对连锁门店经营业绩的控制，主要反映在完成目标销售额，并采取月销售额含工资与奖金的方法来控制。在连锁经营行业，一般采取固定工资加奖金的办法来考核和控制门店经营业绩，这不是很妥当，应按月销售额含工资与奖金的方法较好。这个方法控制要注意两点：
（1）月销售额目标要根据不同门店的实际情况来加以确定，体现目标的科学性。
（2）要明确月销售额目标的确切含义：
是销售额。
是去掉门店费用的准利润。
是去掉门店费用和总部摊销费用的净利润。
7.单据控制
连锁门店每天都可能有大量的商品送到，不管是配送中心或供应商送来的货都必须有送货单据。要严格控制单据的验收程序、标准、责任人、保管、走单期限等。单据的控制是为了控制违规性签单、违规性保管、违规性走单，保证货单一致的准确性，保证核算的准确性和供应商利益，同时也控制门店的舞弊现象。
第二（节）营运管理执行规范
一、编写营业手册
连锁企业应该在日常的经营活动中，通过作业研究和比较，发掘最有效的作业方法，以此作为标准，并编写具体的营业手册。营业手册的编写实际上是将连锁门店经营的经验、技巧上升为明确的理论和原则。
每一个连锁企业总部所制定的营业手册都应全面地包括每一岗位、每一作业人员，应尽可能发现每一细（节）并加以规定，尽可能完整地包含所有细（节），这正是营业手册的精华所在。
二、筹建完备的培训系统
标准化经营对连锁企业来说至关重要，经营上的标准化离不开高质量的培训。离开了培训，营业手册所规定的作业标准就很难为员工所理解、接受和执行。因此，建立完整的培训系统，有利于连锁企业门店各级员工的有效选拔、任用、教育、开发，是连锁企业稳步发展、持续进步的关键所在。
一般情况下，完整的培训系统按纵向层次可以分为以下三层。
1.岗前培训
岗前培训是指新员工进店后的基础培训。偏重于观念教育与专业知识的理解，让新员工首先明确连锁企业门店的规章制度、职业道德规范，以及相应工作岗位的专业知识。其基本内容如下：
（1）服务标准与规范培训。让每个员工树立依法经营、维护消费者合法利益的思想，同时，把服务仪表、服务态度、服务纪律、服务秩序等作为培训的基本内容，让员工树立为顾客服务、员工代表企业的思想。
（2）专业知识培训。在帮助员工树立正确的工作观念的基础上，理解各自工作岗位的有关专业知识，一般可分为售前、售中、售后三个阶段的专业知识。
售前，即开店准备，具体包括店内的清扫、商品配置及补充准备品的确认等所必须掌握的专业知识。
售中，即营业中与销售有关的事项，具体包括待客销售技巧、维护商品陈列状态、收银等事项。
售后，即门店营业结束后的工作事宜，具体包括建立良好的顾客利益保障制度、商品盘点制度等工作。
2.在职培训
在职培训偏重于在岗前培训基础上的操作实务性培训。培训内容主要按各类人员的职位、工作时段、工作内容、发展规划进行安排，主要涉及人员为店长、理货人员、收银人员等连锁门店工作人员，并按其职务的级别展开和实施。
（1）门店店长的培训主要包括以下内容：店长的工作职责、作业流程、对员工的现场指导、员工问题的诊断与处理、商品管理、如何开好会议、顾客投诉处理、管理报表分析、信息资料管理等。
（2）理货人员的培训主要包括以下内容：理货员的工作职责、作业流程、领货、标价机和收银机或POS机的使用、商品陈列技巧、补货要领、清洁管理等。
（3）收银人员的培训主要包括以下内容：收银员的工作职责、收银操作、顾客应对技巧、简易包装技巧等。
3.全能培训
