关于经销商的定义有多种描述，但其本质是一致的，即产品从厂商的手中通过中间商传至消费者手中，经销商是中间商的一种。经销商，一手拉着制造商，一手拉着消费者。他们是消费者的“购物代表”，又是制造商眼中的“推销专家”，凭借自家手中的网络优势产生的强大的产品分销能力，在市场中呼风唤雨，好不得意。
经销商作为营销渠道中的一种，为大多数企业所采用，通过经销商的市场特定功能与经销作用，使企业的产品、品牌、技术与服务走向市场与消费者，从而实现企业价值转化的可能性。
然而在目前，中国的经销商们本身还存在着种种不尽如人意的方面：大部分经销商的专业素质较低，尤其是在各批发市场经营的经销商、经济发展较为落后地区的经销商，他们没有明确的市场定位，缺乏清楚明确的经营方向和方法，得过且过，主动性较差，走一步算一步，被动和盲目经营现象十分严重；有时还会作出严重的唯利是图和缺乏商业道德的行为。
因此，企业在选择经销商时，一定要根据自身的实际情况，确定好标准选最适用的经销商，为创建畅通的营销渠道打下最坚实的基础。
很多企业不甘心利润被别人“瓜分”，认为自建销售渠道便于管理与控制，降低成本，最终有助于企业增加利润。其实，自建销售渠道未必能够做到有效控制，而且自建渠道的投入及维护成本，在某些时候还会成为企业的一种负担。
（1）慎选经销商，走出“看上去很美”的误区
实力只是相对而言的，结果才是最重要的，只有能贯彻企业的营销理念，能不断地扩大企业产品市场份额的经销商，才是最适合企业自身的。错误的选择带来的后果是可怕的。
企业在选择经销商时，眼睛不要只盯着那些实力强大者，要知道实力与好的结果并不一定能画上等号。在选择经销商时，厂家要避免陷入这种“看上去很美”的误区。
①在选择经销商时，不可执意选择客户多的。有经销商自称客户遍天下，南疆到北国，无人不识。这样的经销商虽然客户多，但客户太分散，集中程度不够，无法经营区域市场，而且这样的经销商往往是“窜货专业户”，因此不能将其列在首选之列。
②选择经销商时不一定要选择那些规模大的。衡量一个经销商是否优秀不在于他的规模而在于其营销模式，只有营销模式先进的经销商才能给企业带来长远的利润。另外值得注意的是，一些资历深和经验足的经销商往往抱着过时的经验不放，又拒绝接受新的营销思维。对于销售思路开阔的制造商而言，注重经销商经验和资历不如注重其营销思路，要选择那些能够接受制造商经验、接受制造商思路的经销商。
③企业在选择经销商时，不要过分强调其资金实力的强大。有资金实力未必会做市场。就像丈母娘选女婿不可过分看重其金钱一样，有钱并不一定人品好，要是找了一个奸邪之婿，女儿能否得到幸福也就很难说了，企业选择经销商也是如此。
④企业在选择经销商时，不要认为经销商越多越好。经销商的多少，是要受多种因素影响的。因此“经销商越多，销量也越大”的逻辑是不正确的。
⑤不要认为选择经销商之后就万事大吉。产品畅销离不开企业和经销商的协作与努力。绝大多数企业与经销商之间是纯粹的交易关系（交易型顾客），受利益因素的驱使，部分经销商可能会出现“变节”行为（同时经销竞争产品、主要精力转移、甚至弃企业而去等等），给企业造成重大损失。在纯交易关系的情况下，如果企业对渠道成员缺乏应有的监督和控制，蒙受损失就在所难免了。
更危险的是，过多地依赖经销商会使企业自身的销售能力下降，丧失对市场变化的敏感性，沦落为“低能儿”，甚至最终被市场抛弃。
（2）莫要超越企业条件，“高攀”经销商
