军事上如此，在企业生产中更是如此，作为企业应不断地创新，研制新产品。海尔集团20多年来累计生产出了15100多个规格的产品，申请了5469项专利。
这意味着，海尔从1984年建厂以来，平均每天产生出2个新品。从1989年申请第一项专利以来，专利申请数呈几何级数增加，到2004年平均每天申请2.7项专利。
通过自主创新掌握核心技术，拥有自主知识产权，以日新月异的优质产品引领市场，这就是海尔用21年的时间走过国际知名品牌百年道路的要诀。
在经济全球化的今天，中国企业无论是否走出国门，面对的都是全球化市场。在与具有百年历史和雄厚财力的跨国“巨鳄”的竞争中，中国企业劣势明显，既不能用时间，也不能用金钱来换取市场空间，唯有创新和速度是致胜法宝。所以，海尔人说：“自主创新是我们永远不变的基因。”
在海尔，投资5亿元的中央研究院有1.2万平方米的研发大楼和1.6万平方米的中试基地，配备了国际先进水平的软、硬件设施。以中央研究院为核心，海尔在美国、日本、法国、荷兰等国以及北京、上海等地，建立了48个科研开发机构，拥有11个国家级实验室、15个信息中心、18个设计中心。在国家技术中心评价中，海尔集团连续5年获得第一。
中央研究院的成立标志着海尔形成了整合全球科技资源、实现开发和技术重组的能力，也是海尔由传统家电企业脱胎换骨为高新技术企业的基点。海尔拥有从白色家电到黑色家电再到米色家电，96大门类、15100多个规格的产品群。当然，代表海尔自主创新成果的不仅仅是这些成熟产品，更有一些具有全面创新意义的技术和产品：
海尔“爱国者”芯片是中国首枚具有自主知识产权，并实现量产的数字电视解码芯片，国内市场占有率超过50%；海尔发明了第四种原理的洗衣机——“双动力”全自动洗衣机；以3A高清为技术主导的数字流媒体电视机；能确保用电安全的“防电墙”热水器；自主研发的纳米、抗菌、防静电、自降解等新材料已用于各种新产品；还有P7彩屏笔形照相手机、变频冰箱、自动挡滚筒洗衣机、“臭氧消毒”洗碗机、网络家电、用于家电业制造系统的机器手和工业机器人……
海尔共获得国家科技进步二等奖9项，为获得该项国家级科技奖励最多的企业；累计申请专利5469项，其中发明专利618项，是国内家电行业专利最多的企业；累计承担国家“863”计划项目6项、国家火炬项目5项、国家重点新产品研制和开发47项，其中大多已实现产业化。
在有些人看来，作为后来者，尤其是一个成熟产业的后来者，海尔似乎只有模仿的份，除了引进别无它法。他们振振有词：电冰箱的核心技术就是压缩机及相关元部件，这些在近期内不可能有类似于核心技术的突破，海尔想自主创新谈何容易。
然而，海尔人却认为，在技术开发上，并不是所有的创新都要从零开始。任何企业既可以在学习借鉴别人技术的基础上进行再创新，也可以将别人的技术集成起来进行创新，形成有市场竞争力的产品。海尔人把这种集成创新的能力称为整合力。他们形象地说，这好比“站在巨人的肩膀上”，你可以不是巨人，但是只要站在巨人的肩上，就可以比巨人高。
基于这种开放的视野，海尔虽然和众多因改革开放而带来生长机遇的家电企业一样源于“舶来”，但却没有像一些企业那样，止步于“引进—落后—再引进—再落后”境地。其重要原因就是，海尔“舶来”了种子，却植入了自己的创新基因，通过消化、吸收，实现从“为我所用”到“以我为主”的转变。
