书城管理竞底:中国企业之殇
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第61章 竞底战略(二)(5)

为什么一定要追求100亿美元的销售收入呢?为什么就不能静下心来认真思考:PC领域还有什么潜力可挖?如何把PC做得、卖得比戴尔、惠普更好?中国老板不是经常教育员工“把事情做好,好日子就会有的”,为什么轮到他们自己思考问题了,就拚命想过好日子(高业绩),而不是首先想着把事情做好呢?

为了达到这个100亿美元的销售收入,联想不惜去搞一些不熟悉、不擅长的多元化,执行破绽百出的战略,不仅让对手看出自己的竞底实力薄弱,还损失巨额真金白银,挫伤了高层管理团队的信心。

柳传志曾经谈到联想多元化失误的教训是“在制订战略时,要把执行时遇到的问题想清楚,尤其是资源到底够不够”。但实际上,他这个教训总结得并不恰当,因为“计划赶不上变化”是中国社会的一个常态,只有神仙才能“在制订战略时,要把执行时遇到的问题想清楚”:

华为的任正非在下定决心,要成为通信制造业世界前三强时,根本不可能预见“小灵通”的出现,也不会知道自己会在“小灵通”上看走眼;

任正非在上3G项目时,也没有看清楚中国电信当局,迟迟不在国内上3G这样生死攸关的重大决定;

任正非也没有预料到手下大将李一男会反叛出去,给华为造成重大危机。

应对这些无法预测的战略危机,常常就得凭坚韧的竞底精神,任正非就是以狼性坚韧,而不是眼光精到著称。没有竞底精神,当PC业务不好提升时,就想着去多元化,当多元化失败后,就又转去国际化,这种没有竞底精神的企业,即使能获得一时的侥幸成功,但决不能持久,因为它没有精神,没有信仰,而只有有信仰和精神的人,才可能站在世界的高峰。

案例:山寨机的多元化

中国管理学界一谈到多元化,基本是指企业将业务延伸到主营业务以外的领域,我们在此借用这一概念,谈山寨机将自己的功能多元化。

由于出身山寨,山寨机自觉低人一头,因此除了尽量便宜外,还拚命扩充功能(增加资源,以增强竞底实力),除了一般手机具有的功能如摄像头、MP4、收音机、手写、触摸屏之外,超长待机、双模双卡、大容量的TF扩展、多个摄像头、内置蓝牙、内置GPS、模拟电视接收……功能全面,令人目不暇接,有的模仿机甚至比被仿机的功能还多。而在外观上则更是琳琅满目,跑车、手表、望远镜、跑马灯、烟盒等稀奇古怪的造型,应有尽有,尽量迎合不同消费者的需求。

这种功能的多元化,确实为山寨机增加了竞底实力,成为他们挑战正版手机的有力筹码。

案例:找不准竞底方向,红塔集团多元化的失败

1997年,褚时健是著名烟草企业红塔内部说一不二的最高竞底者。但他在国家的大范围内,到底还是个被竞底者,这一年,褚时健因贪污受贿而获刑。

昆明市常务副市长字国瑞走马上任,成为红塔董事长、总裁。他推翻了褚时健创建烟草帝国的战略思路,开始多元化,四面出击,进军医药、旅游、金融、酒店、能源、交通等行业,并提出“再造一个无烟帝国”的宏伟目标。

但由于没有找好竞底方向,这些总共投资150亿元的多元化,惨遭滑铁卢。仅从最有说服力的上缴利税总额来看:红塔集团1997年为193.3亿元;1998年由于惯性上冲到204.5亿元;从1999年起,上交利税总额开始直线下滑,2000年为164亿元;2001年为127亿元;2002年只有可怜的124亿元。同时,红塔作为知名品牌的价值,也一路下滑。

