在中国传统社会里，“情”、“理”、“法”构成了处理彼此关系的基本原则。人情，成为一种最重要的维系力量。今天，人们在商场上强调“人脉”，其实也是一种人情。
现代社会，人们按照“法”、“理”、“情”的顺序处理关系，与传统原则正好颠倒过来，反映了人们对“法律”的重视。现代人强调“法”，推动了商业的有序进行，是一件好事，对各个利益主体来说是一种保护。
不过，在郭台铭眼里，他更看重“理”。做什么事，都应该先讲道理，道理讲不通，再讲情，不得已再讲法。这就是郭台铭的“理”、“情”、“法”原则。
在工作上，郭台铭和大家约法三章：第一次犯错误，讲得出道理，不会惩罚；第二次犯错，没有说得过去的理由，就要接受处罚。
第一次犯错，有道理就不处罚，这其实是一种人情；经常犯错，就要接受处罚，这是法，是一种惩戒。郭台铭的“理”、“情”、“法”原则其实包含着深刻的领导艺术。
在鸿海，郭台铭特别强调“领导”的作用，尽管他也很重视管理的价值。他认为，无论什么时候，如果过分强调规范的管理体制而忽视领导作用，公司就不会取得重大发展，经营很容易走向盲目。
近年来，鸿海面临的市场竞争日趋激烈，加上全球经济调整带来的深刻影响，仅仅做好管理工作是远远不够的。于是，郭台铭对自己提出了严格要求——在领导和决策能力上多花一些时间，他还要求担任要职的部下，别陷入机械化的管理中，要像狐狸一样警觉，对公司里的事务多一些引导，要从市场环境变化中找到开拓的道路。
而鸿海领导艺术的精髓就是平衡人情与纪律关系。郭台铭把“理”放在“情”、“法”的前面，则将其领导艺术落入凡间。
在商业世界里，一个理性的人，其实是按照商业的基本逻辑——利益，去做人做事的。管理企业，也为了追求团队的利益最大化。因此，所谓的“理”，莫过于公司的最高利益。
仔细阅读郭台铭“一理，二情，三法”的逻辑，就可以发现，他这样做，也是为了保证企业获取最大的利益。
讲道理，就是以理性精神引导员工正确做事；讲感情，其实是在用情感诉求挽回有过失的员工；最后讲“法”，实在是不得已而为之的事情，许多时候惩罚是两败惧伤的结果。
西蒙斯在《说故事的力量》一书教导读者：“如果想影响别人，就应透过说故事的艺术，在听者与自己之间营造一个情境，以增进信任感与说服力。”
显然，西蒙斯在告诫读者，即使讲“理”、“法”，也要符合人情，容易被对方接受，你的训导才有力量，才能达到预期的效果。
找到一条经过“情”字所润饰的路径，不仅同样可达到沟通协调的目的，而且兼顾合理与合法的诉求，这才是领导艺术的最高境界。无论是在生意中谈判，还是在企业里领导部下，掌握人情的精髓，学会用“情”包装，往往会收到事半功倍的效果。
“创富经”领导力决定团队战斗力
郭台铭认为，管理是最可以训练出来的，好比一种工具，可以通过练习掌握。但是，领导能力，却更多是天生的。许多时候，你对市场的判断，对时机的把握，都要依靠直觉、经验等非常主观、个性化的东西。
换句话说，领导经验的培养，必须从实践中得来。郭台铭说，当个好领导，一定要亲历亲为。亲自做决策，感受成败；亲自操作，掌握技巧，否则，无法领导任何人。
今天，许多中国企业管理制度还不健全，有的公司的运作完全靠人治。在这种情况下，老板的领导艺术就成为企业能否良性运转和做强做大的一个决定因素。那么，在日常管理和经商过程中，应该从哪些方面进行自我训练呢？通常，领导者必须具备下面五个方面的基本能力：
（1）明确阶段目标。如果没有明确具体的阶段目标，人们就无法知道自己应该干什幺，就不会知道每一阶段该达到什幺样的目标程度，也就没有一个衡量工作成就的标准。
（2）团队设计。团队创建必须以目标为标准，根据目标对团队进行组织安排。团队设计要考虑能力与目标一致，要根据目标选配不同特征、能力的成员进行组合。
（3）共同奋斗。士气是一群人追求共同目标，持久地、首尾一贯地协力工作的群体能力。高昂的士气是高水平工作的一个先决条件，没有了它，共同奋斗的现象是不会出现的。
（4）合理建构现代人力资源。领导不是数量规划，而是素质规划。每个人都希望有个能让自己充分施展才华的舞台，都希望能够找到自己合适的位置。领导者必须建立一个合理结构，让每一个成员都能恰如其分地在岗位上发挥自己的作用，让每个人都有所贡献。
（5）有效及时发现和处理纷争。作为领导者，首先要考虑的是何时介入这场纷争，当感觉问题会给公司造成负面影响，就需要及时介入。