任正非是搞思想政治工作的能手，其方法主要是开会、讲话，组织员工学习他的讲话。他在部队期间就是“学毛选标兵”，他的讲话慷慨激昂，字里行间跳动着军事术语，极富煽动性，往往能对涉世不深的年轻人产生极好的洗脑效果。
竞底组织很容易形成专制人格，这种人格的特质是：思想僵化，对外部团体高度怀疑，对下属严厉管理和本能地压制，对上级的过分服从，总体上保守、过时的观念。
竞底者相当重视自己的权威不受挑战，因为权威就意味着他的竞底实力。失去权威，竞底就无法进行，整个竞底组织将面临瓦解。
竞底者用奖励或惩罚的手段来维护他的权威，中国的老板们更倾向于使用惩罚。
高明的竞底者会建立一整套组织文化，以使自己的权威能更加春风化雨般地温和地行使。他更多地考虑到被竞底者的人性化需求，因而竞底的成本更低，效率可能更高。
五、洗脑
当西方管理者在反省行为塑造的合理性时，中国的竞底者则在用十分直接的方式，塑造员工的行为、精神、心灵。这种塑造，常常被员工不客气地称为“洗脑”
企业建立竞底文化最有效和最常见的措施，就是洗脑。
竞底者无一例外的，都是能言善辩的“大嘴巴”，他们控制着话语权，连篇累牍地发表文章、言论、语录等等。如：
大力弘扬道德情操的蒙牛牛根生，
大力推广管理哲学的海尔张瑞敏，
大力警告冬天危机的华为任正非，
大力宣传用人艺术的联想柳传志；
……
竞底公司通常会要求员工，对竞底者的这些讲话进行深入的学习，对照检查、写学习心得，甚至搞人人过关。心得不够一定的篇幅字数，反省不到一定的灵魂深度，对语录的总结不吹捧到一定的肉麻程度，就可能影响评分、考绩。
好在中国的员工们，早已在学校练就“天下文章一大抄”的金刚不坏之身，因此，对付这类小儿科的竞底绰绰有余。他们看在工资的份上，可以把学习心得和总结写得既细致深刻，又毫无实质内容；既慷慨激昂，又没有真正承诺；既崇高伟大，又不致肉麻虚假。
也许，这可以算是以竞底对竞底的炉火纯青水准了。
案例：“入模子”，联想的洗脑
竞优企业最重视的是多样性，因为多样性是创造性的土壤。所以美国人不喜欢让小小的孩子就去认识数字、字母，他们更愿意让孩子把0想象成月亮、鸡蛋、雨滴等尽可能多样化的东西；而竞底则最喜欢统一性，最好是万众一心。
但实际上，万众根本不可能一心。因此，就有必要洗脑、洗心。
联想不愧是个北京公司，浸透了北京人的字眼文化，其洗脑模式有一个极为传神的叫法“入模子”，这个称呼使人想起了俄罗斯作家契诃夫那篇《装在套子里的人》。“入模子”三个字，也很容易使人想到纳粹德国时的口号：“元首下命令，我们齐跟进”。
所谓的“入模子”，就是被联想的企业文化完全同化，否则就不能成为联想人。这种“入模子”，实际上就是类似于军训的高强度竞底培训，中国所有的竞底企业都热衷于那一套：天不亮起来跑操，然后是呆板枯燥的队列训练，高唱企业之歌或任何慷慨激昂的歌曲，然后再讲公司编撰的使命，收集的最为吃苦耐劳的事件或光荣人物，再就是座谈、写心得体会、表忠心等等。
“入模子”的功能主要有两点：
1、把难以“入模子”，不可教化的“顽劣之徒”淘汰掉；
2、让留下的人，有足够的心理准备，以承受底线生存状态。
这二点功能，与任正非的口头禅“进了华为就是进了地狱”，本质上相同：
1、不愿进“地狱”的，就不要来华为；
2、想呆在华为的，就得接受“地狱”的生存环境。
