到了2004年3月，唐万新再也找不到更多的资金。为了防止“老三股”的股价下跌，德隆竟决定让公司所有员工，去购买老三股的方式自我拯救，分配的定额是部门经理10000股，普通员工1000股。
至此，唐万新的游戏，终于到达底线。
10天后，底线击穿。“老三股”全部跌停，眨眼之间，100多亿市值蒸发得无影无踪。
2004年5月底，唐万新失踪在国外；7月归国协助处理了德隆残局后，被判刑8年。据说在牢房中，他还在孜孜不倦地学习北京大学函授考古专业。
不知道这个爱折腾的人物，在重出江湖后，会不会又在文物、古董方面，玩出令人眼花缭乱的竞底新招？按照其本性推测，这种可能性是非常大的。
每一次影响重大的竞底，都是对全社会的一次大折腾，它的好处是让全民又多知道了一种竞底绝招。如2008年的毒奶粉事件，让中国全民的三聚氰胺知识，远远超过了世界其他各国人。也许正因为中国人在工作和生活中不爱主动学习，不能认真思考，社会就用这种“天灾人祸”，迫使中国被动学习、痛苦思考。
但这种代价巨大的被动学习和痛苦思考，又使中国处于无休止的曲折徘徊中。一个德隆倒下了，接着还会有更多的“德隆”，他们会以更新、更美、更能忽悠的玩法，将更多的人打到底线。只有升级整个竞底文化，都能渐渐根绝这类玩法的一再重演。
四、实施竞底战略时的危机应对
中国俗语说“常在河边走，哪有不湿脚”。竞底战略在底线边缘生存，玩的是“刀头舔血”的游戏，稍有不慎，随时就有击穿底线的危险。
因此，在实施竞底战略时，必须时刻注意以下事项：
1、对底线的监测系统
在竞底社会，由于竞底各方的合力作用，底线是动态变化的。如果竞底者不能敏锐地观察到底线的变动，就很可能不慎击穿底线，从而引发危机。因此，竞底者必须时刻关注企业所有底线的变化情形，有条件的企业，必须建立完善的底线监测系统。
观察底线变化的一个重要指标，是注意下层“抱怨”的数量和质量的增减。竞底者通常喜欢以强势打压或漠视“抱怨”的存在，“没有任何借口”就是他们实施这种打压或漠视的最好借口。但过于依赖这种打压或漠视，必然会使竞底者对底线变化产生麻木，从而最终击穿底线。
因此，为了实时、有效地监测底线的变化，企业必须设立“抱怨”处理程序，从种类“抱怨”中分析自己离底线的距离。
案例：任正非高喊“冬天来了”
华为在2000财年销售额达152亿元，利润以29亿元人民币，位居全国电子百强首位。但在这光辉的时刻，任正非却大谈危机和失败。“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。”
在2004年三季度的内部讲话中，任正非再称，华为要注意冬天。在长达13000字的讲话稿中，任正非检讨、审视了华为目前遇到的严峻困难，称这场生死存亡的斗争，本质是质量、服务和成本的竞争。
2008年，任正非又一次提及“冬天”。他说，要“对经济全球化以及市场竞争的艰难性、残酷性做好充分的心理准备”。并提醒员工，“经济形势可能出现下滑，希望高级干部要有充分心理准备。也许2009年、2010年还会更加困难”
所谓的“冬天”，实际上就是非常接近底线的一种生存状态：收入不增反跌；利润极其微薄甚至亏损；军心涣散；缺少有战略意义的新产品等等。
为什么任正非高喊“冬天”呢？
A、出于内部竞底的需要。冬天要来了，员工应该以拚命的工作精神以度严冬，同时对待遇的预期看淡，从而在精神文化上形成降低成本的氛围；
B、竞底企业的常态。由于竞底战略是一种跟随战略，瞄准的是好不容易找到的竞底空间，因此较难把握自己的发展节奏。竞优者开发出利润空间大的新市场，则跟随的竞底者可能有较好的竞底空间，否则只能靠低质低价赚些辛苦钱，一旦市场有风吹草动，马上可能刮起阵阵寒风。
应该说，华为在监测底线的方面，是中国所有企业的榜样，正是任正非的忧患意识，使他能清醒地意识到：华为其实离底线很近。所以他常常要准备冬天嚼食的粮草（银行里几十亿的现金），以离底线更远一点。
但如果一直竞底，冬天将如影随形，不会远去，这可是任正非不愿看到的：“我们刚指望获得一些喘息，没想到又要开始更加漫长的艰苦跋涉。”谁都会为这样的心力交瘁的，这就是竞底的梦魇。
案例：华为的底线状态
虽然华为每年公布的销售收入、专利申请数量都在上升，但依然可以从二个方面衡量华为的底线状态：
A、人员方面