海尔人这样概括他们技术创新的发展路径：“第一台引进、第二台国产、第三台出口、第四台当地生产。”海尔学习和开发冰箱技术的历程是对这“四步曲”的最好诠释。海尔生产的第一台冰箱是1984年从德国引进的，当时是国际上最先进的技术。随后，海尔用了6年时间，消化并吸收了2000余项国外冰箱生产先进技术。
在学习并夯实了技术基础之后，海尔开始根据中国的实际情况进行产品创新。在诸多创新中最令人称道的就是，将欧洲人的小冷冻室改为适合中国国情的大冷冻室，迅速成长为市场名牌。
走出国门的“第三台冰箱”更要靠创新打开市场。出口美国的小冰箱凭外观新颖美观，冷冻室改成U形，方便摆放大可乐瓶的专门设计，在美国200升以下的冰箱市场份额跃升至35%；出口欧洲的变频节能冰箱应用了变频技术，其节能效果不仅满足欧洲一些国家要求的A+级，还达到了最高级A++级，这一标准在欧洲本地也只有少数几家企业可以达到。
在境外生产的“第四台冰箱”由于生产成本远高于国内，创新更是当务之急。在美国生产的对开门大容量冰箱采用变频技术和宇航材料，实现了冰箱保温层厚度减半、省电一半的效果，其能耗比美国的“能源之星”标准还节能5%。目前，美国海尔生产对开门大容量冰箱的技术已反哺中国海尔，使得海尔成为国内企业中唯一可以生产此种冰箱的品牌。
从模仿、借鉴到集成创新，海尔以我为主，以产、学、研为主线，整合全球资源，构建自己的核心竞争力。目前，海尔已与中科院、微软、朗讯等国内外30多家科研机构和企业建立了39个联合开发中心及5个博士后站，其理念是“不求为我所有，但求为我所用”。
“整合力就是竞争力。不在乎拥有多少资源，关键是能利用多少资源。”这是海尔人的“借力”之术，更是制胜之术。
当一种产品热销立即就会有若干企业群起仿造，这是市场上司空见惯的现象。但是，当年海尔开发的“小小神童”洗衣机却是例外，它1996年问世至今市场占有率一直在98%以上。难道这款产品没有市场？非也，其销售业绩已达500多万台。为什么没有被其他企业仿造？那是因为海尔人用26项专利将生产这款产品的技术方案完整地保护起来，使得他人要突破现有专利进行仿造的门槛变得很高，所以海尔一直独享这一市场“蛋糕”。
“小小神童”洗衣机在市场上的成功绝非偶然，这是海尔长期重视知识产权工作的必然结果。早在1984年德国人就给海尔人上了知识产权第一课。按协议，海尔从德国利勃海尔引进冰箱生产技术，每生产一台冰箱就要给对方支付1马克知识产权费用。海尔人意识到，没有自己的知识产权，只能受制于人。为此，1992年海尔集团就成立了知识产权办公室，其职能是与研发部紧密协作，专人指导专利检索分析，参与创新方案的制定，针对相关创新提出专利申请策略并实施。
海尔在实践中总结了“面向市场需求、采取针对研发、及时进行成果保护”的“三位一体”研发模式，提出“没有专利申请，新技术研发就没有结束”，即每一项技术创新方案都要申请至少一项专利，实现100%的专利申请率，确保技术成果受到法律保护。
海尔人不仅应用知识产权保护创新成果，还促进产品创新。2001年，为了改善洗衣机的洗净度，海尔通过对国外技术的检索，最后确定采用“双动力”方式。这一方案技术难点是能产生“双动力”的电机，当时国内无法解决此难题。海尔又通过专利检索，发现韩国C公司曾生产过类似电机。于是，他们委托C公司开发电机。与此同时，海尔紧锣密鼓地着手撰写专利文件，使得C公司开发的电机均在海尔的专利保护范围之内。电机问题迎刃而解，“双动力”洗衣机顺利面世。受17项专利的保护，“双动力”洗衣机的市场优势显而易见——在短短3年时间里，国内市场销售超过100万台，而且大批进入日本、美国等发达国家市场。