虽然没有华为的员工那么自我竞底，但联想的员工也非常能吃苦，他们很能把企业当成自己的家，可以没日没夜地工作，有一句典型的幽默，说明了这一点，“第一次白天下班，真不习惯。”
只是，联想并不把自己当作员工们的家，所以网上《联想不是家》的文章四处传播。该文章作者真是浪漫得有点傻，竞底组织尽管常常宣传“以公司为家”，但这种空话怎么能相信呢？公司是以老板的利益为第一的，怎么可能会是家呢？
这种“洗脑文化”还包括思想汇报制度、逐级谈心制度、重点帮教制度、教育整风制度，思想教育主要是开会动员、讲课辅导、学习讨论、表态发言、批评与自我批评、交学习心得。
有很多企业的思想教育工作，都理直气壮地在工余时间进行。实际上，如果竞底者真的希望思想教育有好的效果，那就应该在正常上班时间进行，不然，被竞底者因为不想过多占用自己宝贵的工余时间，往往产生抵触情结，对思想教育更加抱着敷衍塞责、蒙混过关的态度。
在竞底组织中非常讲究言传与身教相结合，而身教更重于言传。因此，我们不难看到中国的老板衣着朴素，并在车间示范性地做搬运等体力工作；如果在进行大会战时，他们也常常表现得能和被竞底者同甘共苦，甚至身先士卒。他们很想通过自己的对内竞底，对员工起到感召作用。
案例：任正非竞底式的思想教育
华为的新员工在入职时，必须进行培训。这种培训实际上就是洗脑，老师往往只进行单方面的灌输，而刻意忽视双向沟通，因为对竞底文化的质疑，必然使这种授课的效果大打折扣，甚至起到反作用。
当然，能通过面试进入培训阶段的新员工，也往往会珍惜这一来之不易的工作，不敢在培训过程中公然表达自己的独立意见。
任正非极善于搞这种思想教育工作，可以说这是华为成功的核心竞争力之一。他对此有一个重要观点：做思想工作一定要做势。即努力造就一种强大的拥护主流价值观的舆论气氛，明确要求组织内部从上到下，要“人人喊好，个个赞同”。开始的时候，可能只有少数人是100%的认同，绝大多数人会有不同程度的保留不同，这不要紧，假也要跟着喊，只要最高管理层是真心、真说、真做，并且长期坚持下去，下面的人假久了，慢慢也能成真。
这就是一个典型竞底者的妙论：有不同思想的被竞底者，在竞底压力下，至少会装作对组织文化的真心认同，然后慢慢地弄假成真，到最后，他也不知道自己是真的认同，还是麻木不仁了。
任正非所追求的这种“势”，在心理学上就叫做“集体无意识”：如果一个组织形成了某些被竞底者欣赏的行为规范，根据心理学上的从众心理，那么新人加入后，会自觉或不自觉地跟着大家遵守这些规范，渐渐地就可以达到一种下意识的反应。
这就是任正非提倡的：下面的人假久了，慢慢也能成真。这种态度和纳粹天才的宣传部长戈培尔博士的名言，完全相符：“假话说一千遍，就变成真的了”。只是任正非也许从未想到，他这样的操作，是对人性的严重扭曲，最后有些无法强迫自己扭曲的员工，只好纵身跳下。
林彪是一员能征惯战的虎将，他能打胜仗，是因为深得中国式谋略的精髓，也敢于竞底。在其败亡之后，世间传出他的至理名言“不说假话办不成大事”；而希特勒的名言更富幽默“伟大的说谎者，同时也是伟大的魔术师。”
将任正非的思路和做法，与这些前人相比，不知他会作何感想，荣幸乎？气愤乎？不屑乎？据他以往的性格评判，他的反应大致会是不屑，因为华为的成功为他铸就了强大的竞底实力，不惧他人的“闲言碎语”。
