人无完人。在这个世界上,没有人不会犯错误。在错误面前,你可能要忍不住大发雷霆。狂风暴雨过后,你可能会沮丧地发现,你的“善意”并没有被对方接受,甚至,换来的结果可能让你追悔莫及。批评不管对谁来说,都不是一件让人愉快的事。但是如果你能够掌握适当的批评的技巧和方法的话,相信你们的交流能更容易些。
你的批评是否是“成功”的,很大程度上决定于你采用的态度。没有人喜欢被批评,不要相信“闻过则喜”。如果你一味地指责别人或者简单说明你的看法,你将会发现,除了别人的厌恶和不满外,你将一无所获。然而,如果你能够让对方感觉到你是来解决问题纠正错误的,而不是仅仅来发泄你的不满,你将会获得成功。
在批评别人时,是否应多想一想:我为什么要批评他?我想通过这一批评达到怎样的效果?如果能多作一点这样的思考,我们的管理水平和管理艺术就会不断得到提高和升华。
批评是一种领导艺术,如果批评能使被批评的人改过,则需要动脑筋。生硬、粗暴只会增加部属的记恨,对改善工作无济于事,受到侮辱的员工甚至会愤而离去。人是有感情的动物,随意叱责的话,很容易伤害他人的自尊心,引起不满情绪,难免会造成反作用或阳奉阴违的情形。同样,批评过于频繁,部属对叱责就感到麻痹,很难收到很好的效果。总之,高明的批评并不会使人很难堪,相反,被批评的人还会立刻改进不足,企业也不至于在这方面流失人才。
玫琳·凯·阿什是美国的一个著名的女企业家,她在当祖母的年龄创办了玫琳·凯化妆品公司,经过不懈的努力将之发展成为一个典型的美国企业,使公司和她本人成为了美国乃至世界企业界的传奇。玫琳·凯·阿什非常重视妥当地对待人才。她认为人才是一个企业中最宝贵的财产,企业管理的关键是人才管理。因此公司应该关爱人才,而这种关爱,不单单是表现在对员工生活、工作和相互交往上的,更表现在员工错误的批评上。玫琳·凯·阿什的做法是“先表扬,后批评,再表扬”。玫琳·凯·阿什一直严格遵循这样一个原则:无论批评什么事情,必须找点值得表扬的事情留在批评前和批评后说,决不可只批评不表扬。在批评男人、女人时,玫琳·凯·阿什的见解可谓独到。她认为女人可能比男人更难以接受批评,女人易于接受在人少时提出批评。这是因为女人所受的教养不同于男人,女孩子易于在人少的场合接受批评并认输。总的来说,女青年往往受到袒护,不用像男青年那样常常受到声色俱厉的训斥。
批评里面既然有那么多的学问,那么如何批评下属?不妨可以采用以下手段:
(1)公开表扬,私下批评。
中国人向来都是非常爱面子的,如果领导人在公开场合批评员工就会使员工感觉很没面子,也许员工会对领导怀恨在心(严重情况),关系紧张。其实员工在听取领导对其批评时,更多的是关注同事对自己的看法和反应,而会无视领导的批评。我们也常常能够见到很多领导会在会上点名批评员工,其实这种做法是不妥的,缺乏人性化。在众多员工面前批评一位员工,不但会打击士气,更会打击人心。他们会想下一个对象也许就是我,怀着忐忑不安的心开完会,或许他们也就在领导者批评之后就有跳槽的想法了。反过来说,由于领导批评员工,使员工对领导就有了看法,认为领导不会批评人,也不会领导人,每天就知道批评人,不会反省自己。这样的领导人领导出的下属由于受到领导人影响,也会带有这种工作作风批评员工,并且认为这是理所当然的事。这样的领导人领导出来的团队也是没有战斗力的,或者是战斗力非常低的。
表扬可以形成文件的形式来表扬员工,而批评只需要一个电话就足够了,这样既能够尊重被批评的人,也能促进被批评人反省自己的缺点。
(2)明修栈道,暗度陈仓。