海尔发明的抽屉式“迈克”冷柜，在美国市场上市的头5个月就卖了7.1万台。美国的几家家电企业对此很眼红，但因为海尔申请了国际专利，他们便不能染指。这些企业竟然以这款冷柜没有标准为由，对海尔提起诉讼。按照当地法律，产品只要受到质疑必须马上停止销售。尽管美国海尔公司向美国家电协会申诉，冷柜重获上市，但时间已过去了8个月。这件事让海尔人深刻认识到：过去只强调应用专利保护自己的创新成果，却忽视了知识产权的另一个重要内容技术标准。
技术标准是什么？它是针对某一行业或产品制定的各种技术规范和流程，具有一定的强制性。谁制定技术标准，就意味着谁掌握了游戏规则的主动权。因为制定者可以把实现这种标准的最佳路径申请为专利，使得大家在不得不遵守这个标准的同时，必须使用其专利。由此不难看出，标准、专利的背后是巨大的经济利益。发达国家一方面利用标准壁垒封锁中国产品，另一方面又利用标准优势向中国企业收取专利费，攫取高额利润，中国企业通过低成本策略所构筑起来的价格优势，在标准的重炮利剑下已变得荡然无存。
从此，海尔参与世界竞争的目光开始超越专利产品本身，关注标准的制定。海尔共参加了86项国家标准的修订。2003年，海尔集团编写的4项标准获得国家标准化管理委员会批准。2004年则是海尔技术标准战略取得突破的一年，不仅参与制定国家标准16项，承担国家标准制定4项，而且还开始参与国际标准的制定。海尔的“防电墙”热水器技术和“双动力”洗衣机技术两项标准被列入国际电工委员会（IEC）标准提案，其中，“防电墙”技术有望在近期成为中国第一个IEC国际标准。
“市场的版图是按品牌来划分的，而技术的版图则是由标准来圈定的。”从产品意义上的竞争到专利技术的竞争，再到标准层面上的竞争，海尔一步一步走上了竞争的制高点，在激烈的国内外市场上抢得先机。
在质量管理的发展过程中，企业的质量管理思路已发生了质的转变，从产品质量有“检验”到“预防”，由“堵”到“疏”，再到生产的“全面质量管理”，我们不难看出在生产过程中的精细化要求与质量水平要求越来越高。
为保障产品质量安全，现在很多企业在质量管理方面已更高的起点，与国际质量管理模式接轨，全面导入产品生产的质量管理理念，建立独立于生产管理的质量保证体系，加强产品实现过程的质量检查和质量监督，在解决产量、成本、质量发生冲突时，从根本上杜绝牺牲质量的错误选择，实现了质量管理理念的转变。
质量管理应由事后质量检验把关控制转变为“预防式”的事前控制和事中控制；质量管理如同医生看病，治标不能忘治本，许多企业虽然高悬着“质量是企业的生命”的标语，而现实中存在“头疼医头、脚疼医脚”的“重结果轻过程”质量管理误区。为了彻底走出“事后控制”的误区，提高事前控制和事中控制的执行力，企业必须在质量管理中推行了全面质量管理模式，层层把关，人人负责，才能使质量控制在每一个产生的源头。
质量问题的处理“由堵向疏”的转变。由质量问题责任追究和结果考核，向原因分析、持续推行质量改进的转变。质量问题的发生必然有其产生的原因，如果一味追究责任和进行经济处罚，会导致隐瞒小问题，最终集结成大质量事故，为此倡导提出问题，商讨改进和预防措施，避免同样的问题重复发生。采用定期召开质量分析会的方式，通过“头脑风暴法”，对产生的或可能产生的质量问题进行原因剖析，找出问题产生的根源，成立QC专题攻关小组，研究制定质量问题的解决方法和预防措施。
所以说质量、技术、创新是企业发展的无形“工具”，“工欲善其事，必先利其器”这个无形的“工具”要利用好。