对于出色的工作要给予充分的鼓励，对于不足的工作提出意见。精神推动如果结合物质奖惩，效果会更好。
全局统御
如果通过授权的方式，在相对轻松的工作压力下，仍然握有对部门全局的大权，不至于“大权旁落”，那么，授权无疑是一种令人赏心悦目的选择。而实际上，授权把主管们从具体事务中解放出来，使他们有更多的时间和精力思考全局的问题，他们往往比事事躬亲时更能统御全局。
有效的全局统御会在三个层面上进行：
①对组织的控制——高明的主管常常采用纵向划线、横向划格的管理模式来实现组织控制。纵向划线即界定各部门对上、下的权限；横向划格即界定下级各部门之间的权限。这种界定的结果是：各部门在宏观上纳入自己的控制轨道，在整体规定的线路上按部运行，在微观上使他们在划出的方格内充分享受自己的权利，灵活有效地运转。使各部门既处于自己指挥之中，又不能成为指挥不动的独立王国。
②对工作的控制——主管对工作的控制表现为静态和动态控制。静态控制是对工作目标、工作计划、规章制度的制定做到心中有数；动态控制是在工作过程中，为预防和纠正失误、偏差而采取的指挥、调整和协调手段。
③对员工的控制——主管们往往对控制“人”感到头疼，在对人的控制上，更显不出主管们“方法与艺术结合”的能力。除了选择好控制时机，最重要的是控制程度的把握。对员工的控制既要坚决果断，又要防止粗暴武断；既要讲求时效，又要防止操之过急；既要反应灵敏，又要防止“神经过敏”。高明的主管会懂得在“过”与“不及”之间寻找最恰当的点。
6．产品质量很重要
史迪威是一家位于北卡罗来纳州食品厂的总裁。在公司发展徘徊不前的时候，他了解了这是产品质量的问题。明确问题方向之后，史迪威先生开始了他的改进计划。他避免了紧锣密鼓的方式，他认为，这种方式除了在精神上给员工带来沉重压力之外，不会有太多的好处。这种负面效应会抵消产品质量改进后的相当一部分成果，史迪威先生采取了温和的手法。他请了广告策划的专家，以轻松愉快的形式向员工灌输产品质量意识，使之深入人心，不断地得到巩固，从而成为员工的自觉行为。不仅如此，史迪威先生还经常走出他的办公室，就产品质量问题和员工们展开讨论，交换意见。从此他收集了许多质量改进的设想建议。
史迪威先生的努力终于换来了成功。全公司形成了强烈的质量意识，公司的销售额直线上升。可就在年底，细心的员工发现了这样一个颇为为难的问题，此次出厂的一批罐头虽然仍受到了顾客的欢迎，但遗憾的是，这批罐头在密封方面却存在一定的问题，不符合公司对此环节的严格规定。就是否继续发货这一问题，员工们犯难了，他们把问题摆上了史迪威先生的办公桌，他们等待着史迪威先生的回答。
史迪威先生的回答让每一个员工都感到意外，“照发不误”。史迪威先生就为这简短的一句话毁去了自己的所有努力。他自己订立了关于产品质量的严格标准并要求每个人严格执行，可现在，又是他自己违背这个原则作出了决定，史迪威失去了在员工中间建立起来的威信，没有人再会相信他的决策了。其实，当员工们把要不要发货的报告呈上来的时候，史迪威先生就应该清醒地意识到：员工所以这样做，全是因为自己严格要求、训练的结果，表明员工是何等地重视产品质量，史迪威先生的回答无疑是告诉他们，所有订立的要求大家严格遵遁的规则都是一纸空文，毫无意义，随时都可以撕毁、推翻。史迪威自己搬了石头砸了自己的脚。你可以预见，员工们对史迪威先生的所作所为会感到如何的失望，正所谓上行下效，既然管理者都可以这样言行不一致，出尔反尔，自己作为下属，更没必要去遵守那一套东西了，不可避免的是，公司的产品质量如江河日下，一日不如一日。而在危急关头想要再次力挽狂澜，恐怕就非一朝一夕之事了，其可能性该是如何的渺茫。
史迪威先生在产品质量没有达到出厂标准（虽然产品仍被消费者接受了）的时候，作出了举足轻重的决定，他又犯了个毛病：问题解决何不交给发现问题的人去办理呢？这应是最为明智的选择，可他却鬼使神差地轻率地作出了决定——他为自己打开了失败的大门。
7．如何对待固执的员工
人们几乎总是害怕并且抵制各种变化。你要求某一人换一种方式做事，要求他们改进或者改变方法，得到的回答常常是借口争辩、泪水、瞪眼或缄默。而体的反应则会是愤怒或发作。
抵制变化的人往往用过去来证明为什么他们不能换一种方式，诱使你卷入冗长的讨论，滔滔不绝地谈论以往的个人和文化经历如何使他们无法变化，这么做对他们有利；但是体无须了解某人在过去历史中所受的创伤的细节，就可以在工作场所与他有效地打交道。怎样才能做到这一点呢，下而的6步方法可供借鉴：
创造良好的谈话氛围
与好抵制者的交锋多半在会面开始前就注定要失败了。比如，在建议销售经理卡特尔一起再谈谈那件不愉快的事情时，你就可以感觉到他格外警觉。
从那些非语言动作，嘴巴紧张不安的抽动，无缘无故的咳嗽、搔头皮，可以看出，他头脑中的警报系统正在响起。使他害怕的原因是，他已经估计到这次见面可能有不愉快的结果。
