为跳槽员工着想也是对员工尊严的肯定。管理者与跳槽员工，历来都是不欢而散。而台北惠普科技公司总经理柯文昌却与众不同。他为跳槽的员工的实际着想，不指责、不强留、利索地放人、握手话别。
例如，公司高层经理吴传成想离开惠普，柯文昌听说此事后一夜未睡，他仔细考虑，分析着惠普的现状。惠普是美国跨国公司，在台湾只能有一个负责人。吴传成虽说在公司工作10年，但做了高层经理后，再也没有升迁的机会了，这可能是他要离开惠普的直接原因。柯文昌考虑成熟了，待吴传成正式提出申请时，柯文昌十分爽快地答应了，出乎吴传成所料。那一天，柯文昌友好地握住吴传成的手说："树挪死，人挪活，你很有实力，在别处发展可能更有前途，再说，我们还是兄弟，今后免不了要相互帮助的。"一席话说得吴传成泪水差点涌了出来。就这样，吴传成去了宏基。接着，人事经理陈逸民也跳槽去了和兴制衣公司，柯文昌也同样十分利索地同他握手话别。许多人对柯文昌不理解，而他却坦然地说："人家愿意来，说明惠普有很大吸引力。人家想走，强留也不会安心。再说，电脑业本来流动率就高，当初选进的人才不见得都符合惠普的要求。退一步说，一些优秀人才到外面去服务，也是惠普对社会的贡献，这也符合惠普一贯坚持的"互胜"精神。"柯文昌对跳槽员工"不强留"，不仅没有涣散"军心"，反而使员工非常佩服他。他领导的(台北)惠普公司年平均增长率达30％，比HP跨国公司22％的年平均增长率还要高。
毋庸置疑，哪个公司把人的尊严放在了首位，哪个公司就能得到快速的发展。尊重他人就等于尊重自己。
四、允许犯错误
如何对待犯错误的员工，也是人力资源管理经常遇到的问题。能否处理好犯错误的员工，不仅对本人，而且对其他员工都很敏感。弄不好，就会影响员工的工作热情。
日本电机公司对待犯了严重错误员工并不是一味的"严肃处理"，而是给员工一个"将功抵过"的时间和机会。这种做法稳定了员工的思想情绪，值得借鉴。一次，公司的情报科长因提供了错误决策，使企业蒙受了重大的经济损失。如果简单地把他撤职就会毁掉一个人，同时也不能立即找到一个更合适的人选来接替他，也会影响工作。于是，总经理把情报科长找来，只告诉他要对这次错误作处理，但没有说具体将怎样处理，事情就此拖下来。在以后的一段时间里，情报科长为了挽回因自己错误给企业带来的损失，一直兢兢业业地工作，多次提供了很有价值的信息，从而为企业决策做出了重要的贡献。公司以此将功抵过，情报科长及其他员工都感到满意。
松下电器公司成功的一个重要因素是"松下精神"，"松下精神"的一个重要内容就是允许犯错误。在谈到"松下精神"时，松下幸之助有一句名言：如果你犯了一个诚实的错误，公司是会宽恕你的，把它作为一笔学费。但同时，如果背离了公司的精神价值，就会受到严厉的批评，直至解雇。"松下精神"有七方面内容："产出报国，光明正大，友善一致，奋斗向上，礼节谦让，顺应同化，感激报恩"。松下电器公司是日本第一家有精神价值观和公司之歌的企业。
在有些公司，雇员跳槽六个月后，公司还会打电话给他们，请他们回答离开公司的真正原因等。尽力争取跳了槽的人回到公司。
据报道，某软件公司还把"敢于失败"做为企业的文化理念。该公司管理者认为，让聪明人制造和接受变革，要允许失败，因为变革必须伴随失败。这样使错误变成了学习和进步的源泉。他们经常告诉员工：犯错误，不要紧。因为在他们看来，如果员工因太在乎犯错误而求稳妥，就可能招致更大的错误。
不仅如此，他们还鼓励员工在工作中学习"敢于失败"的态度。新员工从第一天起就看到同事采取"敢于失败"的态度。在召开小组会议时，会上人们站起来，承认自己犯了错误或是在某件事上失败，从中汲取教训。这样，新员工很快认识到失败并不可怕。
该公司总裁说，失败总是一种风险，但只要失败比竞争对手小，就胜利了。他坦言这是在成长过程中慢慢树立起这种思想的。他小时候是个捣蛋鬼，并不是个好学生，他总觉得自己没有什么可失去的，因此从不害怕失败。办这个公司之前，他还创办过两个公司，都没有成功。但每一次他都振作精神，从头开始。