这个典故相信很多人都听说过,领导者在批评员工时其实也可以采用这种方式来进行。避开与员工直面交锋,通过间接的途径来提醒员工,这样就不会引起员工的反感,同样能够达到批评的效果。比如有一次一个企业举办了一个大型的活动,邀请了很多有名的专家,而活动的策划者(第一次策划活动)由于工作的疏忽没能将桌签(与会专家的姓名台卡)带到会场,而会议再有十分钟就要开始了,恰巧这个企业老总是在会议的前一天晚上,最后一个离开办公室时看到留在办公室的桌签,于是就将其收好,放到自己的车的后备箱里,第二天带到会场来了。就在该策划者再准备到商务中心打印时,老总将桌签递了过去,并对其笑着说,我现在是跟班的了,下次可要注意了。从此以后该员工再也没有犯过类似错误,并且后来的两年中的多次为企业策划出重要的具有影响力的活动,取得了很好的业绩,在离开该企业时已经提升为企业的全国销售经理了。
(3)促其反省,留有余地。
我们常见到画家画花时常常画一支,而不是全部,也会在花枝添上一只小鸟,让人品位其中意境。诗人写诗同样如此,寥寥数字就能将一幅画面展现在我们眼前,呈现出言有尽而意无穷的效果来,这就要我们领导者来领会个中的含义,要善于让员工去自己反省自己,就像上面的例子一样,而不对员工直接的批评说:你怎么搞的,这点小事都办不了,丢三落四的,以后不许再犯类似的错误了。我想该员工要是听了这样的批评,一定会带着情绪去做这个会,并且心理会惴惴不安地想,老板是不是不重视我。所以说领导人要批评员工,点到为止,让其去思考、想象和反省。
(4)鼓励为先,鞭策为后。
比如说某位员工没有按照工作进度完成工作,领导者于是找他谈话说:“我对你很是失望。”这位员工听后,第一感觉是领导人不重视我了,一定是对我的工作不满意了。如果我们换一种方式来处理,让其了解你的意图和想法,按照你的意图和想法来工作这才是关键。因此,你可以说:“你做事向来都是很积极的,从来都是按时完成的,(提出问题和想法)一定有别的原因吧,我很重视这件事情。”让其作出回答,这样双方才能够解决问题。然后你再转到一个愉快的话题上来。我相信这样既可以很好地解决问题,也不至于把领导与下属的关系处理得很紧张。
(5)批评要留有余地。
从某种程度上来说,批评的目的在于使批评者觉悟,从而纠正自己的行为。批评人不能把人看死;批评人,不能把话说扁。批评要给人以余地,给人以自省的机会。
某领导在找员工谈话时说:“今天我们就这个问题作一些探讨”。“我觉得在这一点上你的做法似乎有些不妥”。这儿强调的是某一局部环节,而不是一览无余地推及全部。口气中带有商量、劝慰的味道。这样的批评容易使人接受,从而起到促使其正视问题,改正错误的作用。
“我看你这辈子是不会好了”!“你真是屡教不改啊”!这些话,说者可能出于无奈,恨铁不成钢。但对听者来说,无疑是一种宣判。是很难让人从心底里接受的,自然也起不到批评的作用。
(6)宜循循善诱,忌“电闪雷鸣”。
领导者在批评下级时,要注意方法,讲究艺术。下属对领导的批评是相当敏感的,尤其关注“弦外之音”是否含有不信任的意味。“以理服人,威信自生;以势压人,无威无信”。因此,领导者在批评下属时,应该是说服而不是压服,应该是鼓励而不是威胁,应该是尊重而不是鄙视,应该是循循善诱而不是“电闪雷鸣”。要善于从正面肯定下属为完成工作所付出的努力,不失时机地给予适当的赞扬和鼓励,让下属首先从领导者那里获得安慰和自信,进而指出他的不足以及改进的意见。如果一味刺耳地批评或者不冷不热地采取“我不管,你自己看着办”的态度,不仅会挫伤下属的自尊心,让下属对你“敬而远之”,时间长了还会使其产生逆反心理而消极怠工,甚至“破罐破摔”。
总之,批评也是一门艺术,正确的方法非常重要,好的方法能够促进公司员工工作效率的提高,不好的方法会使员工的工作积极性下降。在公司里表扬的声音一定要远远大于批评的声音,公司才能够散发出人性的光辉,公司的绩效才能提高。
讲求批评的艺术,使用科学的批评方法,能使被批评者保持冷静的情绪,产生积极的反馈。相反,批评方式简单生硬,就会使被批评者产生逆反心理,难以心平气和地接受批评。要准确把握批评的原则性和灵活性的统一,大事坚持原则、小事灵活处理,在原则问题上不含糊,在细枝末节上不纠缠。要掌握分寸、注重场合。能在小范围解决的问题,不在公开场合批评。要耐心听申辩,维护被批评者为自己辩解的权利,在听取申诉的同时,把握时机,对症下药,帮助被批评者认识并改正自己的缺点错误,鼓励他们放下包袱,轻装前进。
