如此，即使下属的方案没有被采纳，他也不会有什么抱怨，他会觉得还是值得的，因为辛苦是有收获的。在这方面最要不得的是你把两个方案拿出到一块去当众比较,表扬一个批评一个，把一个作为胜者，把另一个作为弱者，并美其名曰这是："鼓励竞争"。如果真这样的话，你是一损俱损。一方面必酿成你与下属之间的隔阂，另一方面会扼杀了他工作的积极性。
一句话，鼓励下属的不同意见，对你改进工作必大有裨益。
6、大胆承认过错
领导者赋予下属重大责任，在激发士气上非常有效，但并不是说将责任都推给下属后，领导就可以逃避责任。当下属在工作中失败，或发生内外纠纷时，领导绝不能以"这是你做的事，你要负责"为借口，将其置之不理。
相反，也有些领导将下属的实绩，全都当做是自己的功劳，或是在和下属一起工作之初，对下属的提议持反对意见，但事成后，却又夸耀自己很有本事，这些作法都会打击下属的士气。
一旦下属对领导产生不信任感，提出提案或从旁协助的意愿也就消失了。
人都希望被赞美，即使是领导要求下属交提案，如果你能称赞下属的提案很好，那么下属也会有"受领导赏识"的感动，因而更加努力工作。
逃避责任和抢功争赏，都不是领导者应该做的事。
有人认为在这竞争激烈、人情淡薄的社会中，那些提拔下属的老实人，永远没办法出头。的确，短期内那些利用别人来获取名利的人是胜利者，但就长远的眼光来看，这种人注定要失败。
人的一生总有起伏，欺压别人，利用别人来晋升的人，如果在遇到逆境时，当初那些被利用的下属也不会伸出援手来帮忙的。
下属对领导的一切，其实都观察人微。在紧急的时候下属是出手相助?还是借机扯后腿?这都有赖于领导平时的表现。
不要忘记!今天对别人所做的一切，在将来必定会同样的发生在自己身上。
虽然领导者必须积极去发掘下属的工作热忱，但是"不打击下属士气"，才是更主要的事情。
7、承认错误并不丢脸
社会心理学告诉我们，人们期望了解那些似有所知而实为不知的"灰色"东西，而对已经知道的东西则不以为然。领导者越是把自己搞得神秘，越是没有好结果。
领导活动的神秘化，使"灰色"东西增多，这必然驱动人们的好奇心。况且领导活动与被领导者有不可分割的关系，这就使领导者对领导活动中所产生的"灰色"东西极为关心。如果被领导者关心领导活动的愿望不能通过适当的途径得以实现，便有可能转化为干扰领导活动的掣肘因素。
当然，掣肘只是一种后果，或许是由于不了解内情而帮了倒忙，极少数人也许是有意扰乱领导活动。不管出自何种动机，其结果都会使领导者处于阻力重重的境地。
增加领导活动的透明度可以有效地减少许多干扰行为，从而减少掣肘的发生概率。增加领导活动的透明度，旨在降低领导活动中的灰色现象，因而是有分寸的。"过度"或"不及"同样会造成不必要的麻烦，会诱导新的被动受阻的情况。
因此，增加领导活动透明度是十分必要的。它使群众对领导活动有了"底"，由此减少了阻碍领导活动的因素。它使领导工作公开置于群众的监督之下，把在决策之后有可能产生的掣肘因素消化在监督过程中，减少了执行实施中某些受制于人的情况。它满足了被领导者的自尊心和民主权利，减少了领导工作的复杂性。
本来，有些掣肘事件在发生之前，只要领导者主动沟通一下即可化解，但是由于领导者工作没有做好，导致了一些无谓的分歧，使自己陷入了阻力重重的境地。它会使领导者背上包袱，失去自我，有些人掩盖错误，以致积重难返。在这种情况下，领导者就不可能大胆地开展工作，就不可能大胆地纠正下级的错误。这样不仅领导者失去了自我，手脚被错误所捆住，很可能在单位中还形成一种敢于犯错误的不良氛围，领导者面对此境，将会无能为力。
不承认错误的人，一旦被人发现了错误，就会授人以柄，成为受制于人的因素。为此，惟一正确的做法就是承认错误，改正错误，及时地超越错误。错误所造成的不良影响，只有在公开承认、自觉改正之后才能消除。承认了改正了，群众也就会谅解你了。别有用心的人也就不能再利用你的这一错误来攻击你了。
8、灵活处理冲突
发生冲突之后，必须要迅速地处理，否则对你组织的人际关系会造成相当大的影响，也许会扩散至其他成员之中，或升级为更大的仇视，酿成最终的悲剧。
