他觉得大部分的人类都具备成长、发展、承担责任和获得成就的能力。他觉得自己的部属都有天赋，能够协助他履行自己的职责，他也努力创造一个良好的环境，使部属能完全发挥他们的才能。他不觉得员工愚笨、懒惰、没有责任心、不诚实，或喜欢和主管、企业相互对抗。他也了解，有一些员工确实很不合作，不过那只是极少数的人。简单地说，他这个经理人相信Y理论的管理原则。
可是，公认的优秀的经理绝对可以同意所有这些，同时还得承认非同寻常的情形中类似的一些事实。我想关于X理论以及Y理论之间的差异可以从这个角度作更完整的论述。显然，这已经不是一项理论，而是一项事实。有实际证据显示，大多数经理人支持Y理论，而不愿实行X理论。我们几乎可以把这两项理论叫做X事实以及Y事实。
我认为，罗格利克坚持用管理和领导概念解释Y理论是不全面和不完善的。例如，他谈到支配－从属关系，他也谈到权威原则和命令链等。很明显，这些字眼都不适于描述存在型领导和存在型追随者，更不适合解释一个完全整合的团队。我们最好寻找其他更适合的字眼（目前并不存在），描述存在心理学中的权威和领导特质，但千万不要以传统的某种特定权威情境去定义这些词。
当面对一位倔强而且很难令其完全开放和进行沟通的强人时，领导者为了避免成为权力中心，唯一的方法就是尽量不参与小组讨论。显而易见，如果他占有极大的优势，就会妨碍沟通的进行。如果他希望每位员工都能发表自己的见解，如果他希望培育他们和他们的能力，那么他就必须认识到，只有他不在场时，他们才能自由地讨论，说出自己的想法。这是经理人展现对部属的爱、尊敬、信任以及满意的唯一方法。
但是领导人也不能完全不参与小组的讨论，只是在某些条件下尽量少参与，否则，这样的情形有可能对他造成损失。就好比一位美丽的母亲能够为面貌普通的女儿做的一件事，就是当有男孩子在附近时必须避开，不要让女儿因为母亲的美貌而觉得自卑。当然，有智慧、有创意、有才华的父母也知道如何不让自己的小孩觉得不如他们的父母，避免自己的小孩因此而变得被动、无助。
谈到这里，我脑海里又浮起另一个问题，完成自我实现的父母对小孩而言，往往是种压力。因为每个人都认为，优秀的人一定会是优秀的父母，而优秀的父母一定会教育出优秀的小孩。依此推断，对小孩而言，拥有优秀的父母并不一定是一件好事。不称职的父母会产生某些问题，但优秀的父母同样也会有种种麻烦，只是问题的性质有所不同而已。
在这里，我也很想提醒强势的人，不要刻意制造出讨论、询问意见的假象。如果这位强势的人从头到尾就知道答案，却误导组织员工以为是他们自己发现了答案，通常这样的结果只会产生更深的怨恨，不会产生任何作用。当然，这是关于人性和存在的问题，而且在理论上至今没有什么可行的解决方法。天生占有优势是不公平的、不应该的，人们的确可以怨恨和抱怨命运的不公。但是命运本身就是不平等的，有的人天生体质就很好，而有的人心脏和肾脏却先天不良。对此，我也无法找到妥善的解决妙计，在这种情况下，即使是诚实和真相也会造成伤害。
在十全十美的社会中，这一点也是非常清楚的，即要有能力崇尚、追随和选择最佳的领导人，发现最优秀的人才，而且不能有丝毫的敌意或反抗心态存在。所谓的反抗和敌意是在领导过程中以不同的方式所产生的一些变化，所以我们不可能把它分解成许多不同的变因。例如，其中一项变因是阶级反抗。军队在这方面就处理得很好，因为军官多来自上流社会或中产阶级的家庭，是有教养的绅士；而士兵多半来自低下阶层，很难成为绅士。因此彼此的对立、轻蔑等行为是理所当然的。
即使在高度流动的社会，情况亦是如此。在海军、空军、其他大型组织，甚至是全体社会，都需要一本法律之书，像国家的宪法或真正的法律条文一样详尽。之所以需要如此，有部分原因是组织中的人口过于庞杂，包括有心理不健全、无能、神经质、疯狂的、恶毒的、独裁的和不成熟的人，因此必须制定全面健全的规则，完全不依靠个别法官、船长或将军的判断。
在这里我必须强调，对学习团体人员、Y理论经理人和特定的美国公民都必须经过特别的挑选。任何有智慧的经理人都不会雇用那些能力不足、个性不良的员工。因此，Y理论和人本式管理适用于经过人事挑选的环境。