在对待"问题员工"上，知名企业红桃K的严格要求各级上司必须做到"八个别"也许更有启示：①别让情绪主导。②别拖延处理。③别只说"有问题"。④尽量别用电话处理问题。⑤别妄想一次除掉所有的坏习惯。⑥别偏私。⑦别歧视。⑧别将自己塑造成不会犯错误的"神"。
在这里，要再重复一句人们常重复的话：失败乃成功之母。没有失败就没有成功。同理，没有员工的失败，就没有整个公司的成功。
五、共存共荣
报酬对员工来说很重要。但员工更需要发展的空间。许多人跳槽的目的就是让自己有更多的独创机会、有发挥自己才能的场所，能够施展所长。
员工作为一个自然的人，在不同的阶段、不同的时间会有不同的工作动机。而一个企业领导者如果不明了某个人在某阶段的工作动机，就会出现盲目工作的情况，不能真正激发员工的工作热情。
企业想要成功，就要营造成功气氛，即建立一种企业目标感，使员工对企业的发展心中有数。员工的参与正是成功企业的基石。为了把全体员工的意志和企业所定目标统一起来，松下公司采取了"提案制度"。
在松下公司"要制造松下产品，先要制造松下人"的思想指导下，职工普遍享有提案权，只要提案内容对公司有益，均可被采纳并得到奖励。提案的奖励标准包括提案的效果、实施的可能性、构思的先进性、为实现提案所作的努力程度等。公司还设立提案管理委员会，内设提案审查组织和提案推广组，两个组之间保持着密切的联系，公司下属各单位也都设立了提案管理机构。每年平均每人提案5件以上，入选率一般在10％一20％左右。提案制度的实施广泛地调动了员工的积极性和创造性，鼓舞了士气。这一举措使公司获益匪浅，员工也得到了长远的实惠。
在百胜餐饮集团(拥有世界著名餐饮品牌肯德基、必胜客)，在食品服务的背后，更重要的是员工。他们的企业文化是：当员工实现了自我价值时，企业才能得到快速充分的发展。员工个人的发展及荣誉与企业息息相关。据报道，2000年3月，无锡、南京两名普通的肯德基餐厅经理潘海霞、许斌及其家人被肯德基公司总部邀请前往美国接受一年一度的"全球冠军俱乐部奖"大奖。到达美国后，公司总部的接待是"元首级"的最高礼遇。铺设红地毯、高级林肯超长轿车专程接送、公司全球总裁亲临祝贺。其实潘海霞、许斌的成功都与公司关注员工的发展分不开。他们每一次职位的升迁，企业都提供了不同的培训课程，并为个人规划了明确的发展目标。如餐厅服务员新进公司时，每人平均有200小时的"新员工培训计划"，餐厅管理人员则不但要学习领导入门的分区管理手册，同时还要接受公司的高级知识技能培训，并会被送往其他国家接受新观念以开拓思路。当成为餐厅经理后，因其是餐厅直接面对顾客的最重要管理人员，百胜会安排各种有趣的竞赛和活动。如每年的"餐厅经理年会"、"餐厅经理擂台赛"等，使得餐厅经理们有机会交流学习。
在西门子，员工有充分施展才华的机会。工作一段时间后，如果表现出色，都会被提升，即使本部门没有空缺，也会被安排到其他部门。优秀员工可以根据自己的能力和志向，设定自己的发展轨迹，一级一级地发展。对那些一时不能胜任工作的员工，西门子也会在尽可能的情况下，换一个岗位，让他们试一试。许多时候，那些不称职的员工通过调整，找到自己的位置，干得跟别人一样出色了。
爱立信的用人哲学是"职业精神，相互尊重"。爱立信既要求员工为公司创造价值，也积极鼓励员工持续自身的发展，给员工创造持续发展的空间。迅速适应新的商业环境的能力对于公司和个人的成功都是至关重要的。为使员工提高适应能力，爱立信把能力培养作为每个单位业务规划的一部分。个人培训计划的制定均应得到每一位员工的认同。爱立信希望每一个机构都能发展和实施"专业进取、尊爱至诚、锲而不舍"的用人哲学，并借此达到共同的目标。
员工兴则公司兴。把企业的生死存亡与员工联系在一起，体现了企业对人的重视。重视人的作用，注意培养员工和公司"共存共荣、强存强荣"的士气，企业就能立于不败之地。