在目前，我国许多私营公司是家族式经营，任人唯亲是普遍现象，虽然“亲”中不乏贤者，但其中往往也混杂一些平庸难胜大任的人，他们一旦“得道”就会成为公司的巨大隐患。任人惟亲者只用亲者，即使亲者没有才能也要重用；而对非亲者，即使德才兼备也弃之不用。许多私营公司之所以任人惟亲，主要出自认为亲者可信，亲者可用，亲者可靠，但是，这一做法酿成公司败局的事例却数不胜数。
开篇案例：
任人惟亲，巨星陨落
著名的王安电脑公司因为任人唯亲而崩溃。
1992年8月19日，王安公司破产，这个曾经拥有20亿美元资产，称雄于世界电脑界40年的电脑巨星陨落了。
1965年，王安公司推出了世界上第一台操作简便的台式计算器。1975年，王安公司又研制成功世界上第一台操作者可直接在荧光屏上随意编辑文稿，也可随意存储和检索文稿的真正文字处理机，实现了计算机技术的一次革命。
由于经营得法，王安公司在不到20年内实现了事业腾飞：1964年，王安公司的营业额为162万美元；1971年为3600万美几；1977—1980年年营业额从9700万美元增加到5．43亿美元；1982年营业额达到10亿美元。
到20世纪80年代中期，王安公司登上了发展的巅峰：其实，分公司遍及全球百余国家，员工3万人，总营业额达23．517亿美元；美国电脑之冠IBM公司在1971年尚是王安公司的225倍，到1985年，已只有王安公司的20倍大：可见王安公司成长之快，
从1980年开始，年届花甲的王安因身体原因，不再积极参与公司的经营。1986年1月，他把公司的管理大权交给了35岁的长子弗雷德里克·王，并任命30岁的次子考特尼为副总经理。
王安这种任人惟亲的做法遭到了董事们的普遍反对，他们担心王安的两个儿子缺乏领导公司的经验。而在此之前，董事们曾多次劝说王安应该招聘一名专业经理，只给其子留下名誉头衔，以避免让缺乏经验的年轻人来管理公司。然而，面对董事们的善言相劝，王安却冷冰冰地扔下了这么一句话：“他（弗雷德里克·王）是我的儿子，我相信他的能力。”
果如董事们所料，王安的两个儿子上台后，缺乏王安所具有的科学家头脑和科学管理能力，而且刚愎自用，专横跋扈，目空一切，这引起了公司众多管理人员的反感。当弗雷德里克·王第一次以主席身份主持会议时，公司已经出现了严重的财政危机，叫他还在会上大谈特谈如何改进管理，显然他对公司的真实状况一无所知，令董事们大失所望。
随着时间的推移，公司越来越多的人认为弗雷德里克·王不是一个称职的领导人。最先离他而去的是坎宁安。坎宁安自从1967年加入公司以来，对工作尽心尽责，对王安忠心耿耿。在他的领导下，公司先后开发出了“700”计算器和使王安公司一举成名的新一代文字处理机。为此，王安把他称作“当代的爱迪生”，对他极为器重，一手把他提拔到了公司总裁的位置上。但弗雷德里克·王却不考虑这些，在他看来，坎宁安只不过是他手下一个可以随意使唤、予用予弃的高级打工仔。坎宁安出走后，斯加尔和克罗普也觉得再无呆在王安公司的必要，先后挂冠而去。在3员大将的影响下，公司的一批高级管理人员和科技人员纷纷拂袖而去。公司的台柱子被抽空了！
就在这一年，公司亏损了4．24亿美元。
不懂行的领导、人才的流失，导致了王安公司经营状况的急剧变化。
20世纪80年代初期以后，各国电脑生产厂商为了在电脑市场竞争中站稳脚跟，纷纷急起直追，新产品日新月异，层出不穷。这时，客户的兴趣正逐渐转移到了个人电脑和小型工作站上，而不是中型机算机和文字处理机。面对微型电脑迅速进人办公室和家庭的趋势，许多公司迎合了客户的这种需求，开始生产个人电脑。特别是王安公司的赶超对象IBM，紧紧地盯住了这一潜在市场，迅速地开发出新产品及其相配套的软件。而在这时，失去众多专家支持、刚愎自用的弗雷德里克·王却自傲本公司在产品设计和科技水准上的优势和声誉，忽视市场形势的变化，未认识到个人电脑的崛起之势，仍以中型电脑为主攻方向。弗雷德里克·王甚至把搞个人电脑嗤之为“闻所未闻的荒唐事”。当20世纪80年代中后期，众多公司都致力于更廉价和更多功能的个人电脑之时，王安公司仍在坚持生产功能单一的文字处理机，结果产品销路越来越窄，走上了发展的穷途末路。
风险分析：
1．近亲繁殖弊大于利
由于王安的任人唯亲，短短时间内就把一个辉煌的企业送进了坟场。
