1、科学选人最重要
运用传统的选人方法，是不能在当今经济高速发展的社会中，找到合适的人才的，那些旧有的选人制度，已经约相当程度地约了企业的发展，那些只是填表，面谈，看档案就能试用的人，是不会给企业喧来新鲜的"血液"的，同时，旧有的选人制度也忽略了人才的实用性。所以，要想真正地为企业，找到人才，就必须有一套科学的选人方法。
在西方企业里，对于人员的招募和选拔需要心理学家的参与。例如一家工业企业要测验一位候选人的领导能力，心理学家设计了一个任务，在一间工作室里，要求候选人将一堆尺寸不同、形状各异的木块，在10分钟内，拼装成一个2米见方的立方体。这时恰好路旁有两位工人，叫他们一起帮忙。实际上这两位工人不是恰好路过，而是心理学专门派去制造麻烦的人，他们绝对尽职，但是常常帮倒忙，有时还很粗心，也会有抱怨情绪，说-些难听的话。心理学家在一旁观察，必要时对候选人从事的这项简单的工作给予消极评价，使他心理上受到挫折。从这一系列活动中，可以观察到候选人的操作能力、组织协调能力、心理耐受力和应付挫折能力。结果候选人以各种不同的方式来处理上述情况：有的自己动手拼装，计别人走开；有的成了独裁者，对工人指手划脚；还有的干脆放弃了领导角色，去听从工人的指挥。多数人在这种简单而又紧张的工作中失去了自控。这些真实的一面，我们在一般的情景中是看不到的，而等他们在以后工作中表现出来时，就会给企业造成损失。所以，一套科学有效的选人方法是至关重要的。
为了选择到正确的人选，应该遵循以下步骤：
一、进行工作分析和工作者分析
现在的企业，并不是某个领导说了算，企业内部的职能部门已经细分化，对于招聘和招聘什么人，已经不会那么盲目，而是有计划进行的。它们会进行工作分析，以确定需招聘人才的知识技能和职责，以及需要几个人。而应聘者对所应聘的工作内容，也会有针对性地认识。
二、进行招募工作
在人才第一的社会有很多招聘的手段，常见的有刊登广告、通过人才交流会、猎头公司或就业机构去招人，招不同水平的人才要用不同的方式，以避免不必要．的浪费。这里面关键是在招募时，双方都会不自觉地说谎：应聘者希望给别人好的印象，而夸大自己的才能；企业为了吸引人才，把工作前景描绘得很美好。结果到了实际工作中，双方都会产生失望情绪，人员流失率就会增加。例如，美国的希尔斯公司把他们的优点缺点如实告诉应聘者，结果聘用的人员，很少有人不满意。
三、把握住选人的环节
有位经理想招一个助理人，人事部门选出5位候选人，都是大学毕业，各有才能，经理就有些眼花，不知该选哪一个好。心理学家帮他设计了一套面谈程序，其中要问他为什么要离开原来的单位而到本单位来，能为本单位带来什么财富，过去有过什么成功经验和失败教训，将来有怎样的个人计划等等，还给他提了一、两个工作案例，要他提出解决方案。通过这些方法，你可以了解到应聘者在处理事和人的能力方面，有什么潜在的能量，有怎样的抱负等等。除了面谈以外，选人技术还包括智力测验、性格测定、各种能力评估(案例法、角色扮演、情景模拟、无领导讨论和文件处理等)，可以根据企业的需要来设计内容。实施选人技术前，要对主试人员进行专门的培训，即使是面谈也需要很高的技巧。例如要了解一个人过去的工作经历，可以提以下一些问题：
你毕业后做的第一项工作是什么?
你毕后总共做过几项工作?
你认为你在哪件工作中取得了哪些主要成绩?
你在什么事上处理得不好?而又有哪些事为你进一步发展提供了机会?
在那些工作中，你对自己有了什么了解?
你感到哪件工作中的哪些方面最令你满意?
