组织成员每个人的能力虽然各异，但都是各有所长，领导要发挥组织的群策群力作用，就是善于发现并利用他们的特长，将每一位成员安排到最合适的岗位上去。
让每个人发挥作用的七个准则
最成功的领导就是让每一个下属都发挥出自己最大的潜力，而做到这点有以下七个准则：
1.加大管理人员的工作量
美国20世纪教育家洛雷斯·彼得认为，在等级制度下，所有的人均能够获得晋升，一级级地升到与其能力不相称的级别。但是精明领导不会仅仅因为某个员工销售业绩突出，是一个很好的推销员，就提拔他担任销售部领导。而是宁愿让他继续做销售工作，并且同时让他做其他的事情。最优秀的人才应该是能够面对挑战的人才。给他们加重工作量可以发掘他们未知的潜力。当工作越来越多以致他们无法及时完成时，他们会很聪明地去寻求帮助。
2.要打破常规
开明的领导喜欢让公司管理人员负责其他方面的工作，而这些工作与他们的专业、特长和期望是相冲突的，至少在表面上如此。
在一家大公司的高级管理人员中，有一个人终生酷爱滑雪。在他加入这家公司时，曾经希望到刚刚成立不久的冬季运动会业务部工作。然而他未能如愿，公司派他去了高尔夫球业务部——这样，他就可以先学会该公司在这个领域中的做事方法。而公司之所以派他到这个部门来，是因为这家公司就是靠高尔夫球运动起家的，而且，他们在这个领域发展得非常好。公司的老板相信，在他掌握了有关管理方法后，他就可以把这些方法运用到滑雪业务的管理上去。实际上，在花时间掌握管理一个部门的经验的同时，他学会了如何处理两个部门的业务。
3.要给高级管理人员自主权
你必须让他们做领导，否则，你是培养不出来领导人的。这就意味着，你不仅要让他们自己发号施令，而且你要放权给他们，即使在你怀疑他们做错了的时候，也应该予以容忍。
4.要给他们一次犯错误的机会——但是，不允许有第二次
既然你愿意给他们自主权，那么你也应该给他们犯错误的机会，这是很自然的。你不可以因为他们做了有风险的事情而且没有成功就指责他们。犯错误是一个人学习道路的一部分，通过总结失败的经验教训，他们会很快成熟起来。但是，如果他们两次都犯同样的错误，你就应该亲自去批评他们。
5.让他们认为一切创意都是他们想出来的
如果有人问谁应该因为公司的成功而接受赞誉，那么，就让你的下属去接受这些赞誉吧。你应该能够抵制住这种赞誉对你的诱惑。对于你这种见荣誉就让的做法，下属们会很赞赏的，他们会更加敬重你并服从你的领导。你的公司也将因此而大为受益。
6.你让位以便让他们获得升迁
在某种程度上，做老板意味着要不断地“推卸”某些责任。这不仅仅是说你可以“让下属们认为一切创意都是他们想出来的”，还意味着你过去的工作现在是他们的了。
你必须让别人担负起你过去的有关职责。适时地退下来，因为这是惟一一条能够让他们迅速成长并获得升迁的途径。
7.要付给他们优厚的报酬
慷慨的赞扬、提升、赏识和责任心可以帮助你建立起一支不断取得胜利的队伍。但是，除非你是按照他们的价值付给他们报酬，否则，你随时都可能失去他们的拥护。确切地说，你公司的高级管理人员应该能够为公司不断做出实质性的贡献。当然，他们也应该因此而得到相应的报酬。这种报酬包括从圆满完成工作中所得到的快乐，还包括适度的赞扬、器重、提薪、奖金、升职以及公费旅游和光荣头衔，等等。
领导者必须耐心倾听意见
美国一家大公司有一位销售领导，他对该行业的特点一窍不通。当推销员需要他的忠告时，他却不能告诉他们什么——因为他什么都不懂？但尽管如此，这个人却知道如何去倾听，所以不论别人问他什么，他总是回答：
“你认为该怎么做？”
于是推销员会提出方法，他点头同意，最后推销员总是满意地离去，心里还想着这位领导真是了不起。
这便是用人的艺术——倾听的艺术。很多根本不需要你亲自解决的问题，只要你善于倾听——让对方感觉到你正在重视他，那么他会义不容辞地替你解决。只要听得够久，对方是会找出适当解答的，他只需给予赞成与点头，事后，他总是会认为在你的帮助下他才解除困难。
如何与个性迥异的人合作
20世纪60年代，工业心理学家大卫博士发现，有两种行为模式能够极为有效地预测人们的行为倾向，即果敢型和反应型。果敢型指对别人具有说服力或指导力。反应型则指更善于在别人面前表露内心情感或体会他人情感。
