领导者必须有着富于感染力的乐观主义，以及在面临困境时坚持不懈的意志力。此外，他还必须浑身洋溢着自信，即便他自己也不确切地知道结果。
对领导能力的最后测试是你在参加完一个有他在场的会议之后的感觉。你是否感觉到自己情绪高涨，满腔自信？挑选一些优秀的人才和你共同起步，向他们展示和介绍规章制度，和你的雇员保持密切沟通，用各种方式对他们进行有效激励，在他们取得成就时给予丰厚的回报，只要你切实做到了这些，那成功必定是指日可待。
良好管理的金科玉律
无论在什么时候，一提及管理话题，所有的人——包括企业看门人在内的所有的人——似乎都认为这其中必定有某些神秘的奥妙。谈论管理的书就和谈论减肥的书一样数不胜数——或许我可以在这里附加一句，谈论成功的书也是如此。说不定哪天在哪里，我们就可以找到一本谈论如何进行柚子树种植管理的书。
铺天盖地的减肥书对我们有什么用处呢？事实上，它们所介绍的一切都等同于废话，除非你牢牢记住这一点：不要吃太多。这仍然是控制和减轻体重的唯一途径。如果你不尊奉一些简单朴素的原理的话，连篇累牍地去看所有那些书本又有何益处呢？
管理同样也是这个道理，如果你想象一下十个穿着系有别针的斑纹状衣服的小孩坐在幼儿园教室的后排玩积木游戏的情景，你就不难得到企业生活的一幅大致画面。参加一个会议的成人会做任何事情——绝对是任何事情——来避免当众出丑。如果某员工对谈到的某个话题一无所知，他就会即兴发挥、临时乱扯，完全像一个小孩那样。他不是坦率地说，“老板，我会很快给你一个答复的，我现在还不确切地知道答案”，相反的，他会想方设法地掩饰自己的无知。他担心如果自己承认不知道答案的话，老板就会认为他不如其他的工作伙伴聪明，正如幼儿园的小朋友害怕老师会责罚自己从而不被允许午睡一样。结果就是，他会面红耳赤地局促不安，就像一个白痴那样胡言乱语。
只有企业的老板才能带动全体员工树立这样一种坦诚直言的风气，才能让人们无拘无束地说出这些神奇的话语“我不知道”，“但我会努力去寻求答案的”。归根结底，商业活动不过是各种各样的人与人之间的关系。就像某位员工和另外一员工交换笔记一样：“这是我在做的工作。你正在做什么工作？我是否能给你提供什么帮助——你能帮助我吗？”
每次我一谈及这个话题，我就觉得自己像是一个五岁的孩子。人们总是对我说：“但是肯定有某些神秘的东西吧。肯定存在一个金科玉律吧。”但事实上的确不存在什么神秘的成分。一切都非常简单：挑选一些优秀的人才和你共同起步，向他们展示和介绍规章制度，和你的雇员保持密切沟通，用各种方式对他们进行有效激励，在他们取得成就时给予丰厚的回报，只要你切实做到了这些，那成功必定是指日可待。
商业圈中的人士对两个管理话题一直是争论不休。其中的一个话题就是相对于一线生产人员（或者说是实干者）而言的办公室职员（或者说是计划者）所起的作用。另一个话题则是相对于独裁式统治而言建立在一致同意基础上的管理模式。
先来谈第一个话题。如果用最精简的词语来进行概括，所谓的办公室职员就是对老板工作提供支持的员工。我指的并不是那些送咖啡的勤杂工，而是为老板的决策提供各种各样信息的人员。对于每一位经理来说，他或她必须对自己回答的一个重要问题是：我在运行自己的组织时到底需要多少职员？在某些企业中，通常一个优秀的秘书就可以胜任所有工作了。例如在福特汽车企业中，或许是因为福特家族的心理状态，或许是因为哈佛商学院的传统，总之你的计划和分析不得不细致到无以复加的地步。
在你采取某个行动之前，你不得不仔细考察所有的细节，认真研究所有的因素，以确保万无一失。我认为这是一种严重的犯罪。福特汽车企业充斥了如此多的职员，它甚至还有一种专门的特级职员，企业的战略规划和分析职员——他们负责监督所有的其他职员。
我不在乎福特或其他人运用这种体制取得了如何辉煌的成功；这样一种工作环境是无法给大企业带来良好声誉的。在运行一段时间之后，这样的一些企业必定会发现自己在吸引年轻有为、积极进取的有志之士加入企业方面困难重重，因为当你面对铺天盖地的事后品头论足时，直觉管理和本能是根本没有立足之地的。
克莱斯勒汽车企业面临的问题则恰恰相反。那里的职员人数少得近乎荒诞，那些经理们是如此野心勃勃，干劲冲天，他们常常在领导有所发觉并进行干预之前就已经造成了数百万美元的损失。坦率地说，这个企业领导手下能办事的职员人数是如此之少，这种状况有时候令人都感到害怕。
