决策失误是企业经营中最大的浪费
决策上失之毫厘，经营上就会耗费千万。
企业决策是一个企业管理工作中的核心工作。决策的正误，关系重大。只有决策工作做好了，企业的发展才会有可靠的保证。美国学者彼·马文曾经做过这样一个调查，他向一些企业的高层管理者提出以下三个问题：
你认为你每天最重要的事情是什么？
你每天在哪些方面花的时间最多？
你在履行你的职责时感到最困难的是什么事？
结果90%以上的回答都是决策。由此可见，企业决策是企业领导者、经营者的中心工作。
当一项重大的决策发生错误时，其经济损失常常是无法挽回的，因而给企业的打击也是致命的。
2001年10月，总部设在美国马萨诸塞州的宝丽莱（Polard）公司，向美国破产法庭递交了破产保护申请。此消息令全世界哗然。要知道宝丽莱公司可是美国乃至全球近50多年来一直都深受人们欢迎的公司。宝丽莱是怎样从辉煌走向破产的呢？主要的原因就在于决策的多次失误。这里举两个例子：
第一个事例是1988年的回购决策。1988年，利润稳定增长的宝丽莱公司股票被一个叫“沙洛克”的投资公司恶意收购。面对来势汹汹的对手，宝丽莱的决策者制定了针锋相对的大量回购策略。在手中资金不足的情况下，宝丽莱公司向银行贷款数十亿美元，另外又发行了数以亿计的企业债券。一场恶战下来，宝丽莱公司损失惨重，走上了下坡路。
另一例是20世纪90年代初，数码技术开始蚕食胶片影像市场，宝丽莱没有及时介入家庭图像冲洗业务，相反把重点转向市场狭窄的医疗成像技术，投入大量的人力、财力，而此项技术尚未成熟之前，柯达公司从3M公司手中收购了类似技术，加以改进并迅速占领了市场，把宝丽莱挤了出去。
种种决策的失误，最终导致了宝丽莱的破产。
近几年来，除了宝丽莱公司破产外，还有众多破产案引起了全世界的震惊。比如瑞士航空——一个让瑞士人引以为自豪的公司，又比如安然——一个位列全球500强第七位的超级大公司，都是在21世纪刚刚开始之际，就接二连三地轰然倒地。人们不禁要问：这是为什么？决策的不谨慎是其首要原因。应当从中吸取充分的教训，绝不能因决策的错误而葬送了企业的大好前途。
就企业而言，从决策的角度分析，将决策上升到企业生死存亡的高度来认识，从而进行宏观的规划和控制，才能为企业赢得最大的利润和更广阔的发展空间。
个人决策的危险性
创业者在创业之初都是靠自己的直觉作决策，凭借自身的能力和良好的外部环境把企业做到了千万级规模。可是当企业扩展之后，企业的决策机制并没有实现科学化和民主化，很多重大决策还是老总一个人说了算，就是我们常说的“一言堂”。这种现象在家族式的企业中表现得更加明显。
人不是万能的，如果还是采用原来的决策机制，不发挥民主决策的作用，不借用外脑，那么企业必定会有很多决策失误的地方。如果错误出在一些关键的投资决策当中，那么这个企业可能就因为这一个失误而一蹶不振了。讨论失败是为了从失败中吸取教训，也许只有经历了失败，企业管理者才会成熟起来，但我们希望他们更多地“学习”别人的失败，而不是去重蹈覆辙，否则，整个社会将付出的代价是不可估量的。
改革开放30年来，涌现出诸多创造“致富神话”的民营企业家，但近年不少已经烟消云散。曾经创建珠海巨人集团的史玉柱、安徽“傻子瓜子”老板年广久、爱多公司总裁胡志标等，都是曾经红透全国的民营企业家风云人物，如今或破产，或外逃，或负债累累，或偃旗息鼓。为什么中国的这些民营企业总是呈现“各领风骚两三年”的抛物线式发展轨迹？改革开放之初出现的首批民营“企业家”为何屡屡中箭落马？
