蔡万才的精明不仅仅在于宏观战略上的成功，他在每一个环节上都能取得令人咂舌的成就。
20世纪90年代，富邦银行开始发行白金卡也就是现在通常说的VIP卡。因为富邦银行在台湾已经有些年头了，富邦银行在发行白金卡时，就去他们自己的数据库里面，把名贵车，有房屋的，这些都是有产阶级的，有可能变成我们白金阶级的，富邦银行就把他捞出来，客户只要签名，同意成为信用卡的持卡人就已经完成发卡的手续。在国际上，这样的做法富邦并非首例，但是一般只有不到10%的回应率，而富邦通过细心周到的服务以及平时积累起来的经验，居然使得回应率超过了50%，这在整个银行界都引起了极大的轰动。
为了配合整合营销，富邦集团甚至开始了全新的事业群架构管理。打破原本以子公司为主的运作模式，重新依据客户导向原则，成立事业群。
事实上就是要将富邦集团变成一个客户导向的管理模式，最主要就是在产品面、通路面跟客户管理要整合营业。例如我们人寿保险的保费收入里面有四成都是来自我们内部的通路，所谓内部通路包括银行、包括产险公司，包括证券公司帮人寿保险公司卖，所以我们跨售比例是非常大的。我们从原来的每位客户有2.77个产品往来，现在已经达到了11个产品往来，不是只有一种产品的关系，是有多种产品往来的关系。
与此同时，从2000年以后台湾金融业进入一个整并期，各行各业都展开了合并的浪潮，银行业的兼并浪潮更是一浪高过一浪，全球都在做规模扩大，当时有好多个银行通过合并把规模扩大。蔡万才意识到觉得除了靠自己成长，最重要的是透过并购。
但是，蔡万才认为并购当然不能乱来，并购一定要有纪律，“方向正确、价格合理”。他最重要的思考就是为了经济规模，达到比较大的理想的经济规模。
同时，蔡万才十分重视并购的战略地位问题，即富邦并购主要是为了要取得一个战略的地位，于是富邦首先到香港去并购港基银行，为参股大陆银行占得了先机。
当然要选择好的时点，不过有时候天时是最难控制的，你自己觉得都已经准备好了，老天爷也不见得会帮助。富邦本着谨慎的态度推进着自己的兼并之路，他们在危机的时候入市，等他们入市以后，市场开始复苏。富邦在香港并购港基银行，后来改名为富邦银行（香港），刚好是SARS结束的时候。通过并购，如今富邦已经从1999年的股票市值大概30亿美元一直成长到现在接近100亿美元的市值。
“创富经”实施整合营销
整合营销是一种对各种营销工具和手段的系统化结合，根据环境进行即时性的动态修正，以使交换双方在交互中实现价值增值的营销理念与方法。
整合营销就是为了建立、维护和传播品牌，以及加强客户关系，而对品牌进行计划、实施和监督的一系列营销工作。整合就是把各个独立地营销综合成一个整体，以产生协同效应。这些独立的营销工作包括广告、直接营销、销售促进、人员推销、包装、事件、赞助和客户服务等。
经济发展的脚步从来没有停过，我们应该在充分了解利用现有的整合营销的基础上，不断学习新的理论知识，了解新的经济动态，改进自己的营销观念，使自己不落于时代的潮流，才能立于不败之地。
（1）革新企业的营销观念。要树立大市场营销的观念；要树立科学化、现代化营销观念；要树立系统化、整合化营销的观念。
（2）加强企业自身的现代化建设。企业要建立现代经营体制；要建立现代经营机制，包括企业的利益机制、决策机制、动力机制、约束机制等；经营管理设施现代化；要具有现代化的经营管理人员；加强组织建设，改善管理体系，注意企业的规模化，以及企业其他方面的合理化建设。
（3）整合企业的营销。对企业内外部实行一体化的系统整合；整合企业的营销管理；整合企业的营销过程、营销方式及营销行为，实现一体化；整合企业的商流、物流与信息流，实现三流的一体化（4）借鉴国外的先进经验。我国企业要积极学习国外企业的先进的经营管理经验，特别是跨国公司的经营管理，跨国公司的整合营销，如：CIMS系统、MRP-II系统等、先进的跨国管理、先进技术手段管理等，为我国企业开展整合营销服务。