运作良好的公司，人员相对稳定。而华为则号称行业内的黄埔军校，人员大进大出，很多技术人员都在干了两三年，积累相应的经验和资历后，再跳槽到其他相关公司。这种状态对一个高科技企业，是相当令人头痛的：
因为公司很多犯过的研发错误和教训，都装在辞工的工程师脑袋里，不会全部记录在文档中，因此重复低水平的错误，使研发质量和效率大大降低，这加深了人们低价低质的印象，同时大幅度增加了服务成本，从而抵消了华为研发人员低成本的优势。
另外近几年来，华为的横死人数在急剧上升，频繁的横死事件使华为成为媒体关注的焦点，在行业内也造成了相当大的影响。
B、利润率方面
竞底空间劣化的一个重要指标，就是利润率的下降。自2006年以来，华为的综合毛利率以每年3个百分点的速度在下降，2006年为38%，2007年为35%，2008年约为31%。
而这三年的销售净利率则分别是：2006年5%，2007年为4%，2008年约为3%。
利润率的下降，有行业“冬天”的因素，但更多的是华为作为一个竞底企业，不断向底线下滑的规律所决定的。
C、负债率快速增高。在高速增长的同时，华为的债务以更高的速度增长。根据华为的年报数据，其2005至2007年的资产负债率从58%、65.9%急升至69.4%。有文章表明：在华为2007年取得收入增长40%的同时，其应收账款增长56.4%达到375亿元，应收账款占总资产的比率由上年的42%上升到50%；其应付账款（含应付票据）增长66.5%达到328亿元，应付账款占总权益的比率由上年的34.7%上升到43.8%。
人们不禁要问，华为的模式还能长久吗？
对于一个生产的设备关系到国家信息安全，千家万户的电信服务的企业，这种疑问无疑有巨大的杀伤力，这本身就是一条底线：市场信心底线。
为了证明自己远离底线，华为不得不做出很多种努力，去消除人们心中的疑云。而这种努力如果操作不当，又可能将“毛巾”拧得更紧，从而更接近拧断的状态。
案例：底线提高，深圳圣诞树制造商纷纷倒闭、停工或外迁
2008年，受人民币汇率猛升、成本日益高涨、国际环境恶化导致定单减少等因素影响，深圳圣诞树制造商今年纷纷倒闭、停工或外迁，总数有一百多家。深圳曾垄断全球八成以上圣诞树市场的霸主地位，已不复存在。
属劳动密集型行业的深圳的圣诞树生产商，进入超微利时期，由于实施新劳动合同法，造成人力成本剧增，加上原物料价格高涨、汇率波动等因素冲击下，深圳出口一个圣诞树货柜的利润，下滑到只剩百分之三到百分之五。
全球最大圣诞树制造商“宝吉集团”，于2008年初倒闭，令深圳圣诞礼品业陷入恐慌。宝吉每年为欧美市场提供约六百万棵圣诞树，占深圳三成产量。步宝吉后尘，三十多家圣诞树制造商关厂、停工，另有一百多家转做金属饰品等，或外迁至浙江义乌、江西吉安，甚至越南、泰国等。圣诞树制造企业从去年的四百多家，减少至约两百九十家，产量骤减两成以上。
深圳老牌圣诞树制造商宏裕公司总经理廖嘉华称：圣诞树制造业在深圳已是食之无味的“鸡肋”，台港澳资金都在逐步撤离。因人民币升值，现在要增加产量就是扩大亏损，有时甚至会拒绝价格低的定单。
2、危机分类和识别
竞底者对付危机，同样会采用竞底思维。他们的方法不外乎二种：
A、对外竞底，以强势的面目出现，以压服的方式处理危机；
B、对内竞底，采用息事宁人的方式，力争大事化小，小事化了。
显然，这二种方式都是得过且过的竞底，要真正处理好危机，应该视危机为推动自己彻底改进的时机，但那是竞优者的思维模式，竞底者一般不会采用。
为了正确选择处理方式，在处理危机之前，竞底者必须对危机进行分类和识别，否则举措不当，必然惹出更大的麻烦。
竞底者通常不会将危机视作改善的动因，而会将其看作对自己竞底的不利事件。从这一角度出发，危机可分为二类：
A、可能引发更大竞底的危机；
B、局部的、不易蔓延的危机。
有些过于自信的竞底者，会随意用压服的方式处理A类危机，这往往会使星星之火，燎原大地。也有极少数竞底者，以对内竞底的方式处理B类危机，为此付出高昂代价，并导致今后的危机处理更为复杂。
从竞底者的角度出发，这都是不应有的错误。
案例：富士康对媒体强势竞底
2006年6月15日，《第一财经日报》发表《富士康员工：机器罚你站12小时》一文，成为大陆地区率先报导富士康普遍存在员工超时加班的媒体。