只要看看红塔如何玩足球,就可以发现它的战略是多么糟糕。尽管有人预先警告说,中国的足球会成为国有资本流失的重灾区,但喜爱足球的字国瑞,为了借助足球提升红塔品牌的影响力,于1997年借壳深圳金鹏进入足球圈,1999年更是借来戚务生冲刺甲A成功,表面看来成绩不错。

但到了2003年,红塔忽然以3800万的价格,将足球席位转让给他人,不顾一切离开中国足球的大玩局,退出的理由是:红塔在七年时间内,投了6个亿到足球里,却没有得到相应回报,也根本看不到回报期。

有资深人士对这6个亿质疑道:红塔从未花巨资买过一名大牌球星,包括外援,手下都是二三流的球员,收入和待遇在甲A也并不算高,怎么会一年要烧掉将近1个亿呢?这说明管理者的手实在太松了,造成国有资产大量流失。

单从足球一例,就可以看出字国瑞的竞底能力太差,以这样的竞底能力,在任何一个多元化方向,显然都不能杀出一条血路。

果然,2002年,为避免红塔滑到底线,字国瑞被免去红塔集团的董事长和总裁职务,他是个很有些浪漫主义的人,但商场如战场,在中国的商界,美丽、梦幻的浪漫,从来是和冷酷、铁血的竞底完全南辕北辙的。

7、大决战

大决战是竞底双方或多方,集中最主要的资源,进行毕其功于一役的大博弈,这种博弈比一般的商战,更形同于战争。对此,孙子兵法说“故用兵之法,十则围之,五则攻之,倍则分之,敌则能战之,少则能逃之,不若则能避之。故小敌之坚,大敌之擒也。”

对于保持战场的主动性,克劳斯维茨说:“(战争的)一个基本原理,就是用不可完全处于被动地位……战争指导之要诀,在于卓越的统帅与灵活的机动,对敌常立于主动地位,要在最有利的条件下进行决战。”

而对于集中资源,克劳斯维茨说:“战争中制胜的第一条重要规律,是应以最大努力将自己的一切使用于军队……竭尽我方能力以最强大的兵力开始战役,尽我所能用的最多数军队集中在决胜点,不问是否需要如此多的数目。” 腓特烈大帝说“一切战争的要诀,指挥官要能采取主动,自由攻击敌军阵地及其各部队。”

克劳斯维茨说:“战略实行,根据国家所处的形势及种种关系测度战争可以达到的希望与结果,不难求出战争的方针,但主将以最周密的注意力确守这一方针,始终一贯坚持原则,实行已定之方略,纵使艰难百出,也绝不变更初衷,坚持最后的胜利。” 这种心气、才力谈何容易?若不是聪明、才气冠绝一世,而又心思精密,精神刚毅的人绝做不到。

在竞底博弈中,是仅仅依靠威慑、冷战,还是要进行热战?是先发制人,还是后发制人?是采取一步到位式竞底,还是渐次加强型竞底?对此,军事家们已有大量的论述,兹摘录如下:

孙子说:“夫用兵之法,全国为上,破国次之;全军为上,破军次之;全旅为上,破旅次之;全卒为上,破卒次之;全伍为上,破伍次之。 是故百战百胜,非善之善也;不战而屈人之兵,善之善者也。”

“故善用兵者,故善用兵者,屈人之兵而非战也,拔人之城而非攻也,毁人之国而非久也,必以全争于天下,故兵不钝而利可全。”

克劳斯维茨说:“保全我方兵力,歼灭敌方兵力,是统帅第一个任务…歼灭敌方战斗力和保全我方战斗力两者互为表里,而有交互作用。”

“一个战争到了重大决断以后,不但更行简单,而且更符合于本质,更没有矛盾,更客观…在战争中,每一件事都是很简单,但最简单的事都是最困难的。”

“攻者宜常保持有余不尽之力,不可竭尽优势而到‘攻势极点’,超过此极点,攻者之势常日趋衰竭,而守者便常乘机发动,只一夕反攻,而转变攻守之势。”