从浅层看，首先是他们缺少现代经营理念，却寄希望于赌博式的成功。在中国新兴市场出现的时期，不少民营企业多是靠抓住一两个拳头产品发迹，看准一个市场空当，然后在市场促销上大做文章，一朝成名天下知。这种赌博式的成功渐渐成为企业家的一种思维定式，在决策时就带有极强的赌博性。
由于缺乏坚实的生产和市场基础，往往来得容易、去得更快。
广东爱多公司以每年数亿元人民币的广告费成为中央电视台两届“标王”，影响极大，但庞大的广告费没有市场支撑，最后落得经营困难重重。“一朝赌可以，不能天天赌”，否则歧路当正途，只能“光着屁股创业，脱了裤子回家”。
牟其中当年以积压商品换回前苏联的飞机，有其创天下之先的勇气，但也应该看到的是，前苏联的解体帮了牟其中解决国际贸易中的互信问题，否则这种“空手道”是玩不转的。这种偶然并不是必然，不能够成为经营的一贯理念。
从中层看，他们在起家之后，更留恋于孤芳自赏，无法正确地认识客观环境和成功所在。由于体制转换时期出现诸多灰色地带，也是权力与金钱交易的沃土。一夜之间成为新贵的企业家，财富积累得过于容易，外界的炒作，都使得他们容易口无遮拦，自我极度膨胀。牟其中曾宣称要在2005年使南德集团进入世界十强，如今已不见其人之踪影。
史玉柱在珠海建巨人大厦，施工中楼层相对初始设计不断增高，一定要刷新纪录，结果资金短缺，中途下马。其在保健品市场衰退之时，仍推出数十种保健品，号称要“让一亿人先聪明起来！”济南三株保健口服液成功推出后，就宣布将用毛泽东思想来指导经营，将全国划分为四大战区，设类似“国家军委”的机构来占领全国市场。
一些人也摆脱不了《水浒传》中的“宋江情结”，经济地位一高，总想也披上政治光环，“背靠大树”，工商联、政协、人大都要名列其中，口气更是大了许多。当年天津警方要到大邱庄逮捕犯罪嫌疑人，竟遭到禹作敏派人阻挠。牟其中、史玉柱等也都曾是“改革风云人物”，但企业自身的漏洞、人才结构失调、决策缺乏科学依据等等，却一直没有认真解决。
最后，从深层看，在中国走向完善成熟的经济制度过程之中，他们没有能够适时地转变自己，却试图继续游走在政策和制度的边缘，“打擦边球”，想用老办法解决新问题，这样的人，行百里易，行万里难。
第一代创业时的民营企业家大多已近中年，文化程度不高，成功后的优越环境和社会舆论、新闻媒体的吹捧炒作，使得他们形成独断专行的行事风格，极其个性化。排斥先进的管理观念和经营策略，他们更宁愿相信通过自己的直觉和经验来决策公司事务。无论如何，这些民营企业家的创业历程为中国企业的发展和渐趋成熟的市场经济制度提供了有益的经验和教训，同时也是经济转型所必然付出的代价。
决策要充分估计市场的不确定性
成功的决策必然要为“变数”留有余地。
市场的多变性决定了企业决策的复杂性，并为企业正确决策增加了难度。决策时，必须要充分估计到这一情况。忽视了这一点，势必会给企业带来沉重的经济损失。
杜邦公司从20世纪30年代末期就开始着手研究多孔聚合薄膜，但是直到50年代，当鞋面市场上合成纤维和装饰材料开始受人们重视时，该项研究工作仍然没有取得任何实质性的进展。最后，公司终于开发出了透气合成革——以一种合成纤维材料做底衬，上面覆盖着多孔薄膜的双压合成革，被称为可发姆。
杜邦公司采取风险分析法对可发姆的市场潜力进行预测，结论是：由于可发姆是一种前所未有的优秀产品，势必带来强烈的需求，并且20年后随着皮革供应出现短缺，可发姆的需求量更会大大增加。
要用可发姆制造成品，必须解决龟裂、软化和硬化的问题。杜邦公司严格监督指定的高级制鞋商按要求做了少量的鞋子，让本公司的雇员试用。在得到绝大部分人的认可后，杜邦公司又将15000双鞋交给消费者试用，结果仍旧令人振奋。