除了让员工明了各自岗位所需的知识和技能外，在许多情况下也需要员工具备多种工作技能。事实上，连锁企业门店内，尤其是连锁超级市场、便利店中，某些工作是需要全体员工都能操作的，如商品的盘点作业、商品的损耗处理、收银操作等。门店店长如能在这方面抓好了对员工的培训和管理，就会大大减少用工人数，减少相应费用支出，从而提高门店的赢利水平。
三、营运标准的改善与提升
（1）标准化的贯彻执行，依靠的是科学化的严格管理，否则的话，制定再多的标准也是形同虚设，而分工越细就越需要协调，否则各个职能部门的运行会相互牵制，各个作业岗位的衔接也难以顺利，作业化管理所带来的优势就难以转化为连锁店的现实竞争优势。因此在连锁店的实际营运过程中，必须不断探索并改善营运的标准，使门店作业化管理不断合理化，越来越协调。
（2）连锁企业门店的运作与制造加工行业十分相似，从产品设计、原材料采购、零部件加工到成品组装和销售，前后工序紧密相关，严格地按专业化分工原理来完成业务的全过程。每一个部门、每一个环（节）、每一项作业活动及每一个人都必须按规定的标准来完成作业活动。于是，在企业内部就形成了两个层次的作业活动，即设计活动与执行作业。设计活动旨在为执行作业制定作业标准，而执行作业则是按标准完成操作任务。
（3）标准的统一性并不排斥门店主观能动性的发挥，只要能使连锁企业门店的赢利水平提高，各门店都可提出建设性意见，使新的更好的方法可以成为标准。通过门店的不断探索，经过总部的进一步研究、开发，以坚持不懈的努力来改善连锁店的营运标准。只有这样，标准化才不会使连锁企业走向经营僵化、故步自封。标准化效果的取得，靠的就是在严格管理的监督下，长期地坚持与改善标准，从而确立连锁企业整体的竞争优势。
第三（节）连锁店计划与排班管理
为确保有计划有目的地开展工作，避免工作的盲目性，连锁经营企业必须制定连锁门店经营管理工作规范，以保证门店各方面工作的正常运作。
一、连锁门店的经营计划
连锁企业管理部及各门店制订年度工作计划，经审核批准后将年度工作计划分解到每月、每周的实际工作中，并定期进行总结检讨，确保完成年度计划。经营计划管理工作规范包括制订计划、审核、审批、执行及总结环（节）。
具体工作流程、工作要求如下：
（1）制订计划：根据连锁企业下一年度总目标编制门店管理部下一年度工作计划；连锁门店管理部经理主持安排本部门及各分店制订下一年度工作计划。
（2）审核批准：由企业执行副总经理审批。
（3）实施：根据工作计划开展各项工作并于每月5日前提交上月工作完成情况及当月工作计划；分解月工作计划至每周并于每周一提交上周工作总结及本周工作计划。
（4）总结：在每月例会时对工作执行情况进行讨论，对发现的问题及时分析解决并调整修正下一阶段工作计划。
二、员工的排班
制定员工排班的目的是为排班提供工作依据，确保排班工作规范，确保分店营运正常进行。其适用范围是：连锁门店主管对员工进行排班的过程。
门店排班工作以公司规定的营业时间为前提，在营业时间内合理安排员工的早晚班及休息时间，为门店正常的营运工作提供保证。
具体工作流程、工作要求如下：
（1）排班：店长根据营运状况，在每月1日之前通知各区主管进行当月排班，排班要合理安排休息与上班的时间及人员的配置情况；主管对班组进行编排，编排时参考上周排班内容，在排班过程中，对有实际困难的员工，经店长与主管讨论后，可适当调整安排；主管排班由店长安排。
（2）上报：主管将排班表上报由店长审批。
（3）实施：店长审批后，由主管将排班表张贴在公告栏或打卡钟处，并分发给各区主管一份；主管每天监控员工是否按排班表上班；是否有中途离岗现象；主管收集在执行中产生的排班问题，提出修改意见，并经店长审批后进行调整。