拿破仑说:“作战应遵守一句‘金科玉律’,即永不要做敌人所希望做的任何事。”、“战争之胜利常属于能坚持至最后5分钟者。”

里德哈特说:“强者之战,以能速战速决为主,一战而决胜负,以迫使敌求和为上策;弱者之战,以持久消耗为主,拖到敌人师老兵疲,精疲力竭,无能再继续作战时,最后便能取得胜利。”

案例:PC产业的竞底大战

2007年,PC行业的四大巨头的营收分别为:

惠普 1043亿美元

戴尔 611亿美元

宏基 160亿美元

联想 145亿美元

除惠普外,其他三家的主要收入均来自PC。

这场战局的特点是:

A、四巨头都曾觉得PC太难赚钱,因此都尝试过多元化经营,但都不如人意,不得不回到专业化的道路上。中国曾流行过一本名叫《蓝海战略》的书,其作者号召人们“红海的竞争太酷烈了,大家应该发现并拥有属于自己的美丽的蓝海。”但遗憾的是,四巨头就是没有发现蓝海,或者刚刚找到一点蓝海的苗头,就被对手杀入,变成了红海。显然,所谓蓝海战略不过是美丽的童话。

B、四巨头之间互相学习的劲头都非常高。因此,直销分销模式的不同,或对商业客户个人客户的区别对待,都早已不能构成关键的核心竞争力,四巨头之间越来越同质化。

那么,他们的大决战是什么呢?不外乎还是性能价格比。谁的品牌运作得好,推出新产品快,质量和服务优异,就意味着综合性能强;而在价格方面,大家比赛的就是成本控制能力。

四巨头在提高综合性能方面的招数很多,但效果有限,最重要的还是成本控制能力。联想拼命扩大规模,并不惜花一亿美元精简IBMPC的人员,主要就是为了控制成本,而控制成本是最富竞底色彩的任务。

显然,PC行业的大战也将极富竞底色彩。

联想紧盯戴尔,以其为假想敌制定竞争战略。但也许这是一个误区,不是说戴尔的营收高达600亿美元,就不能成为营收只有145亿的联想的假想敌,而是因为联想面对着更为现实的对手——宏基。

宏基是一家充满东方文化的台湾企业,而台湾企业给人深刻的印象,就是它强大的竞底能力,世界代工之王富士康就是其中的典型。

而宏基的董事长兼CEO王振堂,与富士康的郭台铭有非常相似的经营风格。宏基曾在收购Gateway公司中,与联想对垒,王振堂当时曾向媒体及所有投资者立下重誓“宏基并购一定会成功,如果不成功,我绝不会恋栈,董事长一职立定辞职。”

这种置自己于死地的豪言壮语,可以充分反映宏基的竞底决心。果然宏基在收购战中打败联想,从而顶替联想成为行业第三名。

如果联想要在PC行业立足,显然应该首先击败像宏基这种作风的竞底对手,然后再用竞底的绳索勒紧戴尔等欧美巨头的咽喉。联想也确实准备和宏基角逐,但这是一种什么样的角逐战术呢?

联想打算夺回被宏基夺走的PC第三名的位置,不是主要通过加强内部的竞底能力,而是寄希望于下一次成功的并购。

在前面的案例中,我们已经分析过,购并战略有其特有的底线,而且联想似乎已经接近了这条底线,即做大的同时,却不能做强。如果市场份额、销售收入的扩大,不能带来净利润同步增长,也不能保证今后的市场份额正常增长,那么每一次成功的购并,只不过是延缓了企业向底线下滑的速度。而购并并不是次次都能成功的,不成功的购并,却将加快企业向底线的下滑速度。