接下来要做的便是在市场上大张旗鼓地宣传。1963年10月，新产品登台亮相，1964年一年杜邦公司用于新产品推销的费用就高达200万美元。杜邦公司之所以肯下血本，是因为可发姆具备一些连真皮革也欠缺的优点。可发姆透气性好，曲直容易，不易变形，重量仅为皮革的1/3。此外它还防水，耐磨性极强，护理起来十分简单，只需用水一擦便又光洁如新。
由于可发姆制作的鞋款式非常新颖，广告宣传力度又强大无比，再加上杜邦公司原有的成熟销售网络，使可发姆鞋的前景看上去很美好。巧合的是，1965年美国皮革出口量剧增，导致国内市场皮革奇缺，价格飞涨，因此，一些传统的制鞋商开始试用可发姆作为制鞋原料。这种结果使杜邦公司为自己的正确决定而兴奋不已。
事实上，市场需求正在经历着微妙的变化，这种变化是因国内外一些条件的变动所引起的。
首先，市场需求转向品种多样化、光洁度高、更具吸引力的新产品，杜邦公司为了满足这种需求，对可发姆的精加工颇费了一些心思，由此导致成品的费用也在增加，大大超过预算和消费者的承受能力。所以市场对可发姆的态度也随着皮鞋价格的涨跌而忽热忽冷。
尽管可发姆具有皮革所欠缺的一些优点，但同时也存在一些缺点。譬如可发姆的透气性虽然好，但做成鞋穿在脚上仍然感到闷脚；尽管可发姆耐磨性好，但其弹性仍比皮革稍逊一筹，令穿着者时常抱怨鞋太紧。
再有就是以乙烯基纤维革做鞋面料呈现上升趋势，这种面料外观极像皮革，价格比可发姆低了将近一半，而且花色和图案也相当繁多，消费者挑选余地大。乙烯基纤维面料鞋比可发姆问世更早，市场相对要成熟一些。
为了降低可发姆的售价，杜邦公司花了整整两年时间采取一系列措施降低成本，但由于生产上遇到的种种困难，产量仍旧上不去。到了1968年，可发姆的生产和销售达到了顶峰。但这并不是一个好兆头，因为制革工艺的不断改善，一些制作精良、手感柔韧、穿着透气、弹性极好的皮革面料不断涌现，加上乙烯基纤维面料鞋大受欢迎，使得可发姆的销售不断下滑。
为了改变市场上的不利局面，杜邦公司于1970年10月又推出了第二代合成革，原指望借此恢复过去的市场份额，没想到结果却出人意料。日本人将一种质优价廉的合成革投放到市场，给杜邦公司迎头一击。乙烯基纤维面料将售价降低至合成革价格的1/3～1/5。因此杜邦公司最初所希望出现的市场巨大需求永远也不会再来了。
在1964～1971年的7年间，杜邦公司面临着将近1亿美元的亏损。1971年4月14日，公司总裁查尔斯果断地向股东们宣布，杜邦公司从此放弃可发姆的生产。
杜邦公司为一项错误的决策，付出了上亿美元的代价。如此惊人的损失，假若决策开始时充分地论证，结合实际分析，对困难做最充分的准备，也许结果不会是这样。然而，历史是不可以假设的。“凡事预则立，不预则废”。从节约的角度考虑，保证企业的根本利益，增加企业的利润，一定要紧紧抓住决策的关键龙头。否则，悔之晚矣。
科学决策的关键是遵循正确的原则
盲目地决策往往导致惊人的浪费。企业决策的失误，首先是背离了正确的决策原则。这样的决策一旦确定了，必会给企业带来不可估量的损失。
因此，决策一定要遵循科学的决策原则。企业在进行决策的过程中，遵循这些原则就可以增加企业决策的准确性、高效性、协调性，可以减少企业决策的失误、降低因为决策失误造成的损失。
（1）求实原则
决策，特别是重大决策的制定，必须经过深入、充分、全面的调查研究。没有调查研究，就没有市场发言权；没有调查研究，就没有企业决策权。这是一个基本的决策原则。当然，调查研究的方式、方法是多种多样的。
成功的企业决策绝对离不开深入、细致的调查研究。小的公司作决策需要调查研究，大的现代化企业作决策更需要调查研究。