在我看来，哪怕是在已经高度发展的社会中，上层经理人和下层员工之间的阶级差异，也说明了彼此的利益和敌意的不同。此外还包括强势、弱势、优势、劣势和支配、从属等变因，例如，妓女对嫖客的敌意、怨恨和轻视等态度，因为在这样的情形中，一个人受到另一个人的剥削，或是一个人以为自己被他人剥削。
另外一个因素是主动性格与被动性格。这是科学家对人类脑波的研究、法瑞斯对新生儿的研究、心理学者对易患胃溃疡性格等研究上发现的，主动与被动或依赖与接收都是与生俱来的性格，也是日后成为领导者或追随者的关键因素。
如果想要人本式管理与领导策略能够顺利地运行，那么管理者就必须改变自己的管理方式，放弃严控属下的想法，给他们一些自由。只有这样，属下才会因为获得自由以及自我实现而感到愉快。这就是达到自我实现、心理健康的人格特质。健康的人没有必要以权力压迫他人，他们并不会因此而感到快乐，更不希望这样做，除非环境需要。当一个人的心理越来越健康时，或其达到自我实现时，他已完全放弃用权力控制他人的想法，甚至是在不知不觉中，从X理论的管理哲学转移至Y理论管理哲学。
我认为，新的管理理论和新的管理教条，其理论架构的重心必须要从领导者身上转移至特定问题或环境的客观需求上，后者才是决定领导与追随策略的关键因素。我们重视的是事实、知识和技能，不是沟通、民主、人际关系或舒服的感觉。我们对事实必须有更多的认知，解决问题必须抱实用主义的态度，这是有效实行人本管理的必要条件。也就是说，至少在文化程度足够高、人们心理足够健康时，人们支持参与式管理的倾向会更大一些。
功能性领导人的才能或能力以及环境的客观需求重于一切。领导人必须对真相有所觉察，具备创意性的认识，要能看出新的真相，实事求是。当事实说“是”但民众说“不”时，好的领导人必须不顾民众的敌意，坚守事实，而不畏惧公众的敌意。
我认为这不会构成什么障碍，因为大多数人肯定会支持我的看法，同时，这也是大家所希望的。稍有差异之处，不过是重点和理论架构有所不同而已。也许我比其他学者专家更强调这一点，因为我很清楚真正优秀的人不仅会受到景仰，同时也会遭到他人的怨恨，若通过民主表决的形式，他们则不太可能脱颖而出。这就是艾森豪威尔和史蒂文生当年的情形，显然，资质差的人反而会比优秀的人更容易出头。史蒂文生是美国优秀的政治家，1952年和1956年两度被提名为总统候选人，但均败给艾森豪威尔。为什么会这样呢？我想这主要是内心的倾向敌意和怨恨所导致。我们必须意识到，优秀的人虽然能够受到人们的爱戴与崇拜，但是相对的也会招来很多人的怨恨与仇视。
在这里，我也参考吉斯丽、杰克森和托罗斯针对具有创意的孩童所做的研究。很显然，有创意的小孩，不仅会遭到同年龄玩伴的排斥，连教导他的老师可能都会觉得他特别聪明，鬼主意特别多，难以驾驭，因而不喜欢他。因此，我们选择领导人时，不应以受欢迎程度为标准，而应该重视客观现实的需要。从实用主义的角度考虑，寻找真正适合的领导人，即使他不受大众的欢迎也无所谓。
至此，我引用一些德·瑞达丽的研究结果来加以证明。德·瑞达丽的研究对象是20位具有创新的心理学家。他们每一个人都曾经有过不快乐的童年，或至少在童年时有过被同龄小朋友排挤的经验。也许他们都是属于被大众拒绝的一群，虽然人们非常仰慕并且渴望拥有和他们一样的杰出天性与能力，但我怀疑他们任何一个人是否曾经受欢迎过，只是他们的优势是必要的。我们不喜欢他们，因为他们让我们觉得不舒服，造成了情感上的分歧对立，心里产生了冲突矛盾，使我们怀疑自己存在世界上的价值。尽管如此，我们仍然应该学习接受并且肯定他们的价值。我想，除非我们能够推崇并且接受这些杰出的领导者，否则，就不可能创造出一个良好完美的社会。任何组织都需要特定的价值观或者说是组织文化，而且结构单薄的组织在这方面的需求更为强烈。当你在变革中废弃组织原有的等级体系及支持系统时，组织内的员工不得不改变他们的习惯及期望，否则的话他们就会被变革带来的压力压垮。
成功领导的重要策略
当我试图总结经验教训时，一个很大的感受就是变革创新总是阻力重重、知音寥寥。人们都更喜欢现状，他们满足于现有的一切。当变革开始时，过去的好日子在人们心目中就显得越来越美好，越来越值得留恋。
因此，在你力图变革时，你不得不作好遭遇巨大抵制的准备。