有的制造商自身并没有多少经济基础，然而却企图选择一些大的经销商来推广自己的产品、扩大影响力。殊不知，那些大的经销商根本就不会把这些小的制造商看在眼里，更不会放在心上。这样做的结果，往往是制造商一方费力不讨好。
（3）挑选经销商要用“心”眼
可以说，要想将我们的产品完美地展现在消费者面前，那就需要我们在挑选经销商时一定要用心，尽量选择那些适合我们产品的经销商；其次，在选定合适的经销商后能否维护好与他们之间的关系也很重要。
从成功与失败的选择结果中可以看出，作为生产厂家，在寻找经销商之时，只要遵循一定的原则和规律，避免走进一些误区，就有可能缔结一场完美的婚姻。寻找经销商不是一次赌博，而是一场幸运和风险并存的投资。
准确定位经销商，达到双赢是最佳
在生产商与经销商的合作过程中，“到底谁说了算”一直都是一个重要的问题。谁都想把主动权抓在自己手里，毕竟这关系着自己的切身利益。利益是一切争端的幕后黑手。
（1）抓住“货源”做文章
生产商营销战略的目的是增加销售额，扩大市场占有率，增加利润。为实现这一目的，企业必须不断适应市场环境变化，组建最佳营销组合，这其中，规划固定的从生产到消费的流通渠道，对营销战略的实施具有重要意义。因此很多企业为了把市场发言权攥在自家手中，挖空心思地创造出种种招数，对那些不听指挥、想占山为王之辈从来都是毫不留情，果断地加以剔除。
在生产商与经销商的争夺发言权的博弈中，为了平衡二者的关系，很多企业开始积极推进销售渠道一体化策略，即将那些能领会自己的营销战略，积极协助经营企业产品的经销商纳入自己的专门营销渠道，并实现组织化，限定其经营地域、经营产品。
（2）“苏宁”挑战“海尔”——注意经销商也在说“不”
生产商和经销商虽然都要靠把产品更好地销售出去才能盈利，但两者之间在合作中难免会产生很多矛盾，争夺营销的控制权也就是争夺解决这些矛盾的优先发言权。这种情况下，如果生产商的品牌和实力越强大，就越有解决这些矛盾的筹码，而如果经销商的通路能力很强并代理数个强势品牌，而生产商属于当地市场的二三线品牌，那么经销商相对而言就更占主动。随着生产企业之间的竞争进一步加剧，市场经济由卖方市场向买方市场的转变，经销商的地位是芝麻开花节节高，重要性日益凸现。他们是翻身的农奴把歌唱，不用再看生产商的脸色过日子了。有的甚至开始搞秋后算账，让生产商的日子不消停。
2001年4月14日，家电连锁大鳄南京苏宁率先在南京大本营和江苏全省点燃降价烽火：400多个品牌、7000多种型号的商品齐降价，降低幅度之大令人咋舌，最高达50%。这次降价行动来得突然，事先没有任何征兆，许多生产商根本未经商量就被单方面宣布产品全线降价，海尔家电作为业界的“多面手”，涉及的降价范围最大，事先同样毫不知情。
海尔总部在知道消息后，高层人士急飞南京，但海尔的名字还是列入了苏宁的降价名单。在多方努力未果的情况下，海尔以断货相威胁，但商家不予理睬。于是，在南京的苏宁家电商场，消费者竟然买不到“中国家电第一品牌”的海尔彩电。
这是一场经销商与生产商之间的较量。这种情形并非中国所独有。在发达国家，市场决定权正迅速地从生产商转移到经销商。比如沃尔玛公司可以决定宝洁公司生产哪种产品，多少数量，何时发货，发到哪家商店。
经销商不再是针对一家公司服务，而是不断扩大连锁经营规模，销售众多生产商的产品，并且最终控制了渠道。有些情况下，销售商不必那么依赖生产商的品牌，而是可以销售自己品牌的产品，比如西尔斯公司或者沃尔玛公司掌握了畅销产品的信息以后，自己委托代理工厂商制造一种新品牌的商品，它属于沃尔玛，只不过换了一个名称。