我个人的感觉是如果我的员工会犯错的话，我宁愿它是因为人员过于精干而不是因为过于臃肿，因为在人员精干的条件下我们的决策速度正变得越来越快。当然，如果你非常缺乏人手的话，你在进行重大决策时就会像上紧了的发条般神经紧张，因为没有人帮你收集足够的信息，除了今日外面的大气之外，你所知道的屈指可数。但是，这并不意味着你就需要一批庞大的官僚来帮助你在决策过程中面面俱到，使得所有人的意见（尤其是老板的意见）都被考虑进去。
当决策时机来到时，你不应该拖泥带水、犹豫观望。毫无疑问，不可能所有的条件都尽善尽美。事实上，它们中的一些不过是无用的信息垃圾。你需要从其中进行学习，但千万不要停止尝试。世界上那么多的性格内向者、碌碌无为者、胆小怕事者恐怕都是这样来的，他们在年轻时遭到过挫折，尝到过苦头，或者是因为在一场弹球锦标赛中有过失误，或者是因为在一次象棋比赛中操之过急，此后他们就成了惊弓之鸟，再也不敢冒一点风险。这种态度绝非生活之道——当然，它也绝非赢利之道。
对建立在一致同意基础上的管理模式的大量纷争事实上可归结为无关紧要的大惊小怪。这种管理模式的提倡者都是对日本管理模式的极度崇拜者。日本素来以管理中的一致同意或尊重多数人的意见而闻名。不过，我确信我对日本人了解颇多：他们仍然对道格拉斯·麦克阿瑟记忆深刻并充满敬意，并且，他们仍然对天皇顶礼膜拜。在我和他们打交道时，他们对一致同意管理模式大谈特谈，但是，在这一表象的背后总是隐藏着某个人，由他负责来作出最终的决定。
对于我来说，想象下面这幅画面是非常荒诞不经的：丰田先生或者是索尼企业的摩利塔先生召集了一个委员会会议并说道：“我们要让这个组织中的所有人，上至执行总裁下至看门人，都同意这个决议。”日本人的确是重视员工的参与及来自雇员的反馈。他们在倾听员工的意见这一点上或许的确是比我们做得好。但是，你完全可以打赌一旦情况紧急时，决策的参与范围肯定局限于高层的管理人员，而我们却在这里耗费时间仿效某种在我看来并不实际存在的东西。
商业结构是其他结构的微观缩影。在15世纪时，世界上并不存在企业。不过当时有家庭，有城市政府，省份和军队，还有教会，所有的这些团体都有着一种长幼强弱的次序（我们无法找到一个更好的词）。
为什么会这样呢？因为这是避免混乱和无秩序状态的唯一途径。否则的话，完全有可能会发生这种事：某员工在某天早上来到你这里并告诉你说：“我昨天实在厌倦了给那些敞篷车涂红色的油漆，所以今天我决定把它们全部换成淡蓝色。”如果每位员工都如此自行其是的话，那你永远都干不成任何事情。
所以，这种建立在一致同意基础上的管理模式到底有什么可崇拜的呢？就它的本质来说，它是非常迟钝拖沓的。它永远都不可能大胆冒险。在这种管理模式下，永远都不存在真正的责任——或者说灵活性。如果一定要找它的优点的话，我想我能找到的唯一优点是这种管理模式意味着方向和目标的连续性。但是，这种连续性很可能会导致没有个性，而这又是一个问题。不管怎么说，我不认为这种模式在别的国家能发挥作用。对于我们的企业家来说，从事商业活动的乐趣就在于我们的自由企业制度，而不是最大多数人的最大同意。
一些管理专家建议我们应当从日本引进的另外一个做法就是老板应当态度随和、平易近人。尽管这种管理哲学听起来颇为民主，但我不认为它实际可行。假如老板真的态度随便、毫无规矩，那他的结局必定只能是跟罗德尼·丁吉菲尔德一样，他将得不到下属的任何尊重。
当然，另一方面老板的确也不能过于冷若冰霜、脱离大众。有一个总裁手下有20万名员工为他工作，每年可以赚取100万美元，他逐渐开始迷信自己的地位和权势，认为自己永远英明正确。他忘掉了应该倾听他人的意见，最终在那群围绕在身边的阿谀奉承之徒的花言巧语下忘乎所以，终致惨遭失败。
相对于一人集权式管理而言的授权管理是管理界的又一个热门话题。哈佛商学院在那里提倡“授权”，结果一呼百应，人们纷纷付诸实践。但是，太多的人在他们将权力授予某人之后就当起了甩手掌柜，万事不管。这也是里根为什么会在伊朗危机中陷入麻烦的原因。
另外一种极端当然就是那些有着强烈统治欲的领导从来不放过任何一件小事，事无巨细，无一遗漏。例如，地产大亨唐纳德·特朗普就有亲自签写组织内任何一张支票的习惯。注意，我说的是任何一张支票。他是一个连每个美分流向了哪里都要寻根究底的工作狂。非常显然，这种风格很适合他，但是，在一个大型的组织里，这种做法肯定会大大降低效率。