8、人民战争:山寨化

大决战是将资源集中,希望毕其功于一役,而人民战争则是将资源尽量分散,将战争泛化,进行全方位的总体战。这种模式非常重视精神的作用,因此常常成为竞底者的厚爱。

随着山寨手机的热卖,2008年开始流行“山寨”一词,手机、空调、汽车、酒店、文化、教育……,在中国似乎一切都可以山寨化。

所谓的山寨化,实质上就是人民战争的一种:用小米加步枪,对抗飞机加大炮。

而山寨化实则竞底的一种方式。当竞底发展到一定程度或一定时期后,必然会出现山寨化的形式。

既然是竞底,在2008年全民欢呼山寨化时,我们必须知道:山寨化是有其底线,也是不可持续发展的。

案例:山寨电影大获成功

投资仅数百万,全由并不新颖乃至粗劣的小品、段子堆砌而成,类似《武林外传》却又没那么好笑的电影《十全九美》,在《赤壁》偃旗息鼓、一切娱乐皆为奥运让道的档期乘虚而入,竟所向披靡地狂捞了超过5000万的票房,创造业界奇迹,此谓“山寨”电影的成功。

接着,电视上又推出《丑女无敌》――中国山寨版的《丑女贝蒂》。它还真够“无敌”——雷人的造型,弱智的情节,烦人的软性广告,惊人的收视……电视机前的观众们、显示器前的网友们,一面追看,一面狂骂,一面欲罢不能,一面哑然失笑。于是“山寨电视剧”横空出世――抄袭国外创意、加以“乡土”改造。

实际上,中国影视早已在进行这种山寨化生存,如集结号(拯救大兵瑞恩的山寨版)、远东第一监狱(越狱)、家有儿女(成长的烦恼)、好想好想谈恋爱(欲望都市)、远东特遣队(兄弟连)……。山寨化最大的特点,就是制片上的低成本和题材上的擦边球。

制片上的低成本,是对市场风险的合理规避。这种市场风险除了来自于制片公司对内容的不自信,更大程度上是因为无法把握市场。低成本必然导致制作质量粗糙和技术指标低下,这更让中低成本影片陷入恶性循环。

另一方面,由于电影审查制度的存在,使低成本山寨电影不得不在内容上采取擦边球策略,导致它们在娱乐和消费性上并不彻底,只能在相对安全的内容领域进行挖掘,这种策略具体到娱乐类型片,往往就会出现内容上的低俗化。

和其它山寨产品类似,山寨影视的投入产出比,就整体效率而言是非常低效的,但通过降低人工、压缩制作周期、缩减技术质量、分散风险成本等一系列降低成本的手段,山寨影视还能维持一个微弱盈利的状态。

这一点和山寨手机一样,虽然每台手机苦巴巴地赚得很少,但总还有得赚。

作为一种产业形态,中国电影的山寨化生存只是一种无奈,而不是一条出路。

要根本改变这一现状和向底线不断滑动的趋势,最终要靠竞优来解决,但是,竞优又是多么难以达到的局面。

9、综合案例

案例:郭台铭的生存、成长之道

郭台铭觉得做企业就像练武功,要从扎马步、站木桩开始打基础,冬练三九,夏练三伏,日日苦练,不仅要能吃苦,更要耐得住寂寞,磨练自己的心志。如果没有通过多年训练,就想出去试试身手,那非吃亏不可。

他的生存策略大致分为四点:

A、努力加上意志力。

投入所有资源,不是大的成功就是大的失败,具体的做法就是不断地投资设备。不断投资设备看似简单,实则饱含对内竞底的精神:在企业赚钱时,要忍住不分红,不把钱用在消费上,这必须要忍住老板和众多投资者的享乐欲望;而要在企业经营很困难时,不断投资设备,则更需要忍住自己如履薄冰的恐惧心,强迫自己把眼光放得更长远,更坚定地扎根在本行业上。

B、创造性地模仿,攻击竞争者最薄弱处。

具体做法:以低价多样产品取代进口产品。毋容置疑,这时一种很明显的对外竞底措施,低价到主要对手没有钱赚,迫使他们放弃这一市场,从而为自己赢得某个局部市场的领导地位。

C、寻找避免被挑战的位置,确保产业生态位置。