有一篇著名的中篇小说，写的是香港某大资本家回大陆投资，家乡县政府请他回家乡办厂，造福桑梓，被他婉拒。他在省城办了家企业，委托了一位经理负责。大陆亲友们纷纷要到企业就职，全被经理拒绝了，亲友们纷纷告状，资本家答曰：这是他定的规矩，一概不聘亲友，与经理无干。家乡、乡亲们有困难，他可以捐款，但此规矩不能破。小说是虚构的，道理却是实实在在的：生意场上最好少和亲戚朋友们打交道。如果你非要逆而行之，那么你的下场将同王安一样。
由于体制、管理上的弊端，如职工子女顶替、内招，或为职工解决困难（常见的有职工亲属所在单位效益不好，要求调本企业，知青返城接收等），目前企业“近亲繁殖”现象十分普遍，姑姨娘舅共在一个单位，兄弟姐妹同在一个车间、处室的事并不少见，甚至父子、夫妻同在一个车间、处室。结果怎样呢？不是纷争不断、反目为仇，就是争权夺利，闹上法庭。好好一个家可能七零八散，好好一个企业可能兵败沙场。
与我国企业这种情况相反，国外从60年代以后，传统的以家族关系控制的大公司都正在打开大门，从社会上广揽人才，董事长的儿子、经理的亲戚没本事，也难在公司谋一席位。资本家精明的很，亲儿子不争气也不用，只用能赚钱的人，建立了无形的回避制度。
生物界的近亲繁殖导致物种退化，企业的“近亲繁殖”也会导致管理的“退化”，它最大的弊端是将严格的企业管理套上了温柔的家族关系的色彩，人为地将事物复杂化，使管理者畏首畏尾，投鼠忌器。批评丈夫要考虑妻子的积极性，形象，表扬儿子要防止老子跟着骄傲，处理问题不能不慎重考虑，毕竟他们有血缘关系。如丈夫是厂长，妻子是普通职工，妻子迟到了，车间主任处理时很为难，扣奖金怕得罪厂长，当然厂长表面不说什么，谁知心里怎么想呢？不扣吧，大伙儿都看着，这规定以后就没法执行了。企业中官员的亲属违纪不受追究的事司空见惯，关键就是他有后台。如果众多亲友串通一气，形成帮派，左右全厂舆论，兴风作浪；控制某一部门，互相包庇，违法乱纪，那就更不好管理了。
还有，如果亲属之间处于监督与被监督的地位，如质检员与操作工、纪检干事与被审查干部，事情很难处理圆满。不是说这些同志必然人情大于王法，而是说即便他们大公无私，秉公办事，也会给人们留下“朝中有人执法不严”的印象，削弱了企业管理的权威性。所以这种以家族关系维持的小生产式的管理作法必须摒弃。
企业走向市场，企业人才也要走向市场，由市场调节，缺人才可到广阔的人才市场招聘，人员素质肯定比内招好。职工困难解决的办法很多，尽量不搞“近亲繁殖”。企业的人事部长要坚持一个原则：凡公司职工家属一律不招不调，不管是厂长的小姨子，还是看门老头的儿子。
2．任人唯贤才有发展
家族式企业中任人唯亲，尤其当这个亲人不具备胜任这份工作的能力时，于企业有百害而无一利。
从企业的创建历史来看，李嘉诚的企业无疑是一种典型的，家族性企业，然而，作为家族式企业管理者的李嘉诚却采用了一种非家族式的管理模式。李嘉诚摈弃家族式管理，而采取将中西方的优点长处揉合在一起的管理机制，这是他事业成功的关键。
李嘉诚常说：“唯亲是用，必损事业。唯亲是用，是家族式管理的习惯做法，这无疑表示，对‘外人’不信任。”20世纪80年代内地开放后，不少潮州老家的侄辈亲友，要求来李嘉诚的公司做事，遭到他婉拒。现在虽然在长实系有他的亲戚，更有他的老乡，但他们都没因这层关系而获得任何照顾。而且得到他重用和擢升的，大部分不是他的老乡，其中相当一部分是外国人。
“任人唯贤，知人善任，即严格要求，又宽厚待人。”香港作家何文翔曾这样评论道，“李嘉诚成功的关键，是他融汇了中西文化的精华，采用西方先进的管理方式。”
在人才使用和管理上，李嘉诚确实高人一筹。他深知，家族式管理会将许许多多的优秀人才拒之门外。这样的管理，也许凭创业者的杰出才华可以一世显赫，但很难维持第二代辉煌，更难达到像怡和等一些具有先进管理制度的家族事业的百年兴盛。
当然，西方管理方式也有其不足之处。比如：不像华人经商那样富有人情味；研究和计划十分周密，但决策周期过长，不像华商握一握手，便达成协议。
李嘉诚中西合壁，各采其长。比如一个项目，李嘉诚会周密调杏，仔细研究——这是西方的方式。一旦确定，打一个电话或握一握手，就完成决策——这是华商风格。可以想象到，在如今李嘉诚的长实系企业中，已经形成了一个良好的用人制度，而这个制度必将随着企业的发展而坚持下去。所以，不管长实系的未来发展出现什么样的局面，也不管李氏父子未来将有何作为，李氏王朝的兴起与发展已经告诉了人们许多许多。李嘉诚已成为企业家的楷模，21世纪商界将会出现更多的李嘉诚。