与此对照，摩托罗拉的创始人高尔文说：“如果你能让下属和你一样满怀热情地关心公司，那么你的事业就会取得令人羡慕的进展。”他还说：“我绝对相信，一个人如果能操纵自己的命运，那么他一定会比较有进取心，所以，我们将仍然继续不断地去创造一些适当的环境及计划，尽量让员工多参与跟自己有关的管理工作。”
杰克韦尔奇说：“领导者必须想尽办法挖掘出员工的最大潜能，要相信员工的潜质绝对超乎你的想象，只要你肯去挖掘，你就会得到一笔惊人的财富。在追求卓越的过程，挖掘员工潜能是所有工作的重中之重。记住，鼓励你的员工永远追求卓越的目标。”他还说：“让员工们意识到他们有潜力不断进步，比制定目标更为重要。使公司以最快的速度发展就是我们的目标。我希望员工能够发挥主动性，群策群力促进公司发展。”
对任正非来说，竞底组织遵守规范的集体无意识，确实是一种财富，因为这将使竞底毫无障碍、自动自觉地进行下去，整个竞底组织就像一台构筑严密、运转顺畅的高效机器。
目前的华为，正是如此。而中国无数的企业家、政客，均对之心向神往，纷纷去华为朝圣，希望能学到点有效打造竞底组织的真谛。
但显然，把人尤其是21世纪的现代人，重新变成机器，这是一种多么悲哀的事呀！
这是人在向底线进行一种何等的退化啊。
竞底组织通常十分注意培养和宣传先进典型，随着人们自我意识的兴起，这种先进典型也在不断升级，越来越拥有正常的人性，常常用庆祝的方式，加强被竞底者的成就感、归属感和与众不同的意识。如华为的“胜则举杯同庆，败则拼死相救”，不断通过企业内部的报纸、刊物在口头和文字上强调公司的价值观。
案例：竞底组织的造神运动
为了使洗脑高效地进行，竞底者还擅长于造神，造神是竞底文化的一个必然组成部分，能够造出有效的“神”，则对竞底有着事半功倍的效果。
中国人的科技不如西方人，但中国社会的榜样、牌坊，却远远超过西方人。
在中国五千年的竞底历史中，造神运动只有级别、版本的不同，却从未停止过：
1.0版的造神程序，制造的是真正的神话人物，如黄帝、炎帝、女娲等；
2.0版制造的则是圣人，如尧、舜、孔丘等；
3.0版是把凡人塑造成神，如赵公明、关公、诸葛亮等；
4.0版造神程序有了很大的升级，生产出来的已经是有血有肉的凡人，但这种凡人是不食人间烟火的，如雷锋；
5.0版则有了更大的升级，造出的凡人开始食人间烟火，也会犯点小错误，但拥有崇高、坚强得不真实的人性，或者有真实生活中不可能的好运气，如电视连续剧《渴望》中的刘慧芳，《亮剑》中的李云龙，《士兵突击》中的许三多。
为什么要造神呢？中国的神在本质上是一种榜样，而竞底者相信：榜样的力量是无穷的；另一方面，榜样的成本也是几乎可以忽略不计的，一个竞底组织如果能找到，或树立一个合适又可信度高的榜样，那么对降低竞底成本大有裨益。
但内涵虚假、用于竞底的榜样，虽然经过有组织的大力推崇，却渐渐越来越不管用了。按叔本华的话来说：“强制信仰，只是引起不信仰罢了。”因此这种造神运动，只能热闹一阵子。不管造神程序的版本多高，最终不过是用竞底的方法，来改进竞底技术而已，没有什么持续的价值。
案例：团体动力学和竞底
20世纪30年代，美国工业生产取得了迅速发展。科学上的创造发明(竞优)给美国物质生产带来了巨大好处，人们感受到了科学、文化与教育的伟大力量。
但工业化程度的提高，也加剧了人们内心矛盾与冲突：原有的价值标准、群体生活方式以及人们之间的相互关系，都受到了强烈的冲击，它们已经不适合工业化高度发展的要求。美国的移民问题、黑人问题、青少年犯罪问题，都日益尖锐。
