行虽然财大气粗，它不可能没有“薄弱”或“疏漏”之处，那些“薄弱”或“疏漏”之处，就是“十信”的生存之地！
蔡万春在街头巷尾徜徉，与市民交谈，跟友人商榷，终于发现了各大银行不屑一顾的一个潜在大市场——向小型零散客户发展业务。
蔡万春大张旗鼓地推出1元钱开户的“幸福存款”。一连数日，街头、车站、酒楼前、商厦门口，到处都是手拿喇叭、殷殷切切、满腔热忱向人们宣传“1元钱开户”种种好处的“十信”职员，而令人眼花缭乱的各种宣传品更是满城飞。“十信”的宣传活动令金融同行们大笑不止，人人都在嘲讽蔡万春瞎胡闹——“1元钱开户”？连手续费还不够哩！
但是，精诚所至，金石为开。奇迹出现了：家庭主妇们、小商小贩们、学生们争先到“十信”来办理“幸福存款”，“十信”的门口竟然排起了存款的长队，而且势头长盛不衰。没过多久，“十信”即名扬台北市，存款额与日俱增。
迈出了成功的第一步，蔡万春信心倍增。“不能跟在别人后面走，一定要创新路！”蔡万春经过仔细的观察分析，又发现了一个大银行家没有涉足的市场——夜市。随着市场的繁荣，灯火辉煌的夜市不比“白市”逊色多少，而银行是不在夜晚营业的。蔡万春大胆推出夜间营业，台北市的各个阶层一致拍掌说好，许多商家专门为夜市在“十信”开户，“十信”誉满台北。
就这样，“十信”汇涓涓细流以成大海，很快发展成为一个拥有17家分社、10万社员、存款额达170亿新台币的大社，列台湾信用合作社之首。
资金雄厚了，蔡万春又有了新打算。1962年，蔡万春访问日本。日本闹市区的一座又一座金融业的高楼大厦给他留下了深刻的印象，他觉得这些雄伟壮观的大厦不仅令人难忘，更给人一种坚实感、信任感。回到台北，蔡万春就不惜重金在繁华地段建起一幢幢高楼大厦。原先讥笑过蔡万春的金融界同行又笑了。但是，他们还来不及将笑容收敛起来，就瞪大了眼睛：“十信”的营业额竟直线上升，原先属于他们的那些客户，也一个一个地跑到“十信”去了。
一个小小的点子，就可以在激烈的竞争中得以胜出，总是因循守旧地围着一个传统的模式转，是很难做到这一点的。欲成大事者，一定要善于出奇制胜。
在一个全国性的酒类博览会上，很多的国内知名品牌厂家蜂拥而至，一家名不见经传的小厂也想去占一席之地。但由于场面之大，远超出酒厂领导的预测，小酒厂的产品和参展人员被挤在一个小角落里，虽然产品是运用传统工艺精心酿制的结晶，但从包装外观和广告宣传上，都很难让经销商认可。直到博览会将近尾声，小酒厂的产品依然无人问津，一无所获。厂长为此一筹莫展。
这时供销科的科长突然来了灵感，对厂长说：“让我来试一下。”只见科长取两瓶酒装在一个网袋里就往大厅中心走去，这一举动使得厂长莫名其妙。
只见这位科长走到大厅中央人员稠密的地方，突然一不小心，将两瓶酒掉在地上，碎了，顿时大厅内酒香四溢。可以想见，到这个博览会参展和订货的都是些品酒专家，当时很多人就从这飘散的酒香中得出了结论——这肯定是好酒。就凭这酒香，小厂两年生产的产品，在一个多小时内被订购一空。由于厂长说暂时不想扩大生产规模，以保证产品质量，使得很多经销商只有望洋兴叹的份了。
从此，小厂的品牌，一举成名，产品供不应求。
2．先苦后甜，运用让步能成功
做事时，先利用苛刻的条件，压迫式的降服让对方疲于奔命，满肚苦水，再给对方一些甜头，往往具有奇效，这就是所谓的“先苦后甜”。因为经过这种由“苦”到“甜”的比较，即使甜头很小，一般的人也会感觉到满意。
飞机晚点，最先预报晚一个小时，等一会儿又预告只晚半小时，最后只晚20分钟。飞机到达时旅客都非常高兴，不仅没有抱怨，而且赞扬这家航空公司能为旅客着想，尽量按时到达。
为什么如此呢？因为人们通常有这样一种心理状态：如果原来认为很难的问题，后来较容易地解决了，心里就会觉得异常高兴；反过来，如果原来认为较容易，后来却出乎意料的难，这时就会令人垂头丧气，觉得不痛快。
“先苦后甜”的策略，正是利用了人们的这种心理特点。这一策略在竞争中常常十分奏效。这种商业谈判中经常运用的策略，基于同一事物的价值，在具体运用上因人而异。
谈判中运用先苦后甜策略的具体方式很多，例如在给谈判对手提出比较苛刻的条件后，又在谈判过程中给对手提供美好的、令人难忘的款待，恰到好处地略施小恩小惠，赠送适当的礼品，陪同谈判对手观光旅游等，都是可以视对方的兴趣爱好而采用的。