注意减轻员工的心理压力
工作压力,正悄悄地袭来。联合国国际劳工组织发表的一份调查报告认为:“心理压抑将成为21世纪最严重的健康问题之一。”英国《金融时报》日前撰文称,在英国有500万人感觉工作压力“非常大”或“极大”,与压力有关的多种问题让各机构每年耗资37亿英镑。一家调查公司去年的一项调查则显示,我国有41.1%的上班族面临较大的工作压力,61.4%的人正经历着不同程度的心理疲劳。公司管理者已日益关注工作情景中的员工压力及其管理问题。因为工作中过度的压力会使员工个人和公司都蒙受巨大的损失。
这些个人的压力反应,无疑会对公司产生很大的影响。压力和情绪等问题,不像其他身体问题,在组织生活中是会发生扩散的。那么公司的损失表现在什么地方呢?研究发现,员工的压力将导致公司的缺勤率增加,离职率增加,事故率增加,工作中的人际冲突增加,招聘、培训等的人力资源管理成本增加,工作积极性或士气下降,工作效率下降。英国有一个研究表明,压力造成的损失将耗费整个国民生产总值的十分之一。对公司而言,尽管压力的代价难以具体估算,但是对一些压力和心理干预项目投资回报率的研究表明,这类服务项目的收益往往是很高的,远远胜过一般商业投资的回报率。这也从反面证明了压力和心理问题给公司造成的损失是多么重大。
毋庸置疑,压力在一定程度上能够转化成动力,但过强的压力,则可能会使人们在工作时无精打采、精神恍惚;一旦压力与能力反差太大,执行者就会承受不了,效率也会越来越低。
所以,对于管理者来说,减轻下属过重的压力甚有必要。那么,管理者怎样才能做到这一点呢?工作压力主要来源于以下四个方面,公司领导者要学会“对症下药”,针对不同的压力源,采取不同的疏导方式,就能帮助下属从过度压力中走出来。
压力源一:工作任务太重,目标制定得不切实际,导致任务根本无法完成。
对策:员工参与目标制定。
管理者在制定目标的时候一定要合理,让下属有信心完成目标。从经济指标来讲,如果去年完成100万元,那就自然不能为今年制订500万的目标(除非外界或自身出现很大的转变)。如果制订的目标超出下属的能力范围,那么对下属带来的将是无尽的压力。
为了避免目标太远,任务过重,管理者在制定工作目标的时候最好让下属参与,将目标管理与参与管理相联系,让执行者有充分信心完成这一目标。
在制订目标以后,管理者要给下属充分授权,提供必要的各种资源,只有给予尽可能多的支持,下属才会更有信心。因为他会感觉在他身后有一个强大的后盾,可以放心大胆地朝着目标冲刺。
同时,市场是有变化的,一旦发生了不可抗力,管理者要主动根据市场情况调整目标,不能顽固不化地坚守一个根本不可能实现的目标。
当然,即便不顾一切地冲向目标,由于能力的不同,下属还是会有很多完不成任务的情况,管理者当然可以对该下属执行相关处罚措施;但是,如果这时候管理者能反其道而行之,不是马上执行惩罚措施,而是想办法帮助这位下属实现下一步的目标,这样效果反而更好。
压力源二:由于人际沟通的问题,与周围同事产生矛盾,心理压力很大。
对策:一视同仁、察言观色。
管理者想营造良好的氛围,自身先要有浩然正气,不搞人际斗争,提倡公平、协作、坦荡的工作精神,在这种理念的支撑下,摩擦一定会大幅度减少。而对于那些已经存在的矛盾,管理者要善于察言观色,主动去协调、沟通和解决。
对于管理者来说,最重要的是不能偏心,而是一视同仁。任何一个人都会有所偏好,但这时一定要提醒自己,努力避免个人偏好影响到工作中来,否则会越来越糟糕。
特别值得一提的是,对那些能力差的员工,管理者需要给予更多的关注,主动关心,让他感受到自己没有受歧视,他就会更加努力地全身心投入,敞开心扉主动去接受那些能力强于自己的同事。
压力源三:身处跨国公司,文化差异造成个人压力。