还应该指出的是，我们在选人时，很容易去找最好的人，实际上应该去找最合适的人。一个优秀的教师，不一定是合格的校长。管理领域有个规律性现象：一个人在某个位置干得好，不一定要提拔到更高位置，否则就会不称职，而降职又非常困难。所以，人尽其才是把人才放在最合适的位置上，这样对企业和个人都有益。
四、采取正确的步骤
各个公司的规模不同、生产技术特点不同、招聘规模和应招人数不同，因此，各公司职工挑选工作的繁简也就不同。但一般来说，职工挑选工作可按以下步骤进行：
①把收集到的有关应招者的情报资料进行整理、汇总、归类，制成标准格式。
②将应招者的情况与工作说明书、工作规范及公司的要求进行比较，初步筛选，把全部应招者分为三类：可能人选的；勉强合格的；明显不合格的。
③对可能人选者和勉强合格者再次进行审查，进一步缩小挑选范围。这项审查工作可由管理人员或人事部门来完成。
④对通过审查的应招者进行笔试、面试及医学、心理学检测。
⑤依据考试检测的情况，综合考虑应招者的其他条件，作出试用、录用决定。
⑥对每个应招者，不论录用与否，公司都应书面通知挑选结论。
2、把金子挑出来
只有所短，才有所长，懂得这个道理，管理人就应该因才而用，不拘小节，让人才放出光来。
对表现不同的下属要视其才能的大小，分别对待，充分发挥他们的潜能。
对表现比较好的人，一是要用人所长，充分作到人尽其才；二是要容人所短，对人才的小过错要适当的包容，就不会埋没人才。
表现一般的人，给予他在他人面前表现自己的机会，以求得别人的信任和自身的心理平衡。同时注意鼓励他们用自己的行动证明自己的能力。
表现较差的人，可以分派给他们略超过自身能力的任务，使他们体会到成功的喜悦，建立起可以不比人差的信心，并注意肯定他们的长处，逐渐加以启动。
对有能力、有经验、有头脑的人，可以采取以目标管理为主的方式。在目标、任务一定的情况下，尽可能让他们自己选择措施、方法和手段，自己控制自己的行为过程。还可适当扩大他们的自主权，给他们回旋的余地和发展的空间。
对能力较弱、经验较少、点子不多的人，可以采取以过程管理为主的方式。用规章、制度、纪律等对他们的行为过程加以控制；或用传帮带的方式，使他们逐渐积累经验，提高能力。
对有能力的年轻人，可以给他们开拓性的、进取性的、有一定难度的工作。对有经验的中老年人，可以让他们做稳定性的、改进性的、完善性的工作。
对个性突出，缺点、弱点明显的人，一是用其长处。长处显示出来了，弱点便被抑制，也容易得到克服。二是做好思想和情感交流的工作。一年里谈几次话，肯定成绩，指出问题，沟通感情，使他们感到新管理人的关心和理解，自己也从而兢兢业业。三是放开一点，采取忍的办法。不要老是盯住人家，而是给人家留有一定的余地，帮助也只是在大事上、在关键性的问题上。否则，束缚住手脚就很难让其有所作为。
对有特殊才能的人，一定要尽可能给他们最好的条件和待遇。特殊人才，特殊对待，这是我们应该遵守的原则。他们之中有的人并不是安分者，可能有这样那样的毛病和问题，以至很难管理。对此我们光有容忍还不够，还要做好周围人们的工作，以便使其能够集中精力发挥长处和优势。在特殊的情况下，还应该放宽对他们的纪律约束和制度管理，甚至采取明里掩盖、暗中支持的办法。
对有很强能力的人，可采取多调几个岗位、单位的办法，既能够让他们发挥多方面的、更大的作用；又可以调动他们乐于贡献、多出绩效的积极性。
对年轻又有能力的人，则应该给几个轻便的台阶，让他们尽快地负起更大的责任。如果有可能，可以为他们创造条件，让他们去创办新的事业。
对被压住了的能人，一个办法是把他们调出去，给他们显示自己本领的机会，也给他们从另外的角度审视自己的空间。等有了成绩，被公众认可之后，在必要时再调回来加以任用。另一个办法是把压他们的人调开，让能人上来。这都要根据具体情况决定。
对尚未被认可的能人，一是采取逐渐渗透的办法，让人们逐渐认识他们的长处和成果。二是给机会显示其才能，以实绩让人们信服。
对道德上有缺陷的能人可采取这样几种办法：
(1)任命其为副职，以正职制约他；
(2)派给他副手以便临督，告诉是协助他工作，同时也要接受他的帮助；
(3)派给他能够监督、约束他的工作人员，比如会计、审计、监察人员，在职能权力上约束他；
(4)满腔热情地派给他素质好的直接下级人员，以此作防御层。应该注意的是，不要用同级人员来制约他，这很容易闹矛盾。
对跟自己亲近的人才，一是调离自己的身边，让其显示自己的才干。好处是，因为和自己的关系好，到底是不是人才还可以再看；真正有能力，别人也会服气，二是采取外冷内热的办法严格要求，使他们不依靠新管理人，而是依靠自己，不断地求得发展。
3、惟才是举
企业能否发展决定于有没有人才可用。古代问鼎中原者，人才济济的则取得成功，缺乏或无人才辅佐的则招致失败，而人才的有无，取决于能否惟才是举而用之。