有家公司想买另一家公司的材料，买方想要卖方在价格上给些折扣，但又估计自己如果不在数量上做相应让步，对方恐怕难以接受这个要求。于是，他运用了“先苦后甜”的策略。在谈判中，除价格外，他还同时在其他几个方面，如运输条件、支付条件、交货期限等，提出较为苛刻的条款，作为洽谈的蓝本。在针对这些条款的讨价还价中，他有意让卖方意识到，在几项交易条件上，他都让步。这样，在卖方感到满意的情况下，他提出价格折扣问题，结果没费多少口舌，这买卖就做成了。
这里，卖方之所以能够接受买方的价格折扣要求，是因为卖方在价格上作让步之前，已经从买方那里占了不少便宜。其实，这些“让步”是买方本来就打算给予卖方的。
当然，这一策略的运用要适当，“苦”得没分寸，对方就会觉得你缺乏诚意，就会中断或者退出商贸活动，从而导致合作的失败。这是在使用这一策略时应特别注意的。
3．引而不发，吊足对方胃口
有些时候在与对手竞争时，为了获取最大的利益，我们可以适当制造形势却不轻易松口，让对方着急紧张，以致再次妥协。
1984年，我国上海某无线电厂进行技术改造，需要从日本引进框架模具生产线。卖方是日本的某厂，该厂的设备属世界一流，该厂委托某商社作为商务代理。而某商社也是世界上一流的大公司，它的业务渠道广阔。为了交易成功，该商社的一位部长与某厂厂长一同前来我国上海参加谈判。谈判前，日本某厂已经获得我国政府部门批准的进口用汇额度情报，这对我方来说极为不利。
谈判一开始，日方报价为350万美元，经我方代表努力，反复讨价还价，价格逐渐降至293万美元。这个价格基本上符合引进方的要求，应该说是可以成交的。但我方主谈估量了当时的情况，凭他的经验，认为价格仍存在进一步下调的可能。于是，我方主谈对日方代表说：
“贵方在设备的报价上做出了不少努力，我们深表感谢。可问题是经过我方核算比较，还是觉得有些高，希望贵方进一步考虑，明天上午报一个更优惠的价格。”第二天上午9时，双方在日本某商社的上海事务所继续谈判。某商社的部长发言说：“经过反复核算，价格实在是不能再降了，再降就亏本了。我们总不能做亏本买卖吧？”我方主谈听后郑重地说：“如果情况确实是这样，我们的谈判只能到此为止了。不能成交我们很遗憾。不过，贵方为了这个项目曾多次来上海，我们深表感谢。”他一边说一边离开座位，我方的其他谈判人员也纷纷离开谈判室。
我方主谈在告辞时对商社社长说：“今天晚上6点，我方在上海大厦宴请，欢迎光临。”
日方由于此事出现了出乎意料的情况，心情不好，答道：“主谈先生，宴请，我们不去了，好吗？”
我方主谈十分冷静：“我方安排今晚的宴请活动，事前是征得贵方同意的。至于去不去，贵方自行考虑。”
这次谈判仅仅用了29分钟，谈判没有成功。虽然我方代表对于这亟待上马的项目心急如焚，但也为主谈能恰到好处地运用“走为上”的谈判策略充满了信心。
在晚上的宴会桌旁，我方主谈很随意地问某商社的部长：“上午我们离开后，你们对这个项目有什么新的想法吗？”
这位部长急急地说：“不瞒你说，上午你们一走，我们就进行了紧急商量。某厂表示再降价就亏本了，可不降价你们又不答应，为了促成这笔交易，我们商社愿意从佣金中拿出5万美元，不知贵方能否接受？”
我方主谈听了之后一阵高兴，可表面不露声色地说：“今晚我们好好喝一杯吧！业务上的事嘛，既然贵方愿意做出让步，那就明天再谈。”
本来某厂厂长买好了回日本的机票，可为了第二天的谈判，决定延期一天返回。
结果，在第二天的谈判中，日方决定再让价10万美元，最后以283万美元成交。
1985年，江苏仪征化纤工业公司总经理任传俊主持了一次和原联邦德国吉玛公司的索赔谈判，对手是理杨·奈德总经理。索赔的原因是化纤公司引进的圆盘反应器有问题，中方提出索赔数是1100万马克，而德方只同意赔300万马克，差距甚远。这场马拉松式的谈判长时间僵持不下。此时，任传俊建议休会，并提议第二天陪理杨·奈德在扬州游览观光。在风景宜人的扬州大明寺，任传俊对德方代表介绍说：“这里纪念的是一位为了信仰六渡日本，双目失明，终于达到境界的中国唐朝高僧鉴真。今天，中日两国人民都没有忘记他。你们不是常常奇怪日本人的对华投资为什么比较容易吗？那其中重要的原因就是日本人了解中国人的心理，知道中国人重情谊。”接着，他对理杨·奈德笑着说：“你我是多年打交道的朋友，除了彼此经济上的利益外，就没有一点个人之间的感情吗？”