（3）唇齿相依共荣辱，达到双赢一起赚
“唇齿相依，一荣俱荣，一损俱损”，这是厂商合作时必须谨记的。厂商之间能够走到一起，最终原因在于利益的驱动。唯利是图是商人的天职，谁都不喜欢干赔本的、赚钱少的买卖。利益的平衡分割，是厂商之间能持久合作的基础。随着市场竞争形势的变化，为了保持长期的发展与渠道优势，许多厂商采用了伙伴营销的观念，在厂商与经销商之间建立信任与合作的长期关系。
在伙伴营销中，生产商与经销商作为合作者，共同致力于提高产品质量、降低管理成本，他们相互参与对方的产品开发、存货管理与销售过程，这些都是通过信息与技术共享来实现的。因此，伙伴营销的侧重点在于保持现有渠道成员，并建立长期的社会、经济、技术联系。
伙伴营销运用的标志是买卖双方之间的联系（自动联系或非自动联系）。生产商的销售人员充当经销商的顾问（而不仅是获取订单），寻求解决纠纷的办法，提供增值服务；渠道成员责任共担（如建立零库存管理体制），以及重视长期关系（如生产商帮助经销商制定分销计划）。
生产商与经销商这种“共事利润、相互信任、互相尊重、经常联系、诚实反馈、互相合作、灵活多样、相互理解”的合作关系是最完美的合作关系，也是达到双赢的惟一正确途径。
“选婿”三步走，称心又满意
经销商的选择是一次重要而又复杂的工作，它关系到制造商的发展，关系到制造商的前途。因此，制造商在选择经销商时，必须有周密的准备，制定好的方针和政策，一步一步落实，必能选到称心如意的经销商。
有一些制造商把选择经销商当作一场赌博，认为成功离自己很遥远，怀疑自己是否足够聪明，怀疑环境对自己是否没有阻碍等等。怀疑只能使制造商停顿不前，虚度了时间，消耗了精力。惟有坚强自信，朝着目标一步步前进的制造商，才会达到目的。我们把制造商选择经销商的过程分解为三步，当制造商严格做好每一步工作后，称心满意的经销商必定可以找到。
（1）有“婿”可选才能挑
获得经销商的途径有两种：一是从内部获得，一是从外部获得。
对于有营销经验的制造商来讲，尤其对于拥有独立销售队伍的制造商来讲，足不出厂就可以获得大量的候选经销商名单。通过制造商活跃在批发和零售层面上的销售队伍，通过多年与现有经销商的接触和交往，他们更了解在某些地区有哪些出色的经销商。因此，销售经理应该尽量通过销售人员的介绍来获得经销商名单。
当然，除了现场销售人员，制造商还可以通过发动内部人力资源的关系网络来获得经销商名单。有时候，制造商内部的某些成员由于来自不同地区，可能对该区域经销商的情况比较了解，通过他们获得潜在经销商的名单也是可取的。当然，这些信息必须通过分析、调查、整理以后才可以用。
对于没有销售经历或销售队伍的制造商来讲，也有很多可以利用的外部途径，如：行业协会、商会，贸易展览或交易会，广告，经销商征询，客户，互联网。
（2）摸清“姑爷”底细，以企业家型的经销商为首选
许多制造商的成功经验说明了这样一个基本道理：明确选择经销商的目标和原则，并且做好深入细致的调查研究工作，全面了解每一个将被选择的经销商，是选择经销商的起点和前提条件。不了解就谈不上选择。
大量的经销商资料应当来自于制造商的市场调查，而不是对方的自我介绍，尤其是在选择长期合作伙伴的时候。制造商必须弄清楚经销商规模如何，发展潜力有多大，有没有一定的经营管理理念，是否主动推销产品，促销、物流、服务是否到位。