果敢型的人往往雷厉风行、决策迅速、处世果断、声音宏亮、爱高谈阔论、好冒险、敢于对抗、发表意见或给指令时直截了当。反应型的人则倾向于直诉情怀，重视问题中人的因素，愿意与人共事，但时间观念不强。
总起来看，果敢型和反应型两种行为模式决定了一个人的行为风格。这种风格的建立则取决于他人对你行为的认识。能够看透他人是一种挑战，能够客观地把握别人对自己的看法更是难上加难。
人的行为风格可分为以下4类：分析型、推动型、表现型及温和型。
分析型是完美主义者。他们事事力求正确，精于建立长期表现卓越的高效流程。但他们的完美倾向会导致大量繁文缛节，做事喜欢固守陈规。
因此，不要指望这些谨小慎微的人会果断决策。这类人总是搜集尽可能多的信息，权衡各种选择，甚至一些不可能的选择。他们常常苦于决策。
分析型的人喜欢独立行事，不愿意与人合作。尽管他们性情孤傲，但令人惊喜的是，患难之中却最见其忠诚。
温和型的人适合团队工作。他们常喜欢与人共事，尤其是人数不多的团队工作或两人合作。这类人淡漠权势，精于鼓励别人拓展思路，善于看到别人的贡献。由于对别人的意见能坦诚以待，他们能从被其他团队成员随手否决的意见中发现价值。
温和型的人常常愿为团队默默耕耘。由于他们的幕后贡献，往往使他们成为团队中的无名英雄。这种无私的奉献固然伟大，但他们可能会走极端，只顾别人却忘了及时完成自己的职责。
温和型的人一般在一个稳定的、企业组织架构清晰的公司中表现出色。一旦他们的角色界定、方向明确，他们会坚定不移地履行自己的职责。
表现型的人好炫耀。他们敢于夸口，好出风头。这类人喜欢惹人注目，是天生的焦点人物。
表现型的人活力十足，偶尔也会显露疲态。这往往是因为失去别人刺激的结果。也许由于他们精力充沛，所以总喜欢忙个不停。
但表现型的人好冲动，常常在工作场所给自己或别人惹麻烦。他们喜欢随机做事，不爱计划，不善于时间管理。他们能抓大局，放弃细节，喜欢把细节留给别人去做。
推动型的人注重结果，在4类人中最务实，并常常为此引以为自豪。他们喜欢定立高却很实际的目标，然后付诸实际。但他们极其独立，喜欢自己定目标，不愿别人插手。善于决断是其显著特点。
推动型的人看重眼前实际，很少理会理论、原则或情感。他们懂得随机应变。但这类人有时太好动且行动迅速，往往因仓促而走弯路，从而带来一些新问题。
推动型的人无论表达意见还是提出要求都很直率。他们实干但不囿于琐事，理智但不迂腐。
每一类都有其潜在的优势和不足，但优势也只不过是潜在资产，只有善加开发才能成为实际优势。同样，不足也只是一种潜在的负债，每一类型的成功人士都会设法扬长避短，提高效率。
虽然每个人都会表现出一种主导风格，但多少都会兼有一些其他风格的特征。无论我们的主导风格多么明显，我们的行为中总可以看到其他风格的痕迹，甚至在许多方面都有所表露。有效的企业组织需要同时具备这4种类型的优势。德拉克在《管理：任务、职责与实践》一书中写道：“企业的高层管理中需要至少4种不同类型的人：‘思想者’分析型、‘行动者’推动型、‘交际者’温和型和‘冲锋陷阵者’表现型。”
跟不同风格的人共事不一定是坏事。只要各自的工作风格能够珠联璧合，配合得天衣无缝，他们的合作就会强而有力。“风格调适”就是调整个人行为以更好地与其他人配合，即对个人的一些行为进行调整，以便双方更好地互动。
处理下属抱怨的十三个建议
作为领导，当你受到下属抱怨时，处理得当可防止事态发展成更大的人际冲突，不让它步步升级。如果你想很好地处理抱怨，一定要记住以下几点。
第一点：不要忽视。不要认为如果你对出现的困境不加理睬，它就会自行消失。不要认为如果你对雇员奉承几句，他就会忘掉不满，会过得快快活活。事情并非如此。
没有得到解决的不满将在雇员心中不断发热，直至达到沸点。他会向他的朋友和同事发牢骚，他们可能会赞同他。这就是你遇到麻烦的时候——你忽视小问题，结果让它恶化变成大问题。
第二点：机智老练。不要对提建议可能是好意的的雇员不加理睬，这样他或她可能就没有理由抱怨了。