理杨·奈德十分感动，在以后继续进行的谈判中，任传俊开门见山地说：“问题既然出现在贵公司身上，为索赔花费太多的时间也是必要的，反正是要赔偿嘛……”理杨·奈德耸耸肩说：“我公司在贵国中标，总价值才1亿多美元，我无法赔偿过多，我总不能赔着本干。”这时，任传俊抓住江苏仪征化纤工程是当时全世界最大的化纤工程这样一个事实，当仁不让地说：“据我得到的信息，正是因为贵公司在世界上最大的化纤基地中标，才得以连续在世界上几次中标，这个账又该怎么算呢？”巧妙的反问让理杨·奈德一时语塞。接着，任传俊诚恳地说：“我们是老朋友了，打开天窗说亮话，你究竟愿意赔多少？我们是重友谊的，总不能让你丢掉饭碗。而你也要为我想想，我总得对这里1万多名建设者有个交代，你说对吗？”结果，“同意赔偿800万马克，”理杨·奈德说，“我付了钱，可我心里痛快！”
通过以上的事例可以看出，做事时，若与对方出现争执，且已达到了互不相让，横眉冷对的局面时，为了避免直接冲突，制造一些形势，挠乱对方心理再让其感到局面不利。最后，装出退步的样子，给对方些甜头，往往能达到自己的目的。但是，必须注意，这种策略对自己的合作者或是对方比较坦诚时不宜运用，因为这样往往会得一时之利而失去了长远的利益。
4．出奇制胜，做事就要敢于与众不同
没有规矩，不成方圆。生活离不开各种各样的规矩，有些规矩我们一定要遵守，但有些却不必。完全按旧规矩办事的人同机器人又有什么两样呢？规矩是人定的，而随着时代的发展，有一些必然会被打破，而能打破这些规矩的人往往能做出一番事业。
弗雷德·史密斯就是因为打破了只允许美国邮政总局在美国寄送邮件的规矩，成功地创建了联邦捷运公司，并且影响了这个世界。
打破规矩的一种方法是连续不断地问“为什么”。首先确定限制你解决问题的规矩，然后问为什么这是一条规矩。当你得知一个解释后再次问为什么，接着再问为什么。这种方法可以防止你满足于通常的解释，并且使你能够以不同的视角看这些规矩。
1980年，建立新闻电视频道的好几次尝试都遭到了失败。当特德·特纳开始经营有线新闻广播网（CNN）时，很多人预测他会破产。但是由于报道及时，CNN的新闻报道总是先于美国的其他三个大型广播电视网，因此观众人数不断增长，从170万户上升到8000万户。规矩是人定的，为了脱颖而出并获得成功，你就必须运用创造性思维，敢于打破规矩。
1990年荣事达的产销量在全国洗衣机行业名列第四，到1995年产销量达到127万台，一举夺得行业第一。从行业第四到第一这一惊人突破，伴随着的是理性思考、逆向思维与大胆决策。1995年我国主要电器产量比上一年有较大幅度的下滑，荣事达也出现1990年以来首次负增长。市场风云瞬息万变，面对此严峻形势，荣事达一锤定音：压缩产量固然能求稳妥，但难以出奇。现在大家在减产，我们争第一的机会来了。
在激烈的竞争实践中，荣事达感到，作为经营主体的企业，希望中国能有一个公平、有序、规范的竞争环境。所以应当在全社会提倡企业自律。正是基于这样的深思熟虑，荣事达于1997年5月向社会颁布《自律宣言》。1998年又推出了《市场竞争道德谱》，以韵文的形式表达了他们倡导市场竞争道德、规范市场秩序、推动经济发展的坚定信心。竞争自律、规范营销成为荣事达加速发展的重要策略和特色。
在短缺经济时代，卖方决定市场交易，消费者只得屈从于企业利益，但是，在经济过剩时代，买方决定市场交易。荣事达提出不仅要向消费者负责，还要向社会上所有利益相关者负责。也就是负责范围从单一投资者、消费者拓展到众多方面的利益相关者。
社会市场营销观念目前在西方深入人心，美国已有半数以上的州修改了“公司法”，规定企业必须对利益相关者负责。荣事达现在已经站在了世界的高度，而原因就在于其敢于打破传统观念和旧规矩，不断创新，实现了与西方发达国家最新营销理念的对接，成为我国百强企业之一。
5．以迂代直，做事要会用“苦肉计”
生活中，欺骗已是一种常见现象，我们每个人都可能遇到，譬如一时疏忽，把钱物给了别人，这时，如果对方觉悟高，有良心，事情就会好办一些，你只要直截了当说明情况，就可能得到解决；如果遇到一个没有道德的人，直接对他去说，他就可能不承认，你只能是哑巴吃黄连，有苦说不出。但是，面对这种情况，你不妨避开直接交涉的思路，采用迂回战术，就可能摆脱困境。