制造商最应该青睐企业家型的经销商。企业家型的经销商与一般经销商的区别有两点：
企业家型的经销商把商业当作事业来做，而一般的经销商只是当作生意来做；对企业家型的经销商来说，利润是未来的成本，赚来的钱将会投入扩大再经营过程中。而对一般的经销商来说，利润是未来消费的资本。
经销商做生意是为了赚钱，要赚钱就得全身心地投入。但赚钱以后怎么办？对企业家型的经销商来说，赚钱是为了把事业继续做大，事业越大，工作越辛苦。而对普通的经销商来说，赚钱不是为了继续吃苦，有了钱不享受，要钱干什么？这是人性的弱点。制造商毫无疑问应选择那些克服了人性弱点的人，即企业家型经销商。
（3）备选“女婿”挨个谈，互选共建合作路
在了解的基础上，要确定准经销商候选人的名单。在确定准经销商后，制造商要对拟选经销商的市场准备投入的资源做好计划。通过谈判促成其合作意愿，签订经销协议，共同开发市场。
选择经销商的过程，也是经销商选择制造商的过程，是一种双向选择的过程。事实证明：具有良好产品形象的大制造商比较容易得到大量的经销商，像宝洁、耐克、李宁等制造商。而另外一些没有特别声誉和威望的制造商却很难找到经销商，有时甚至是恳求经销商，被一些大经销商牵着鼻子走。
使经销商与生产商合作的最根本因素是经济利益。一个想成为经销商的成员，他第一个会想到的是“我将会得多少利益”。因此，在与准经销商进行谈判时，生产制造商一定要向其描述加盟本制造商将会有怎样的利益，有如何大的发展前途，以及对经销商强大的支持。对利益的描绘越具体、详细，就越容易吸引并让其成为你的经销商。当然，谈判当中除了突出巨大的利润、市场空间之外，还要突出双方合作的关系和意愿。
需要强调的是，制造商选择经销商是一个长期过程，但如果制造商对选择的经销商不满意的话，要迅速淘汰，不要等到市场处于“夹生”状态才淘汰经销商。否则，会使制造商处于不利的地位。寻找经销商的过程就像是一个恋爱的过程，为了将来打算，多做一些准备工作总是有益的。
支援经销商，有舍才有得
制造商与经销商的关系，就像一场永不谢幕的恋爱。整个过程中的博弈充满着变数和风险。经销商由于各处独立的经济利益而发生低价竞售等现象，“有奶便是娘”成为了许多经销商的行事准则。对于这些经销商，制造商要及时加以控制及管理，以保证销售畅通。
而对于那些缺乏积极性的经销商，制造商要经常督促，并对他们进行有效的支援，用于提高他们的销售业绩与销售积极性，将他们拉拢到自己身边，才能收获更多的利益。
（1）辅导经销商，稳赚不赔有奥秘
制造商几乎每天都向市场推出成熟或不成熟的新产品，各种形式的招商广告铺天盖地，各种各样的承诺一个比一个诱人；另一方面，大量的经销商在经历了账面资金不断缩水的教训后，面对五花八门充满诱惑的招商广告，依然捂紧并不膨胀的口袋，迫使制造商大量的招商广告只赚眼球无法镀金。
然而，制造商对经销商进行辅导，对于提高经销商的经营能力及销售能力会起到有力的帮助，也符合经销商的现实需求。因此，对制造商来说，辅导经销商绝不是一时的流行性活动，不可以盲目追求流行的心理活动，从事毫无主见的辅导活动。它是制造商长期的市场活动中不可或缺的重要活动。
任何商人都不会做赔本的买卖的，制造商也不例外。制造商投入大量的金钱和时间，为的就是从经销商那里得到更大的收获。那么制造商都能在哪些方面得到收获呢？
①可增加销售收入。对经销商加以适当的辅导可以增强经销商的销售能力和经营能力，保持销售通路畅通，必定会促进经销商产品销量，增加销售收入。