在某些企业所走过的改革历程中，渐进的、点滴的革新并没有发挥太大的成效。如果你的改革力度不够大、改革步伐不足够强硬的话，那些作为既得利益者的保守官僚肯定能将你压垮。
看看温斯顿·丘吉尔和富兰克林·罗斯福吧，他们斩钉截铁地说，“我们必须如此，我们别无选择”，结果他们真的成功了。
推出大胆的、强有力的变革措施，并清晰明白地将其表达给公众，这是改革的必经之途。如果改革的领导者将员工声望及所受的爱戴与领导才能混淆起来，如果他在改革过程中拖泥带水、束手束脚，那么这样的改革必定是一事无成。在我看来，无论是在国家的变革还是在企业的革新中，这都是至理真言。
另外一个重要经验是：一时的心慈手软只能导致日后的贻害无穷。有时你必须强硬地作出一些决定，毫不犹豫地作出一些会得罪人的决定——关闭工厂、裁减冗员、削减开支等等。另一方面，在推行强硬手段的同时，你还必须适时地采用怀柔政策，提倡一些温和的价值观，从而做到刚柔并济。例如，在通用电气企业，他们一方面大力裁减冗员，消灭官僚习气，整顿企业作风，另一方面，当他们谈及温和的价值观——诸如正直、坦率、公正、直面现实，员工都洗耳恭听、诚心信服。
如果你所在的组织体系臃肿不堪，温和的价值观是很难有大的成效的。在一个庞大臃肿的官僚机构中，急切的变革速度和简单的变革手段，或者是像“训练方案”这样的变革方案，显然都是不可行的。在你进入诸如此类的实质性的变革阶段之前，你必须先来做一些困难的结构性工作：整顿组织体系，铲除杂剩的“野草”，刮掉厚厚的“铁锈”。
任何组织都需要特定的价值观或者说是组织文化，而且结构单薄的组织在这方面的需求更为强烈。当你在变革中废弃组织原有的等级体系及支持系统时，组织内的员工不得不改变他们的习惯及期望，否则的话他们就会被变革带来的压力压垮。事实上，我们在工作时都越来越勤奋、越来越高效。但是，除非在这个过程中我们得到的工作乐趣也越来越多，变革就不可能得以继续。而组织员工共同的价值观恰恰是能够让人们指引着他们自己度过这一变革历程的东西。
为了制造变革，克劳顿维利的“训练方案”的指导精神是很有参考价值的：直接的、面对面的双向的交流沟通似乎是区别于以往的关键所在。处于组织的各个管理层级的人们——不论他们的职位和头衔如何——都应当有无拘无束地阐述他们意见的机会，同时也应当认真倾听来自四面八方的意见，并相应地作出自己的判断。
你必须站到人群前面，一遍又一遍地重申你自己的观点，不论这个过程是如何的枯燥乏味，你都必须坚持到底，自始至终地毫不动摇。
你必须提炼出你所要阐述的主要观点，以简洁凝练而又清晰易懂的形式将其表达出来。不管你的观点是什么——我们应当成为同行中数一数二的佼佼者，或者是在困境中挣扎——关闭歇业或转让出售，或者是打破各部门之间的森严壁垒——你所表达的任何意见都必须是简洁明了，能够在鸡尾酒会上向一个陌生人解释清楚的。如果只有那些关注你所在企业的发展，对企业业绩有着浓厚兴趣的人才能够理解你的表述，那么你的观点显然存在问题。
此外，我的另一个切身感受是：简单明了同样适用于评估过程。在实践中，我们往往是事无巨细统统加以评估，我们评估一切，结果却是一无所得。事实上，在企业的运行中需要评估的最重要的三个对象就是顾客的满意度、员工的满意度以及流动资金的周转状况。如果顾客对企业的满意度不断增长，那么企业所占领的全球市场份额也必定是随之增加。员工满意度的增长则密切关系着生产效率、质量、对企业的归属感以及员工积极性和创造性的发挥。而流动资金的周转状况则是整个企业的脉搏——它是企业运行状况的最关键的标志。
另一个成功的经验就是通过为员工确定一个略高于他们自身标准的目标，来促进企业整体的发展和产品的更新换代。我们所使用的绩效标准是：“力求达到世界最好。”人们总是能想方设法地达到这一目标，或者说在绝大多数状况下是如此。在明确了自己追求的目标之后，他们全力以赴，卧薪尝胆，最终美梦成真、心愿得偿，然后又开始向下一个更艰巨的目标冲刺。这其中的诀窍并不是惩罚那些达不到目标的人，只要他们在原有的基础上有所进步，你就应该及时地进行褒奖——即便他们还达不到确定的目标。但是，除非你确定一个高于他们自身标准的目标，否则的话你就永远无法发现他们到底能攀升到哪一高度。