对策:融入与沟通。
如果你是一个“外来”的管理者,那么不管你带来的是何种先进的管理模式和理念,都要记住,在这些“泊来品”融入公司之前,你本人先要融入这个集体。作为外方管理人员,你要了解该本土企业的文化和一贯的做法,然后结合这些本土观念再做改变。
如果你是一位本土的管理者,并在跨国公司获得了一定职位,那么就要学会充当“桥梁”,在中方下属和外方上司之间进行沟通,让他们更多了解彼此的行为标准和习惯,通过上下有效沟通,减少双方由于文化背景不同而可能引发的误解,避免可能因此带来的压力。
压力源四:来自个人生活、家庭的压力。
对策:伸出援助之手。
有些管理者会认为员工的个人问题属于隐私范畴,不适合过问。但这种压力对于员工来说,往往是最难摆脱的。这时候,如果作为管理者的你能伸出“援助之手”,获得的将是员工更大的信任。
对于管理者来说,一方面在工作中要有领导艺术,善于观察,如果看到员工心不在焉,就要主动沟通。另外,当下属因为家庭与工作产生矛盾的时候,管理者一定要分清轻重缓急,绝对不能因为员工在关键时刻因私事请假,从此就对他“另眼相看”,产生偏见。
另外,除了要对症下药,根据不同的原因帮助员工解决压力问题,领导者还应从公司角度拟定并实施各种压力减轻计划,有效管理、减轻员工压力。
(1)改善公司的工作环境和条件,减轻或消除工作条件恶劣给员工带来的压力。
①领导者力求创造高效率的工作环境并严格控制打扰。如关注噪声、光线、舒适、整洁、装饰等方面,给员工提供一个爽心悦目的工作空间,有利于员工与工作环境相适应,提高员工的安全感和舒适感,减轻压力。
②确保员工拥有做好工作的良好的工具、设备。如及时更新陈旧的电脑、复印机、传真机等。
(2)从企业文化氛围上鼓励并帮助员工提高心理保健能力,学会缓解压力、自我放松。
①公司向员工提供压力管理的信息、知识。公司可为员工订有关保持心理健康与卫生的期刊、杂志,让员工免费阅读。这也能体现公司对员工成长与健康的真正关心,使员工感受到关怀与尊重,从而也会成为一种有效的激励手段、激发员工提高绩效进而提高整个组织的绩效。
公司可开设宣传专栏,普及员工的心理健康知识,有条件的公司还可开设有关压力管理的课程或定期邀请专家作讲座、报告。可告知员工诸如压力的严重后果、代价(如疾病、工作中死亡、事故受伤、医疗花费、生产率下降而造成潜在收入损失等);压力的早期预警信号(生理症状、情绪症状、行为症状、精神症状);压力的自我调适方法(如健康食谱、有规律锻炼身体、学着放松和睡个好觉、发展个人兴趣爱好等)……让员工筑起“心理免疫”的堤坝,增强心理“抗震”能力。
②向员工提供保健或健康项目,鼓励员工养成良好的、健康的生活方式。如有些公司建立了专门的保健室,向员工提供各种锻炼、放松设备,让员工免费使用,还有一名专职的健康指导员去监督锻炼计划和活动,美国一些著名公司还为有健身习惯的人发放资金从而鼓励健身。通过健身、运动不仅保持了员工的生理健康(这是心理健康的基础),而且还可使员工的压力很大程度上得到释放和宣泄。
③公司可聘请资深专业人士为心理咨询员,免费向承受压力的员工提供心理咨询,使员工达成一种共识:“身体不适,找内外科医生,心理不适,找心理医生”。心理咨询在为员工提供精神支持与心理辅导、帮助其提高社会适应能力、缓解心理压力、保持心理健康方面确是一种十分有效的科学方法。
④实施员工帮助计划。按员工的需求属性划分,员工帮助计划可分为六大类:咨询类——工作调适、生活问题、身心健康困扰及职业生涯发展咨询;教育类——新进员工培训、心理卫生知识推广、员工社团运作;申诉类——采用书面、电话或面谈等方式处理员工的不满或意见;福利类——急难救助、奖助学金、托儿、托老服务等;休闲类——组织休闲、联谊、娱乐活动;其他——各种协调工作和组织发展工作。