②可防止滥卖，亦可避免价格政策的崩溃。制造商对经销商辅导的同时，可以加强对经销商的监管，防止经销商低价竞卖、窜货倒货等现象。保证严格的级差价格体系，维持制造商价格体系。
③可实现有计划的推销工作。制造商在开拓市场初期，必定会对产品的总体销量有一个战略计划，当然也会对经销商区域设置，以及设置经销商区域的市场销量有一个预估。制造商对经销商加以辅导，能够确保销售计划的顺利实现。
④可节省商品销售成本。制造商对经销商辅导的同时，可以更好地实现制造商内部资源的有效配置，如物力、人力、财力以利开拓市场，达到节省销售成本的目的。
⑤可增加销售利润。
⑥可推进“完全销售”。
（2）支援经销商，“舍”、“得”之道
舍得舍得，有舍才有得。制造商只有舍得人力、物力支援经销商，才能获得更大利润。雪中送炭方显帮助之及时，制造商在对经销商进行支援时，要想取得预期的效果，必须要把握好对经销商支援的时机。要寻找口渴送水的时机，一个小小的帮助就会起到事半功倍的效果。那么，在什么时机向经销商提供支援能达到这样的效果呢？
①经销商和制造商刚刚签署合作意向时，制造商要在销售政策方面尽最大可能地对经销商给予支持。例如产品价格、折扣或返利、奖励政策、广告促销支持以及其他方面支持等。尽量减少经销商投资风险。这样，才能使经销商放心和你合作。毕竟能赚钱又不冒风险的事儿对谁都是一大诱惑。
②市场开发期。在新市场开发时期，一切工作都是从头开始，难度很大。同时市场开发阶段需要采取一定的策略和大量的人财物投入。制造商如果不给予经销商一定的支持，经销商很难凭自身的实力顺利完成销售工作。
③经销商经营出现困难时。天有不测风云，人有旦夕祸福。经销商经营也有好有差，制造商在经销商出现困难时可以考虑向其提供支援。比如仓库失火、货物被盗、与合作伙伴分家等情况。制造商这时出手帮忙就等于“雪中送炭”。一旦经销商生意步入正轨，就会对制造商感激不尽，即使竞争对手给其再优惠的条件，他也不会动摇。
④竞争对手有促销活动时。每一个市场都有很多竞争对手，市场的竞争通常是你死我活，所以当竞争对手开展促销活动，尤其是一些力度比较大的促销活动时，制造商为了稳定市场局面，可以给予经销商一定的支持，也开展一些相应的活动进行抵御竞争产品的攻击。
⑤特殊时间。如销售淡季、制造商周年庆祝、经销商店庆等，制造商都可以给经销商适当的支援。
（3）培训路=成功路
除了为经销商提供一些物质方面的支援以外，对他们进行有效的培训也是一项非常见效的支援方法。对经销商进行培训的根本目的是为了建立厂商双方稳定、持久合作的战略伙伴关系。通过对经销商的培训可以统一渠道政策，规范服务标准，扩大制造商产品的销量，增强经销商对制造商的信任度。同时，通过培训，帮助经销商提高其赚钱能力，提升其营销水准，这是一种双赢的策略。
对经销商的培训要注意讲求科学的方法，才能起到很明显的效果。如果轰轰烈烈地培训了一场，钱也花了，时间也费了，却起不到相关的作用，那么别说是经销商，就是制造商自己也会心灰意冷。对经销商培训的效果，是制造商对经销商培训能否顺利持久实施，并取得预期目的的关键。
对制造商来说，经销商培训是一个持久的过程，制造商在市场经营过程中，要善于及时发现问题总结经验，定期组织培训，贯彻制造商的营销思想，让经销商始终与自己保持一条心。这样，才能保证制造商营销思想和政策得到不打折扣的挫折，保证制造商营销渠道的稳定性。总而言之，对经销商多一份支援，在销售过程中就会多一份推销力量、多一份收获。