第三点：承认错误。消除产生抱怨的条件，承认自己的错误，并作出道歉。
第四点：不要讥笑。不要对抱怨置之一笑，这样下属可能会从抱怨转变为愤恨不平，使生气的雇员变得怒不可遏。
第五点：严肃对待。决不能以“那有什么呢”的态度加以漠视，即使你认为没有理由抱怨，但雇员认为有。如果雇员认为它是那样重要，那么应引起你的注意，你应该把它作为重要的问题去处理。
第六点：认真倾听。认真地倾听雇员的抱怨，不仅表明你尊重雇员，而且还能使你有可能发现究竟是什么激怒了他。例如，一位打字员可能抱怨他的打字机不好，而他真正抱怨的是档案员打扰了他，使他经常出错。因此，要认真地听人家说些什么，要听弦外之音。
第七点：不要发火。当你心绪烦乱时，你会失去控制。你无法清醒地思考。你可能会轻率地作出反应。因此，要保持镇静。如果你觉得自己要发火了，就把谈话推迟一会儿。
第八点：掌握事实。即使你可能感觉到要你迅速作出决定的压力，你也要在对事实进行了充分调查之后再对抱怨作出答复。要掌握事实——全部事实，要把事实了解透彻，才作出决定。只有这样你才能作出完善的决定。“急着决定，事后后悔。”记住，小小的抱怨加上你的匆忙决定可能变成大的冲突。
第九点：别兜圈子。在你答复一项抱怨时，要触及问题的核心，要正面回答抱怨，不要为了要避免不愉快而去绕过问题，不把问题明说出来。你的答复要具体而明确。这样做，你言词的真意才不会被人误解。
第十点：解释原因。无论你赞同雇员与否，都要解释你为什么会采取这样的立场。如果你不能解释，在你下达决定之前最好再考虑考虑。
第十一点：表示信任。并非所有抱怨都是对雇员有利的。回答“是”时，你不会遇到麻烦，回答“否”时，你就需要利用你的所有管理技能，使雇员能理解并且心情愉快地接受你的决定。
在你向他们解释过你的决定之后，你应该表示相信他们将会接受。求助于他们的推理能力，求助于他们对公平处世的认识和同等对待的信任。努力使他们搞清你所作那个决定的理由，使他们同意试一试。
第十二点：不偏不倚。掌握事实，掂量事实，然后作出不偏不倚的公正的决定。作出决定前要弄清楚雇员的观点。如果你对抱怨有了真正的了解，或许你就能够作出支持雇员的决定。在有事实依据、需要改变自己的看法时，不要犹豫，不要讨价还价，要爽快。
第十三点：敞开大门，不要怕听抱怨。“小洞不补，大洞吃苦”，这句话用于说明在萌芽阶段就阻止抱怨是再恰当不过了。要永远敞开大门，要让雇员总能找得到你。
让下属乐于尽心为你做事的六大事项
领导是做“人”的工作，不关心下属是不行的。但这里需要强调的是，领导对下属的关心与社会上所说的关心是不同的，它不可避免地带有功利的色彩。也就是说它要求回报，那就是下属的忠诚，乐于跟你尽力做事。要达到这个目的，需要注意以下事项：
其一，让下属感觉到你的关心，否则就白做了。
其二，关心要在力所能及的范围内。关心下属必须适度，要讲求成本核算，要在组织制度许可的范围内。
其三，不能完全控制的关心少做。如下属的加薪、晋升等都不是中层领导者可以控制的事，你就不要轻易许诺。
其四，关心与组织目标一致的需求，并对不合理的需求加以引导。
其五，让员工感觉到“你的关心”时要恰如其分。很自然地，领导者希望下属对自己而不只是对组织有感激之情。但要恰如其分，不可好事都往自己身上揽，坏事往组织身上推。曾听到有的领导者对下属说：“你之所以获得……是因为我向上司极力推荐……是因为我据理力争……”你这样说下属并不领情，因为这本是你分内的工作。领导者在与下属谈这件事的时候，要分清主次，首先肯定这主要是下属工作努力的结果，顺带提到自己也尽了推荐的微薄之力。有的领导者遇到自己办不成的事，习惯向下属抱怨：“不是我不想办，是上司糊涂……”或“组织太官僚……”这样做的后果是：第一，使下属对你失去信任，认为你无能；第二，对组织失去信任，不再安心工作，最终会影响你的工作业绩。这样做既害了组织，又害了自己。
其六，敢于承担责任。当下层出现工作失误时，作为领导者，要敢于承担责任。实际上，当下属出现工作失误时，也正是需要上司关心的时候。这时领导者承担管理不力之责，实际上对自己并没有多大的损害，反而会赢得下属的爱戴和忠诚。