管理者帮助员工缓解压力有利于减轻员工过重的心理压力,保持适度的、最佳的压力,从而使员工提高工作效率,进而提高整个公司的绩效、增加利润。公司关注员工的压力问题,能充分体现以人为本的理念,有利于构建良好的企业文化,增强员工对公司的忠诚度。
对下属的冒犯采取宽容的态度
有的下属员工在管理者作报告时,一边听一边交头接耳,该鼓掌时不鼓掌,不该鼓掌时乱鼓掌;有的下属员工在公开场合故意与管理者“顶牛”、“较劲”,管理者向东,他偏向西;有的下属员工喜欢在背后给管理者编排和传播一些小道消息、笑话;有的下属员工对凡是当“官”的,就看不顺眼或“敬而远之”……凡此种种。
不时会面对的下属员工的失礼行为,作为一名管理者,首先,要有“以慷慨容天下难容之事”的度量,切不可因下属员工对自己不尊重就恨之不已。其次通过认真分析,可能因为以下理由:下属员工对自己抱有个人成见;由于下属员工性格的怪僻;下属员工恃才傲物,心智不成熟,不符合他的工作原则;自己的领导方法欠缺等。如果是因为下属员工无理取闹而致失礼,身为管理者,可以淡然处之;如果是因自己方面的原因而致下属员工失礼,为了道歉,管理者必须主动说明情况,并加以改正,以重新赢得下属员工的好感与尊重。
作为公司的领导者,要真正地做到知人善用,必须学会宽容下属的冒犯。宽容是具有知人善用的用人能力的前提条件。
管理者要学会容忍下属的批评,包括那些有损自己尊严的批评。在日常工作中,管理者往往会遇到下属一些观点直露、态度激动、言词尖刻的批评。这些批评,可能令人紧张、反感、生气、发怒,但对管理者来说,这些却可能有好处,而且那些敢于批评的人中,不乏对管理者忠诚却秉性耿直、光明磊落者,还有善于思考,责任感强的人。从古到今,很多生动的例子都说明了这个道理。春秋时代,齐桓公容管仲一箭之仇任之为相,遂有“纠合诸侯,一匡天下”的霸业;唐朝初期,李世民不计前嫌,重用自己的“政敌”魏征以及其他贤才,得以开创“贞观之治”;美国南北战争时期,最初九年,林肯领导的北军虽然拥有人力物力上的绝对优势,却连吃败仗,后来林肯决定任命格兰特为总司令,但有人反对,说格兰特嗜酒贪杯。而林肯则说:“如果我知道他喜欢什么酒,倒应该送他几桶。”结果由于林肯用了格兰特而转败为胜。
公元前605年,楚庄王平定了叛乱,问鼎中原,于是大摆酒宴,招待群臣,欢庆胜利,名曰“太平之宴”。
庄王兴致很高,说:“我已经六年忙于征战,没有击鼓欢乐,开怀畅饮了。过去大圣人周公有禁酒令,要我们记着商纣王以酒误国的教训,入夜不饮。今天天下太平,国泰民安,我看可以破一次例,就来个通宵达旦,喝个痛快。”
天黑了,楚庄王令人点起“兰膏明烛”,整个大厅通明透亮,还散发着一种淡淡的清香。
为了助兴,他把自已最喜爱的妃子许姬叫来,做礼仪小姐,给大家倒酒。这个妃子是貌若天仙,风情万种,令人销魂。她的一双纤细的玉手一一把酒递到每一位大臣们面前,怎能不把这些达官显贵们撩得心猿意马,想入非非?
突然之间,一阵狂风大作,大厅里的蜡烛“唰”的一下全都灭了。
许姬猛然感到手被人抓住,拦腰拉了过去。她大吃一惊,奋力挣脱,顺手扯下了那人头盔上的系缨。
黑灯瞎火的一两秒钟,竟然发生了这样一连串的事。
这个许姬,吃了哑巴亏,被人占了便宜,不动声色,“凌波微步”悄然走到楚王面前,小声说:“刚才有人对妾非礼,妾已经取其缨带在手,请大王掌烛明查,揪出这个色狼,给臣妾作主。”
哪知楚王高声宣布:“摸黑的派对也挺有意思,先不要点起蜡烛,今天寡人要与你们喝个尽兴,谁如果还没有把自己的系缨扯断,就说明他没有喝痛快,那我就要处罚他。”
点起蜡烛以后,所有武将们清一色,都没有系缨。
“绝缨畅饮”之后,许姬愤愤不平,问楚庄王:“有人对妾性骚扰,这是对大王的侮辱,罪莫大焉。大王为什么不查出那个流氓处置?”
楚王说:“按规定,喝酒不能过量,也不能没日没夜,是我下令让群臣往醉里喝,出了事,有人失礼,我得担着这错,怎么能罚他们呢。再说既便把这个人揪出来,破坏了一个好好的酒宴,你丢了面子,我失去一员战将,又有什么好处?”