拓扑心理学家勒温根据这一社会需要，于战后发展出团体动力学。
勒温早年深受纳粹迫害，渴望民主、自由，他相信社会的健全有赖于团体的健全，科学的方法可以改善群体生活。
研究表明，任何一个团体都面临内聚和分裂的压力，分裂的压力可能源于团体内部成员之间有太强的障碍，或个体的目标同团体的目标有强烈的冲突，为了抵抗分裂，就要加强团体内部的内聚性，使团体内各部分有机地结合在一起。
勒温在研究中发现，团体决定比单独作出的决定，对团体中的个人有较持久的影响。他给予一些孩子妈妈以个别指导，说明婴儿用餐最好加些橙汁；而让另一些孩子的妈妈六人一组，请她们充分讨论改善孩子食谱的作用，最后达成有关加橙汁的共同决定。
结果表明，参与团体决定的妈妈要比那些接受个别指导的妈妈，更遵守加橙汁的做法。
显然，团体讨论促进决定的做法，将强化决定的执行。
勒温将这一研究用于社会工程，他提出了改变社会最好分三个阶段来进行：
第一，解冻及减少与团体过去标准的关联；
第二，引入新标准；
第三，坚实地建立在新标准之上的再冻结过程。
勒温60多年前提出的这个“三阶段”论，很容易使人联想起任正非的“先僵化、后优化、再固化”的三部曲。
比较之下，勒温的方法更为科学，尤其是他强调：在所有这三个阶段中，个体参与团体决定，比仅仅是向他们提出要求改变，效果要好得多。
勒温对团体气氛与领导方式的著名试验还表明：民主型领导，优于专制型领导。
在专制式领导下，团体成员的主动性差(所以中国员工的敬业精神、主动精神都表现较差)，而且对小组内其他成员的行为蛮横（窝里斗）；而民主式领导的小组在这方面表现很好，民主的小组更富有成果，更少需要领导花费时间，创造性也相当高；
专制式小组比民主式小组，不是更放肆就是更漠然，但漠然的小组当领导不在时，往往会爆发出放肆行为，这表明他们的冷漠是受领导压抑的结果，而不是自身中真的缺少侵犯性。
勒温试验中最有趣，也是最令人迷惑不解的是，从民主气氛过渡到专制气氛，要比从专制气氛过渡到民主气氛更容易。（这也许应验了中国人说的“学坏容易学好难”）
实际上，要用竞底的原理解释让勒温感到迷惑的民主专制转换，是相当容易的：因为专制比民主是一种更接近底线的状态，人们向底线下滑总是更容易。而要从底线状态离开，则需要更高的智慧和更强大的意志力。
团体动力学在西方社会产生了巨大的影响，随后演变成社会认知心理学，成为现代社会心理学的主导领域。不过遗憾的是，由于受竞底流毒影响太深，这门学科对中国社会没有造成可察觉的推动。
案例：呆若木鸡与任正非的板凳文化
据传，周宣王爱好斗鸡，纪渻子是一个有名的斗鸡专家，被派去负责饲养斗鸡。
10天后，周宣王催问道：“训练成了吗？”纪渻子说：“还不行，它一看见别的鸡，或听到别的鸡叫，就跃跃欲试。”
又过了N个10天，纪渻子汇报说：“现在差不多了，骄气没有了，心神也安定了，虽然别的鸡叫，它也好像没有听到似的，毫无反应，不论遇见什么突然的情况它都不动、不惊，看起来真像木鸡一样。”
周宣王于是去看鸡的情况，果然呆若木鸡，不为外面光亮声音所动，可是它的精神凝聚在内，别的鸡都不敢和它应战，看见它就走开了。
任正非所提倡的“板凳要坐十年冷”，就和训练斗鸡相似。他认为“科学是老老实实的学问，要有思想上艰苦奋斗的工作作风，要有坚定不移的精益工作目标”，这显然是正确的，但问题在于，这种精神要靠员工发自内心，而非由于外部的强压。