冲突的处理可以寄希望于冲突双方通过自我调解，使问题得以解决。但这种可能性并不大，因为人在盛怒之下是很难进行自我剖析的。
冲突双方不愿或不能自己解决冲突时，就需要你的介人了。这里需要注意下面的问题。
1．公平原则
无论处理什么样的冲突，这条原则是你办事的准绳，你对冲突双方一定要公正，不能有偏袒。偏袒只会使冲突激化，而且还可能产生冲突移位，冲突的一方很可能会把矛头移向你，使人际矛盾扩大，冲突趋于复杂。
2．不可过于上纲上线
处理人际冲突最忌讳的就是拿出本本、纲纲大声诵读一遍，以显示你的公正性与合理性。其实你此时的样子是可笑的，你在把别人当做孩子的同时，自己也成了孩子。
3．选择处理策略
对于管理者来说，冲突是多样的，对冲突的处理也不可用单一策略。你要针对不同的冲突内容与程序选择相应的解决冲突策略：
(1)合作策略：鼓励冲突双方把他们利害关系结合起来，使对方要求得到满足。
(2)分享策略：让冲突双方都能得到部分满足，即在双方要求之间寻求一个折衷的解决方案，互相作出让步。
(3)回避策略：估计双方冲突可以通过他们自身调解加以解决，就可以回避冲突，或用暗示的方法，鼓励冲突双方自己解决分歧。
(4)竞争策略：允许冲突双方以竞争取胜对方，赢得别人的同情与支持。
(5)第三者策略：当存在冲突双方皆可接受的另一位有权威且易于解决冲突的第三者，可以通过他来解决冲突。
(6)调和策略：在解决冲突过程中，运用情感与安抚的方法，使一方作出某些让步，满足另一方的要求。
正确对待下属间的纷争
企业的内部竞争是必然的，只有竞争，员工才有危机感，才有进取意识，才有压力，才会保持毫不松懈的斗志。领导人应该懂得：
1．有限度地鼓励纷争
竞争是促进进步的原动力。有限度地鼓励纷争，不一定要做出非常明白的表示，以暗示或默认的态度，让纷争的双方获得鼓励。不过这种获得上级鼓励的纷争，如果双方不知自制的话，后果也是相当严重的。
鼓励纷争，应用于双方都有争胜的"野心"，欲求工作上的表现或建议。如果有"私心"介入的话，你立即出面澄清、调和，阻止纷争的扩大。否则，将会产生不利的影响。
2．把纷争当做考验部属的机会
领导者常常需要物色一位接班人，这位接班人无疑要在自己得力的下属中选择。下属的考核，平常当然是以能力、绩效、品德等项目来评定。当下属之间发生纷争时，也可当做考核的机会。此时你可由双方所争论的问题、立场、见解或动机，去了解他们的修养、气度、眼光、忠诚等。据此作为你物色接班人的参考。
但有时纷争一开始就被认为是一场无意义或不会有结果的争执，为避免双方将事态扩大，领导应立刻出面阻止或表明态度。出面阻止或表明态度很可能造成双方或一方的不满，所以你要立刻私下加以安抚，免得任何一方认为他已失宠或失去信任，造成对你的怀疑或猜忌，使你失去一位得力的助手。
除非纷争的双方都是有修养，识大体的君子，否则，圆满和谐的结局很不容易达成。因为纷争大多起因于名利的追逐，彼此的动机与目的大抵如出一辙，心照不宣。目前虽因领导者出面调和，双方暂时偃旗息鼓，可是，裂痕与尴尬却一时难以消除，难免日后双方又为一些"陈芝麻、烂谷子"的旧账，再起纷争。
3．调整职务
双方的纷争，有时很可能出于本位主义的作祟，以致攻击对方所属的部门或所掌的职权，尽力维护自身的立场。本位主义的产生，一方面固然是人的本能，另一方面也可能由于沟通不够。如果可能的话，将双方对调职务，也许纷争的情形即可消解。不过，这也要看工作的性质及双方的特长而定，不可盲目调整，以致局面愈搞愈糟。
下属之间有纷争，领导切忌在不明情况时就偏袒某一方。除非你已准备失去另一方的忠诚，否则，最好不要介入。这样，你才能处于客观，出以公正，使企业不因纷争而受到损害。
4．兼听则明
中国有句古话，"偏信则惘，兼听则明"，是说只有同时听到两种不同意见，才能在分析比较的基础上避免片面性，得出正确结论。
有不同意见，通过争论，各抒己见，可以找出其中的缺点与瑕疵，加以弥补，可以肯定优势，加以发扬。在对立的冲突中，方案得到不断地修改、更新、完善，真正成为经得起推敲的最佳方案。
所以，没有反面意见时不宜草率作出决策。