为了创造良好的氛围，你一定不要那么严肃，而是应该采取令人愉快的建设性的态度。先表示真诚的赞扬。赞扬不等于要求你喜欢卡特尔。要表扬的是他的具体成绩而不是他的全面表现。真诚的赞扬冲淡了对方为自己辩护的必要，也就关掉了他内心的警报。
通过重申相互关系消除他对被解雇或降职的担忧。要让卡特尔知道，他和你以及公司在一起是有前途的。谈到今后的项目中仍然有他参加时，卡特尔会体会到言外之意，而你也能看到他逐渐放松心情，自卫意识进一步减弱了。
此外还要注意的是，要求的变化不能太人。每一次只变化一小步，以使阻力最小。对一项小小的变化的要求可以包含在一句话里，同时这句话还要表示出你确信对方会同意你的要求。
把话题紧紧控制在你的要求上
你最好学会在几秒钟之内讲出为促成变化而特地设计的妥协条件。
“比尔，如果所有未定稿文件在星期五中午前修改完，那你星期五下午就可以休息了。行吧？”
就讲这么多，微笑着简要地讲明变化，接着说“行吧？……同意吧？”或者“我们就这么定吧？”不要多说，你提的是合理建议，给对方机会表示同意。如果在等待同意时保持微笑而且闭嘴不说话，就可以避免个大错，即继续讲下去。
其实，你不需要加上过多的解释。我们总惯于自欺欺人，认为有充分理由说服对方按自己的要求去做，其实这些理由不管用。如果对方此刻尚未改变态度，再多解释也白费劲。
当有人老是抵制你的变化要求时，你会想要问问为什么。而只要一问为什么，就等于给对方一个空子进行没完没了的讨论，而且使他很容易不按你的要求行事。因此，你要注意的是：尽量不要去问为什么。
判断对方的真实想法，认真分析对方的反应
如果对方给你的回答不是“行”，那就要仔细分析他的反应，搞清楚他的反对是合理的还是抵制性的。把注意力集中在对方的反应上，同时切忌主观臆断。你让人搬一件重物，而他告诉你他的背部肌肉刚刚拉伤，这时你的表态一定要恰当。如果你把它错误判断为躲避工作的借门，那你就很可能面临一起授诉或伤残索赔。
对争辩也要作仔细分析。如果有人公开批评或不同意你的要求，你容易把它看做是抵制而加以拒绝。不要这样做，要耐心倾听，看看他的论点是否言之有理。如果他的情况情有可原，或者论据合理，就不要坚持让他服从你的要求。承认他的廉洁是正确的，并且不再要求作出变化，还要感谢他指出这一点，收回或修改你的要求。
运用竹子定律
台风扫过热带地区时，竹类植物能逃脱厄运不受损伤。竹子只是弯曲下来。一旦风暴吹过，竹子会在瞬间弹回原位。
竹子为面对抵制如何正确反应提供了极好的样板。先是弯曲以示注意到了对方的反应。然后恢复原样，重述你的要求。
这种方法非常有效，因为它使抵制泄了劲，而你所要求的变化却还保留下来且毫无变化。现在来看看竹子战术如何对付更激烈的言辞和其他抵制办法，并且平静地实现变更。
你提出变化的要求，埃斯特则回答说你根本不考虑她对这件事的感受。你不要为自己辩解，也不先“弯曲”一下。
“我可以想像，埃斯特，看来我有点感觉迟钝。要是你能在上午完成这个项目，我很乐意星期二腾出1小时来研究你的促销建议”
“也许我不能总是事事都敏感。如果你在中午前完成这项目，那我将乐意……”
这是我的建议。“如果……那么……”，采用“也许”、“可能”以及“在某些场合下”等词，使你在不完全同意的前提下表示到了对方的回答。
在遇到用借口抵制时，竹子战术也一样管用。假设延误的借口是设备陈旧。下面就是遇到这种借口时你如何先弯后直。
“我同意你的说法，如果有最新设备，这件事就会容易一些。等你完成这项计划后我愿意…”
如果员工因个人问题过于消沉而不能以最高速度进行工作，可以说：“我可以想像现在要解脱出来很不容易。要是能在星期四中午前做完审计，我很乐于让你那天下午早走两小时。”
大多数情况下光用竹子定律就能很快产生效果。先从老是采取抵制态度的下属开始。先谋划在先，弄清楚他常用的抵制战术，在上班的路上先排练一下你的竹子战术。出现抵制时用弯曲战术来对付他。
堵死对方拖延推托的企业
对方利用一个又一个抵制战术，想要避免变化并试图令你厌倦，在他得逞之前就要迅速采取行动。通过介绍抵制的可能后果，堵死对方拖延讨论的企图。
“杰斯，如果我们不能在30秒钟内就这件事达成一致，那么就没办法了，只要……（主要的负而后果）”。讲述可能后果中的“如果”部分时要带有严格的时间限制，接着准确描述可能的后果中“那么”一词后面的主要负面后果，明确宣布达不成协议的后果。
你的目的并非给予惩罚，也不是要证明你的刻薄和厉害，目的是要让他同意。这么做的时候要冷静而且尊重对方。不要感情用事或者使用刺耳的语言。处于权位的人没有必要大喊大叫，也不必破口大骂。因为他们手中控制着对于另一方来说至关重要的筹码，所以他们完全可以用平静的方式，警告对方即将面临的负面后果。不必采用强加于人的做法去吓唬对方，而是让可能的后果去起作用。
巩固对方已有的转变