后人把这个酒宴称作“绝缨之会”,还搬上了戏台,叫“摘绩会”。人们也用“绝缨尽欢”指开怀畅饮,不受礼节的约束。
七年之后,楚国征讨郑国,战场十分激烈,有一员猛将,自告奋勇带几百名士卒做先锋,五次以死相拼冲锋陷阵,五次杀开血路取敌首级,使这场战争大获全胜。战后前部主帅领着这员副将唐狡拜见楚王,楚王非常高兴,准备重赏,哪知唐狡却答道:“臣受大王恩赐已经很多,战死犹不足回报,哪敢再受赏呢?”
楚王很奇怪,以前没赏过你呀,何出此言?唐狡说:“我就是那个绝缨会上冒犯了许姬的罪人,大王宽大为怀,不与处置,臣怎不能以死相报!”
楚王表现出了一代霸主的大度。在当时的男女授受不亲的社会风气下,当事人还是国王的宠姬,楚王非但不治罪,还想办法替他遮羞,这种胸襟,光耀千古。
三国时期曹操的大将于禁,作战勇猛,性格直爽,为人坦荡。公元197年,曹操在南阳败于张绣,撤退途中,其嫡系青州兵军纪混乱,抢掠民财,而大将于禁部下则秋毫无犯。当时,于禁大呼:“你们身为曹公麾下官兵,如此伤天害理,上违帅意,下逆民心,岂得夺天下?”岂知这伙官兵却自恃是曹操亲兵,更加肆无忌惮。于禁愤怒之下命令处死几名军官,以儆效尤。到宿营地后,又有几个青州官兵到于禁帐下胡闹,声称于禁“乘战乱撤退之机,私自处死青州兵军官,是徇私枉法。”于禁却毫不理会,直扑曹操帐里。曹操开门见山:“刚才有人说,你杀了我青州兵的军官,真有此事?”于禁平静地说:“青州兵是您曹公一手训育的精兵,军纪严明,英勇善战,目的在于实现您的宏图大业,而目前一些青州官兵肆意抢劫财物,若不加以制止,必将有损您的形象。”曹操颔首不语。于禁又说:“如今天下群雄并起,更需要一支深得百姓拥戴的军队,才能力挫群豪,一统天下,为此,我公开处死三名军官以明军纪,又何罪之有?”曹操一时赞许不已,开始转怒为喜,并将他由伯爵升为侯爵,并将诬告于禁的军官处死。
曹操不愧为一世枭雄,如果他听从愤怒指责于禁的虚假消息,则会加罪于禁,势必失去一员虎将,所以他对于禁宽爱有加,升其爵位。但事后,曹操又托谋士转告于禁,遇事要多加考虑,不能轻易杀死将士,否则将导致互相残杀。到那时则会反过来处死于禁。
于禁听后顿觉曹公宽爱之中也有严厉之处,于禁事后处事更加谨慎,作战亦屡战屡胜,更得曹操信赖。俗语说:“宰相肚里能撑船。”历史上的许多大人物之所以世代为人所景仰,和他们博大的心胸、豁达的待人、处世方式是分不开的。
贞观四年,唐太宗李世民为了巡游而要大修乾元殿,忠臣张玄素便上书尖锐地批评他是“袭先王之弊”,“恐甚于炀帝远矣”。这种尖锐的批评,显然是对李世民有好处的,完全是出于一片忠心。对这种尖锐的批评,大凡贤明的君主均多深知其理,因此常能加以正确对待。李世民就是深知其理的,所以对张玄素以200匹绢帛赐之。汉光武帝刘秀也是如此。有一次刘秀打猎回来很晚,到正东门时城门已闭,刘秀便命侍从到城门前传旨,令守门官赶快开门接驾。但守门官郅恽坚决照章办事,拒不开门。刘秀只好绕道中门进了城。第二天,满朝对此哗然,认为郅恽竟无视皇帝尊严,非砍头不可。可是郅恽不但不惧,而且又上书皇帝,指出皇帝违犯夜禁令的错误,并讽谏皇帝“不分昼夜游猎行乐,是置国家的安危而不顾”。刘秀觉得郅恽在理,于是赐布百匹,以示奖赏。封建帝王尚能如此,现代公司的领导者就更应该像毛主席说的那样:“因为我们是为人民服务的,所以,我们如果有缺点,就不怕别人批评指出。不管是什么人,谁向我们指出都行。只要你说的对,我们就改正。你说的办法对人民有好处,我们就照你的办。”何况是有才之士的“冒犯”,就更应该如此才是。
“人非圣贤,孰能无过。”很多时候,我们都需要宽容,宽容不仅是给别人机会,更是为自己创造机会。同样,领导者在面对下属的冒犯时,则应有所容忍和掩盖,这样做是为了保全他人的体面和全局的利益。宽容也是一则重要的用人之道。作为一个领导者必须要能想得开,看得远,从发展的角度考虑,从大局考虑,得饶人处且饶人,对人才要学会宽容。