解决之道：
1．家族产业用非家族人员来管理
东方人比西方人有更强的家族观念。因此一般地来说，家族的产业都倾向于由家族自己的人来掌管。但这中间却往往有阳当严重的弊端，即子承父业往往只是由于血缘关系，而非管理才能。这样用人的结果，就是家族的衰落。美国王安电脑公司均最后中衰，就与这种用人观念有着相当深刻的关系。
但是，日本的丰田公司却在创新的中期即与这种用人观念斩裂，表现了相当的深谋远虑，即用非家族人才来管理家族产业。
丰田公司的前两代创业人员，都是技术专家，丰田佐吉是自功纺织机的技术专家，丰田喜一郎则是汽车专家。而且两人都是机械迷。他们都以其执着的精神开创了丰田的基础。
1950年，丰田公司内部的劳资纠纷，使得丰田喜一郎辞去了社长的职务。在这种危难的关头，只有选用有才能的人来扭转危局。丰田家族的当事人选中了当时在公司内作中层的“外人”石田退三。
后来，事实证明，选择石田退三来管理公司，是一个非常明智的选择，丰田公司这个家族产业，从石田退三，以及其他“外人”身上获得极大的恩惠。这正是用人艺术的收获。
石田退三实际上没有任何专业知识，但是，在他早期的经商活动中，却积累了丰富的经验。没有什么专业知识的石田退三，之所以被选为丰田家族产业的总管，这主要是因为他有两个方面的优势：其一，是他的务实的精神。相比较而言，丰田的前两位创业者，对技术和机械的着迷，使他们身上多少都有些浪漫主义的色彩，他们是按照理想来经营丰田的。但是商业所通用的却是扎实的、甚至是冷酷的务实主义。而石田身上正具备这种品质。其二，是石田对丰田家族的忠实、可靠。正是这一点，便得石田获得了丰田家族的充分信任。
其实，石田退三有足够的才能来创建自己的产业。所以在石田退三退休之后，他曾不无后悔地说：“在我一生中，最遗憾的是，没有建立起一份以石田为名的事业。”但他却为丰田这份事业尽了自己一生的责任。事实上，在石田作总管的十几年间，他确实掌握着丰田的实权，尽管有创造自己事业的念头，却从没有想过要把丰田集团据为已有。石田从一开始起，就确认为，以丰田汽车为中心的丰田集团是丰田家的产业，他自己只不过是个“总管”。在这里石田也表现出了一种真正的企业精神：企业的发展是公，而自己的利益只是私，公私一定要分明。
石田以其独有的务实精神，来管理丰田汽车公司，把1950年还只是刚刚起步的丰田汽车业一步步稳扎稳打地树立为“世界丰田”。他的务实管理是相当成功的。到1961年石田退三为会长时，丰田汽车已是国内的佼佼者，并已走向世界。这十几年间，丰田的另外一个最重要的业绩，就是在他的“总管”之下，丰田家族内部没有任何“内讧”。这与他自己强有力的管理有关。他对丰田家族里的人也使用，但必须根据他们的才能来使用。如果没有什么管理才能，即使是丰田家的人也同样被降职。因此，有评论认为：“丰田集团公司从一个地方企业，发展成世界性规模的大企业，虽说仍是一个家族企业，却始终没有出现家庭内讧，其中，大总管石田的存在，具有决定性的影响。”
而在大多数情况下，家族产业的衰落多是由家族内讧造成的。
1961年石田退三从社长的职务上退下，成为董事会的会长，而接替他任社长的则是另外一个“外人”中川不器男。中川小器男在社长的职务上呆到1967年，并死于任上。而这时，才田丰田家族内部脱颖而出的卓越人才丰田英二接任社长。而丰出吴二出任社长，也并不是因为他是丰田家的人，而是因为他拥伺经营者的才能和长期积累起来的丰富的经验。在丰田英二的
管理下，丰田汽车公司全面现代化，并造就了目前的丰田“汽车王国”。
不仅丰田汽车公司的掌管者，并非都是丰田家族的人，而且丰田销售公司在1981年以前，一直是由“外人”来经营，第一任是神谷正太郎，第二任则是加藤诚之。正是这两个人，以其卓越的经营才能，建立了丰田从国内到国际的庞大营销系统，以及非常成功的营销战略。如果没有这些营销系统和战略，今日的丰田汽车王国，也是不可想象的。
2．任人唯亲上演企业悲剧
只要家族企业存在，任人唯亲就不可能被禁止。而任人唯亲又是不可避免的，于是便上演了一幕又一幕类似王安电脑公司由盛极衰的企业悲剧。
在中国这个封建主义传统非常浓厚的国度里，“任人唯亲”自古以来就有之，而且是愈演愈烈。它的弊端也日渐显露，所以反对任人唯亲是大势大趋。