7月10日，富士康下属公司以名誉侵权纠纷为由，通过法院将《第一财经日报》编委翁宝、报社记者王佑两位个人的财产分别查封冻结，其依据是民事诉讼的“财产保全措施”。其中，查封冻结记者王佑以人民币2000万为限，查封冻结翁宝以1000万人民币为限。
想来这两位文人的所有财产，很难超过千万级水平，富士康对这两人的诉讼保全措施，显然将二人的银行账户、房屋、车辆全部冻结。
同时富士康还向翁宝索赔人民币1000万元，向王佑索赔人民币2000万元。
以大欺小，这就是一种极为典型的竞底。
应该说，这是对记者竞底的一个狠招，富士康专门选择人单势孤的两个个人，进行3000万索赔，而不是选择具有赔付能力的《第一财经日报》报社进行索赔，其用意显然是使记者个人生活和工作极为不便，给他们的家人带来极大精神压力，想用此一招就把记者打到底线，同时杀一儆百，让中国所有的记者和媒体，不敢报导富士康任何负面的东西。
富士康这次对媒体的竞底，在中国引发了轩然大波。《第一财经日报》表示，记者采访时有证据、证言和证人，报道翔实、详尽，报社坚决支持两人应诉，并承担由此引发的法律责任，同时对富士康冻结两人账户、房屋和车辆等个人财产，表示强烈谴责。
很有意思的是，富士康不敢起诉英国《星期日邮报》，而只选择中国的《第一财经日报》的两位个人，高举高打。也许他们认为英国人是更强大的竞底者，不敢去摸老虎屁股。
但中国社会和媒体的反应，显然出乎富士康的预料。公众的眼球不仅集中在劳工生存状况上，还对司法公正、贫富差距、舆论监督展开了热烈讨论。显然这一回，富士康的竞底策略遭到了有力的阻击，看来富士康在中国，也摸到了“老虎的屁股”。
但富士康不愧是世界代工之王，善于应对不同的环境。
8月30日，富士康将索赔金额从3000万戏剧性地降至1元，并将《第一财经日报》列为被告。
9月3日，富士康撤诉，显示这一次竞底以失败告终。
3、设置危机预案
由于“常在河边走”，明智的竞底者应该为各种危机提前设置预案。但一般竞底者通常没有这种智慧和风险意识，不然他们就可能不会成为竞底者了。
案例：2004年“空壳奶”事件中的三鹿公关
2004年中国阜阳发生“空壳奶”事件，众多婴儿因食用无营养的奶粉而成为大头娃娃。该案件在全国闹得沸沸扬扬，受到国家领导人的高度重视。
2004年4月22日，有关媒体公布阜阳市45家不合格奶粉企业名单，三鹿登上了伪劣奶粉“黑名单”，一时间全国各媒体纷纷转载，各地各级执法部门对三鹿婴儿奶粉进行封杀，责令三鹿婴儿奶粉下柜台、退出市场。
面对此情此景，三鹿集团火速进行危机公关，召开新闻发布会澄清，说明上述情况系由于阜阳市疾控中心工作人员失误所致。而阜阳疾控中心也为此误报，向三鹿集团出具证明，并公开道歉。三鹿集团请阜阳工商、卫生、消协三家单位在道歉声明上盖章，把三鹿撤出“黑名单”。
不久，国家质检总局公布的对婴儿奶粉产品质量专项抽查结果中，三鹿集团又被列于国内30家具有健全的企业质量保证体系的奶粉生产企业名单首位。至此，三鹿奶粉阜阳危机终于画上了一个句号。
这次公关的成功，使三鹿更加壮大了竞底的胆量，竞底手法变本加厉，最终使数万名婴儿受难，同时也使自己的董事长锒铛入狱，面对法律的严惩。
案例：2008年毒奶粉事件中的三鹿公关
在2008年中国毒奶粉事件中，三鹿是最大的罪魁祸首，在预知投毒事件必定要败露后，三鹿紧急进行危机公关，据报道其公关公司为三鹿策划的方案如下：
“目前正处于北京奥运会期间，由于政府对食品安全等负面新闻的干预，对三鹿奶粉的结石负面来说出现了好的转机，但不能过早松懈，目前还存在着几大隐患。
1.因三鹿负面涉及食品安全问题，是在奥运期间暂时平静，并不代表奥运会后依旧平静，如此负面新闻再次传播，依旧对集团相当不利。
2.此事对消费者本身来说，将会是长期的影响，企业的一次安抚可能并不能完全满足消费者的心理纠结，如有个别消费者对此事的解决方法不满意，找到三鹿的竞争对手，则将造成更加严重的影响。
鉴于上面两大隐患，我公司对结石负面事件有以下几点建议。希望利用奥运期间的风平浪静，协助三鹿集团打好这一艰苦的负面公关战役。
一、安抚消费者，1-2年内不让他开口
在奥运会特殊时期内，尽一切可能安抚本次事件的所有消费者，满足他们的一切条件，力保将本事件的当事人在2年内不再提及此事件。
二、与“百度”搜索引擎媒体合作，拿到新闻话语权
抓紧奥运时间，与“百度”媒体建立良好合作关系，防止将来负面爆发时失控，同时可以掌握新闻公关的主动性。