注意采纳员工的建议
对于领导者来说,员工提建议而不是袖手旁观,是敬业的表现;勤于动脑,积极而有责任感,是忠诚的表现。有的领导者甚至会要求一些有潜力的员工提建议,来考察这个员工是否值得提拔。
大到国家,小到家庭,都可能隐藏着危机,有的甚至是难以预料的。对于一个公司来说,在各个生产经营环节,各个部门也都存在着有待改进和革新的地方。因此需要群策群力,集思广益,最大限度地利用公司智力资源,即知识经济社会的人——员工。一个人只能做事情,一批人才能干事业。
日本丰田汽车公司从1951年起推行合理化建议制度,当年只收到1831条建议,到1976年高达463000条,平均每一个员工提出建议10条以上。公司对建议者发给高额奖金,而且因为制度本身的民主性和员工直接参与的快感,大大激发了员工的积极性和荣誉感,满足了员工的成就感,促进了员工的使命感,增强了企业的整体凝聚力。
针对不完善的地方提出的建议,并非说明这些部门或工作项目的负责人能力不够或失职。建议的提出针对的是要解决的问题,而非人。世上没有完人,也没有人能面面俱到。只有大家的智慧汇集在一起,才能更好地做事情,才能更胜一筹地完成一项工作。“识人者智,胜己者强”。不求完美的个人,但求完美的团队。
管理者应以正确的态度来对待下属的建议。建议的提出无论是狂妄的,错误的还是中肯的,对于员工来说都没有对与错。因为建议的最终目的是提高企业的经济效益。有营养的吸收利用,无意义的坚决舍弃。一味的否决,容易打击员工士气,在这种情况下,很多员工就再也不会提意见了。而全部采纳、言听计从,也只能说是糊涂的领导,非英明的决策者。
如果管理者让属下认为他不在乎下属的意见,那管理者就有可能失去下属的拥戴。
管理者不但要悉心地听下属的意见,而且要在自己做影响下属的决定前,尽量地要求得到下属的意见,这样下属才会觉得管理者在乎自己的意见,自己不只是一个齿轮。并不是说一定要照下属的意见,但是管理者应该尊重下属的发言权和意见。
这样的管理者,就算不采纳下属的意见,也会得到下属的更加拥戴,因为他对下属表达了最基本的尊敬。这样的管理者会发现更多的下属愿意勇于发言。他也会发现就算最后的决定没有采纳下属的意见,下属依然会欣然地支持和执行他的决定,也信任他这个管理者。
任何人向你提出建议,无论可行与否,对这个建议都应该有个说法。其实这和建议也没有关系,任何人诚心向你表达一种意见,应该给个回复。这是人与人之间一种基本的尊重与礼节。不解释,有时就会引起误会,比如,下属会猜疑你是否对他不尊重,或你有不可告人的原因卡住他的想法。没有解释的拒绝会产生敌意,猜忌,使人际关系复杂化。有了诚心诚意的解释,受拒者才能够心平气和地接受,不使以后的积极性受到打击。
每个管理者都有自己的主张,在一定程度上,强烈的自我主张有利于迅速果断地决定问题。然而自我主张过于强烈,就不易倾听别人的意见,往往造成一意孤行的局面,作为管理者要让下属有时常提供反馈意见的机会。要让自己的下属清楚地知道,你不仅允许,而且鼓励他们提出自己的看法和批评意见。管理者要明确地向下属说明,上司欢迎不同的看法,而且会认真对待这些意见。阻止别人提出异议的最有效方法是坚持固执己见。尤其是当你作为管理者时,固执己见是一个明确的信号。如果能对不同的异议保持宽容的态度,下属们就能比较自由地提出自己的观点,或是对别人的看法进行发挥。从每个角度考虑,作为管理者,你必须小心并认真地给予评述。对别人的观点,无论有多愚蠢,多繁琐,都不要置之不理。