最终，你不得不从每种模式中吸取一点经验。在就你一个人时，你不得不对着镜子观察自己，分析一下你的长处和短处。对于那些你得心应手、游刃有余的工作，你可以把它们留给自己，而对于那些你一筹莫展、束手无策的工作，授权他人来进行处理。然后，想方设法地向那些你授权的人学习。
希望你懂得如何进行良好的授权。即便你授予工作权限和责任的人是第一流的，你也必须让他们知道你清楚地记得给了他们什么，并且，你对他们的一切都了如指掌。
福特汽车企业的查利·比切姆就是一个优秀的授权者。并且，基本上来说，他所选择的授权对象都是很合适的。如果哪一次我对他的选择有所异议，他就会反唇相讥说：“哦，你就是我选中的。你到底有什么可抱怨的？”但是，在他授权之后，他通常会让手下的人发狂。他并不要求知道所有的一切细节，然而，一旦他踱进你的办公室，坐到你的安乐椅上，并开口说道：“你到底在搞些什么？我有三个月没看到你了，但是你的卡车销售糟糕透顶。”你就得赶紧小心了。
我把这种管理方式称为“挑剔式管理”。许多人可能会说：“天哪，我可不希望有人这样管我。”但是，查利却由于他极具魅力的个性而在这样做时不会引起任何人的反感。当他走出你的办公室时，即便他刚才还对你冷嘲热讽，你仍然会很高兴他来看你了。
你不应该像热锅上的蚂蚁般坐立不安，从而使得手下的员工甚至连找到卫生间在哪里的时间都没有。
此外，保持灵活性也是非常重要的。我本不想在这里引用那句古老的陈词滥调“管理是一门艺术，而不是一门科学”，但是，这的确是至理名言。某些企业的领导认为他们有一套系统，因而丝毫不关心在什么位置指派什么样的人员。他们会说：“让我们把15738号安排到那个位置。”仿佛他们是在把某个囚犯分配到某个牢房一样。我想象不出怎么能这样进行管理。你必须适应不同人的特性来进行管理，否则的话，失败将会是不可避免的。人们有时候把商业活动看得过于严肃。商业活动并不等同于生活本身：在生活中充满了悲剧因素，而商业活动则不是，在商业活动中并不存在你无法避免的灾难——只要你察觉到它们的到来并相应地采取调整对策。
灵活应变的管理模式
在过去的几年中，有关管理的理论已经有了诸多阐述：X理论、Y理论、领导方格模式、目标管理等等。甚至还出现了一本告诉经理们如何在短短的一分钟内奇迹般地学会高超管理技巧的书，就如有一位圣人莅临我们的工作场所，只需用手往我们的额头一指每位员工就茅塞顿开一样。此外，诸如告诉我们应该怎样穿着打扮、怎样整理我们的办公用具，甚至午餐应该点什么样的菜一样，其他读物更是形形色色、不胜枚举。坦率地说，我个人认为这些理论要么过于深奥，要么流于言表，它们中的绝大部分都只是一种对时间的浪费。
事实上，在实践中存在三种管理类型。一些人能够准确地预见到即将发生的变化并加速这一变化的进程。另一些人在变化已经到来时有所察觉，从而可以在还不太迟的时候作出相应的调整。还有一些人从来没有察觉到发生的变化，因而他们也压根不会调整自己。其中，最后的这种类型总是被时代的大潮挟裹而去，或者被日新月异的变化所倾覆，并且，它通常总是涉及了某位傲慢无礼、刚愎自用的领导者，后者我行我素，多年来沿用一套一成不变的陈规旧习，并最终随同这套陈规旧习被送进了历史的垃圾堆。永别了，不能灵活应变的管理模型！
一个人的管理风格是那些你所知道并推崇的其他人的管理风格的精粹的融合，在这个基础上，你最终能形成自己的独特风格。所谓的管理并不是管理人，而是管理事。你需要的是领导人们。毫无疑问，这是非常正确的。
我从来没有有意识地想去管理任何人，我只是想方设法地领导他们。
领导能力是一种很难定义的东西。当你被这种能力所包围或者是你亲眼目睹它时，你就会有深切的体会。作为一个领导者的重要内涵存在于你自己的大脑中在想些什么——你对自己该做些什么，而不是你对他人该做些什么。
领导能力的一部分就是不断冒险，对你自己建立信心。在你的一生中，你不得不多次扮演学徒的角色。假如你能够给我举出一个从来不想当学徒的人的例子，我也必定能够毫不犹豫地告诉你这个人永远都不会有所作为。如果你想玩高尔夫球，你不得不以学徒的身份来学习如何打球；如果你想进入一个新的团体，你同样不得不以学徒的身份来学习这个团体的规章制度。那些对自己缺乏信心的人很少有去做学徒的勇气；他们害怕自己会遭到失败。但是，也有一些人满怀信心、毫无顾忌地去尝试、去创新，并不断地取得进步。