实践证明，一些著名的企业在发展中实施的成功决策，都是以充分、深入、细致、实事求是的调查研究为基础的。
（2）民主原则
这一原则包括两个方面：一是为广大员工提供充分参与决策的权力和途径；二是实行集体决策。
员工参与企业决策，一方面可以有效地提高员工的工作积极性，另一方面可以为企业的发展献计献策。企业经营者也可以通过员工参与决策这一形式，了解员工的要求与动向，为制定和实施企业决策打下良好的基础。决策民主化还要求，在企业进行决策时，领导班子要集体进行充分讨论，领导班子的每一个成员都要对决策方案进行认真评价，从可行方面提出分析，从不可行方面反复提出问题；对备选方案进行选择时采用逐一淘汰法、无记名表决法、偏好顺序表决法等方法，体现集体决断的原则。
民主决策为什么是必需的？因为“三个臭皮匠，胜过诸葛亮”，因为“众人拾柴火焰高”。集思广益的决策往往是最经济、最节省成本的决策。
其效果主要表现在：
其一，从企业的发展来看，民主可以防止重大决策失误的出现；
其二，民主可以获得最有效的决策信息，使企业的发展获得职工的力量支持；
其三，民主可以使决策得到最大可能的方方面面的支持。
企业决策既要遵循决策的科学规律，又要遵循科学的决策程序。按照科学规律办事，是企业进行决策最起码的要求。违背了科学规律，企业决策就会遭受失败。同时，企业决策还应遵循决策程序的一般要求。违反决策的科学程序，企业决策就很容易失误。
（3）面向市场原则
科学决策告诉我们，企业在研究决策时，一定要结合市场实际，从市场需要出发，从消费者的需要着手。可以把80/20法则运用到决策中。这一法则告诉决策者们：
企业80%的利润来自20%的客户。也就是说，少量的顾客为企业创造了大量的利润。每一个顾客对企业的利润影响是不同的，这就说明了企业不应该将销售的力度平均分摊在每一个客户身上，而应该充分关注重要客户，将有限的销售力量、资源用在能为企业创造80%利润的关键客户身上。
企业80%的利润来自20%的雇员。这就要求在实施薪酬与激励制度时，充分考虑20%核心人员的作用。对一个核心人员的成功激励所产生的效益，相当于成功激励4个一般员工。
企业80%的利润来自20%的投资。也就是说，选准这20%的投资领域极其重要。
青岛海尔集团，在近些年之所以能保持较高的赢利水平和发展速度，一个很重要的原因，就是在研究市场、开发新产品方面下工夫。海尔集团适应市场的逐渐细分化、个性化、地域化、人文化的客观要求，做出开发各种不同类型产品的决策。这种决策不断创造新市场，在创造中超越旧市场的局限、旧市场的思维习惯，完成一个又一个的引导市场的转变。
成功的决策需要贴近市场抓住机遇。我们古代的大思想家管子说过：“不务天时，则财不生；不务地利，则仓廪不盈。”成功决策的基本要求就是：把握市场的规律进行决策，根据市场的变化调整决策，根据市场的趋势实施决策。
（4）目标明确原则
决策是有目的的自觉活动，任何的决策都有明确的目标。目标性原则的内容是：确定企业1年、3年、5年或是10年的发展目标；以企业的长远发展目标来确定企业的战略决策方向，以企业的中、长期发展目标来确定企业战略决策的实质内容，以企业的短期发展目标来确定企业的战术决策，并把战术决策与战略决策的方向、战略决策的内容、战略决策的方法结合起来。所有的决策都应坚定不移地围绕企业的战略目标展开，背离这一目标的决策都应避免。
希望集团的老总刘永好说过：企业经营的失败，70%～80%是在于投资失败，而投资失败源于决策失败。其看法可谓一针见血。要想避免类似情况的发生，必须严格制定并遵循决策的原则。只有这样，才能以正确的决策为企业创造更多的利润。