由于管理者自身知识的局限、看法的片面,在某些情况下不能被真正意识到。但须知这些情况可能对实际产生深刻的影响。这样在对下属提出的批评或负面看法表示异议进行否决时,一定要注意:只要有可能,尽量客观。阐述问题要对事不对人。在接受了一项意见,并按意见执行之后,一定要对提出这条意见的下属表示感谢。
如果管理者倾听并考虑了下属的想法,就会有更多下属建言献策,更加拥护你的决策。如果不鼓励下属思考,下属们就会懒得开动脑筋,而是按照管理者的旨意低效率地去执行一项工作。
征询员工的意见和建议,也是让员工参与管理的一种重要方式。员工都熟悉的全面质量管理、持续发展式管理和传统的建议箱等有助于鼓励员工提建议。建议不仅涉及减少开支,而且涉及如何改进企业的产品和服务。但在征询员工的意见时,管理者必须注意:征询意见贵在真诚,贵在尊重对方。如果是真诚地征询员工的意见,那么就应充分地尊重他的意见。试想,征询员工的意见,但在走过形式之后,却不看收集上来的意见书,或者仅仅是看看,既不采纳,又不解释为什么,甚至于在采纳了某些好的意见并且取得了额外收益之后,也不奖励提意见的人,那么还能期望今后征询意见的时候,他们会积极地反应吗?将心比心,推己及人,要想运用好“参与激励”,重要的不在于掌握什么样的技巧,而在于真诚。
在实际工作中,领导和下属经常会发生意见冲突,如果领导能够正确面对下属的反对意见,从谏如流,坦率地针对意见与下属进行沟通,那么,不管最后的结果是谁对谁错,领导获得的利益无疑是最大的。
领导与下属间的矛盾往往是针对一个问题,下属发表了意见,而领导不同意;或者是领导发表的意见,下属不同意。至于谁的意见最终是正确的,自有实践来检验。但是,在沟通过程中,领导必须为自己的行为负责。因为如果你不能接受下属的反对意见,就会得到一个不从谏如流的评价,如果你无条件地接受意见,你也会在下属眼里得到一个没有主见的印象,不但失去了自己的威信,而且再也无法得到下属的尊重。因此,如何处理员工提的意见,你还要三思而后行。
正确地面对下属的意见,领导的心态调整最重要,下属绝对不是针对你个人提出意见的,他肯定是抱着对工作、企业负责的精神,尽管也许由于客观原因,他的意见不一定正确,但是他的勇气非常值得赞许。你只要想到这些,你就绝对可以直视反对的意见了。对于下属首先发表意见的,领导比较好的处理,因为下属首先暴露了他的观点,主动权已经回到了领导手中,你可以选择提问的方式,选择他意见的弱点或漏洞追问下去,也许没过多久,下属就自动放弃了自己的观点,这时,你可以提出自己的观点,下属就非常容易接受你的观点了。
对于领导首先提出自己的观点,下属不同意的情况,领导就处于一个比较被动的地位,这时,你千万不可引导下属围绕你的观点进行辩论,如果你思考不严密,或者准备不是非常充分,你的回答中一旦出现漏洞,你将会威信扫地,最后不得不放弃自己的观点。所以,你遇见这种情况,一定要将产生问题争议的焦点集中在对方的观点上,要对方发表自己的见解,针对对方的弱点盘问下去,争辩的结果一定可以水落石出。
还有一种情况,如果下属的意见非常严谨,一时不能驳倒对方,那么你就不必急于对问题做出一个结论了,你可以给自己留下回旋的余地,回答说:“你的观点很好,我们需要继续讨论”、“你拿出一个书面的意见,咱们可以更方便地加以讨论”等借口来另寻时间进行讨论,也是为你保全了面子。
但是,领导应该对于下属的意见进行积极考虑,多从下属的角度考虑问题,虽然问题的最终决定权在你手里,但你一定不能因为面子的问题,缺乏认错的勇气,最终丧失了企业的利益。如果自己的意见经过实践检验是错误的,你不要害怕承认自己的错误,尤其是在下属面前,更不能指责下属没有坚持自己的主见,这样做的结果不但不会挽回你的面子,而且更加暴露了你的要面子心态。因为错误的本身已经是最好的证明了,已经使你的威望下降了,这时,如果你能主动承认自己的错误,而且对上次提出意见的下属能给以表扬或奖励,或许你的威信还可以重新建立起来。