在古时候，纵横家苏代在和燕昭王的谈话中，论述两种人的不同作用：一种是品行好的人。孝如曾参、孝己，信如尾生高，廉如鲍焦，当然是品行好的人。但是苏代认为像曾参、孝己这样的孝子，只不过是善养其父；像尾生高这样讲信用的人，只不过是不欺骗人；像鲍焦这样廉洁的人，只不过是不偷人钱财。一种是具有才能的人。这种人有进取心，想有大作为，苏代说他就是这种人。苏代将这两种人进行对比，他认为前一种人，只是在德行上自我完善，虽然他们德行完善，却缺乏进取之心。而具有进取心的人，才有建功立业宏愿，才能辅助君王成大业，才于国于民有利。
西魏大丞相宇文泰深知人才的重要。在当时动乱的年代里，宇文泰知人善任，反对"州郡大吏，但取门资"而"不择贤良"的做法，主张选才"当不限荫资，惟在得人"，提拔重用了有真才实学的苏绰等人。苏绰，陕西武功人，才华出众，经人推荐，担任了行台郎中。宇文泰通过接触和了解，感到苏绰有才学，就找了个机会把他留下来交谈。过后，宇文泰对属官周惠达说："苏绰真乃奇士，我将把政务委任给他。"不久，苏绰被擢升为大行台左丞，参予国家机密要政，越来越受到宇文泰的宠信和厚待。后来，苏绰成为宇文泰的重要助手，帮助他大力改革官制、颁行均田制、创立府兵制，从而使西魏一天天强大起来，为北周政权的建立奠定了基础。
惟才是举关键还是举荐人，举存人的品质直接影响了被举荐人前途。被人誉为"半部《论语》治天下"的北宋宰相赵普在宰相位几十年，曾对北宋的建立和巩固做出了巨大贡献。在荐贤用人上，他也是不遗余力。一次，赵普举荐某人为官，宋太祖不许；第二天复荐，仍不许；第三天再荐，宋太祖大怒，撕碎他的奏章，掷之于地。赵普脸不变色，默默地跪在地上，把残牍碎片一一拾起，然后还朝回家。第四天，他补缀好旧牍，更奏如初。宋太祖明白了赵普的苦心，终于任用所举之人。又一次，有几个臣僚应当升迁。宋太祖一向厌恶这些人，不予批准。赵普却再三请命。宋太祖很生气，说："朕偏不准这些人升迁，看你有什么办法?"赵普据理力争，说："刑以惩恶，赏以酬功，古今通道也。且刑赏天下之刑赏，非陛下之刑赏，岂得以喜怒专之。"宋太祖怒不可遏，起身走人后宫。赵普紧跟不舍，来到寝宫门前，恭立等候，久久不肯离去。宋太祖无奈，只得谕允其请。
赵普为了国家利益，不依君主一时好恶和自己个人得失，再三举荐人才，使真正的人才得到了重用，留下了力荐举才的美谈。
4、识别好的人才
清朝时，杭州有个商人叫石建，他认为经商依靠的是天时、地利、人和，而在这三者之中，又以人和最为重要。于是，当他决定扩大经营规模时，首先想到的是招聘一位好帮手。怎样才能找到理想中的人选呢?石建想了一个妙招。他先贴出一张布告，说明本店招收徒弟，并列举了具体条件。经过一番考察，石建确定了三个面试对象，说好三者取其一。到了面试这天，三位候选人一进门，石建便安排他们到厨房去吃饭，然后再面谈决定谁留下。
当第一个面试者饭后来到店前时，石建问他："吃好了没有?"回答说："吃饱了。"又问："吃什么饭?"回答说："饺子。"再问："吃了多少个?"回答说："一大碗。"石建说："你先休息一会儿。"
第二个面试者来到了店前，石建问："吃了多少饺子?"回答说："40个。"石建也叫这个人到旁边休息一会儿。
当石建以同样的问题考问第三个面试者时，他这样回答："第一个人吃了50个，第二个人吃了40个，我吃了30个。"听了这番回答，石建当场拍板，第三个人留下。
石建为什么要留下第三个人呢?他认为第一个人头脑不灵，只管吃，不计数；第二个人只记自己，不管他人；惟有第三个人，既知自己，又能注意观察别人，而这一点正是生意人必须具备的眼观六路、耳听八方的潜能。果然，第三个人被雇用后精明能干，有头脑会经营，很快成了石建的得力助手。
一个人才若要在工作中展现才华，打开自己的市场，发挥自己的才能优势，为公司创造利润必须给他一个竞争的环境。
如何识别好人才?答案是：
第一，为人才提供合适的岗位，让他们充分发挥自己的才能。
第二，人才不能乱哄哄挤成一团，必须引导他们有序公平竞争。
第三，建立一套较为科学的绩效考核和奖励评估系统。
第四，为人才安排一连串有挑战性的工作。
第五，人才需要向有才能的同事和上司学习。
联想集团是我国最大的计算机产业集团。和每个企业的成长历史相类似，联想集团也经历了从初创、成长到成熟的几个发展阶段。
随着联想集团发展规模越来越大，联想领导层也越来越认识到人的作用，于是他们积极为那些肯努力，上进并肯为之奋斗的年轻人搭建一展才华的事业舞台。今天，联想集团管理层的平均年龄只有32岁，如杨元庆、郭为、陈国栋，都正值30多岁的英年时代。
从1990年开始，联想就大量提拔和使用年轻人，几乎每年都有数十名年轻人受到提拔和重用。联想对管理者提出的口号是：
你不会授权于人，你将不会被重用；
你不会提拔别人，你将不会被提拔。
联想有一个制度，自1994年起，每个新年度的3、4月间都要进行组织机构和业务结构的重新调整。在调整过程中，对管理模式和人员都要做大的变化。之所以做这番调整，联想决策层就是希望为员工提供尽可能多的竞争机会，在工作上崭露头角的人才能脱颖而出，而那些固步自封、跟不上时代变化的人就会被淘汰。
这种做法，就是让人才在有序的竞争下，识别更适合的人才。
5、容其所短