薪酬是由工资、奖金、福利和股票期权四部分组成的。正确合理的薪酬是与绩效考核、任职资格挂钩的，它在员工激励中的重要性不言自明。但是，若是管理者采取的薪酬管理方式不当，过于感情用事，不能遵循原则按章办事，那么势必造成企业人心涣散，一盘散沙的可悲局面。
开篇案例：
日趋衰落的A公司
说起A公司，在VCD行业也是小有名气。当初胡明看准了VCD行业进入的门槛较低，就以自己仅有的四万元钱与刘峰合作创办了A公司，由胡明负责日常经营。公司把开发和生产VCD机解码板作为自己的主营业务。基本的业务流程是这样的。技术人员根据客户要求在解码板的芯片中写入程序，然后由业务人员交给外协厂批量生产，再由业务人员将生产出的产品送到客户处——即VCD整机生产厂家。
公司刚成立时只有4名员工，都是胡明的亲戚和以前的同事。随着业务的逐渐扩大，公司员工也增加到了10名，新来的人也都是胡明的同乡、好友，整个公司像一个大家庭一样。胡明常说：“咱们兄弟一起赚钱！”确实，A公司的工资待遇比较平均，员工相互间的差距并不大，工资结构和形式也有点儿像国营单位。两名技术人员的基本月薪是3500元，津贴500元，午餐补助240元，一共是4240元，另外每月的手机费可以报销，年终时还可分享纯利的10％—20％。会计的工资为基本月薪3500元，通讯费补贴300元，午餐补助240元，100元的交通补助，共4140元，年终有双薪和年终奖。三个业务人员，小王的工资为3500元，小吴的工资为3000元，小张的工资为2000元。公司分别给小王和小吴配了车，业务人员的电话费、交通费、油料费全部实报实销。
但是不久，小王突然提出要求业务提成。对此，胡明开始觉得实在难以接受：小张是我的表弟，但他的工资最低；小吴虽说是我的同乡，可也没有你小王的工资高啊！但小王也有他的理由：同行业中的很多公司对业务人员都是实行提成工资制，且报酬丰厚。而且小吴和小张都没有开发新客户的能力，只不过是送送货而已。但他小王有开拓市场的能力，并且已经在广州联系了一些客户，目前这种工资水平不能够体现他的价值。当时的行情是同行业其他公司的业务人员都没有底薪，各种费用都不报销，只给每块解码板0．5元的提成，而且客户全由业务人员开拓。A公司的情况有所不同，业务人员只是送送货而已，基本没有开拓新客户的职责，公司的业务基本上都是由老板胡明联系的。但是迫于小王和刘峰的压力，胡明同意提成方案是：小王和小吴底薪2000元，小张底薪1500元；提成为小王每块板0．2元，小吴每块板0．15元，因为小张是新手，所以提成为每块板0．05元，其他都不变。A公司还给三人划分了势力范围：小王负责A公司目前最大的客户S公司和他在广州联系的业务，小吴和小张二人负责深圳宝安区的客户，以小吴为主。
当时A公司一个月的业务量为2—3万块板，小王每个月的提成平均为2670元，加上底薪，每月的收入有4600多元，大大高于提成之前；而小吴和小张加起来每个月的提成平均为1465元，每月的收入与以前相比变化不大，三人倒也相安无事。
后来由于种种原因刘峰和胡明分手，小王也离开了公司与刘峰自立门户，只剩下小吴和小张两个业务人员，A公司再次给两人划分了职责范围：由于S公司是公司的主要客户，因此由资历较老的小吴接手小王的工作，小张则仍负责宝安区的客户。两人的提成都调为每块板0．2元。调整后的第一个月，小吴的提成为4000元，小张的提成为5000元，小张的工资第一次超过了小吴；第二个月，小吴的提成为3000元，小张的提成为7000元，两人的工资差距达到了4000元。随后的一段时间，S公司的业务量逐渐萎缩，而宝安区的业务则越来越红火，小吴和小张的工资差距更大了：有一个月，小吴的提成是2600元，而小张的提成达到了11600元，这更引起了小吴的不满，认为老板胡明偏心，业务分配不公。
这时技术人员也开始不满，他们认为跟客户洽谈都是老板胡明和技术人员，售后服务工作主要是由技术人员完成的，业务人员只不过是送送货，并没有创造什么价值，却拿那么高的工资，这明显不公平。
任何企业的薪酬设计都要满足薪酬设计的主导原则要求，这就是薪酬的外部竞争性、内部公平性及合法性，否则就会出现留不住人才，也难以调动企业员工积极性的局面，更谈不上企业有什么向心力和凝聚力了。在现代社会和市场经济环境中，如何吸引人才、留住人才，企业必须考虑其薪酬水平及薪酬是否具有外部竞争力问题。
风险分析：
1．企业薪酬管理存在的问题
A公司的衰落究其原因是因为它不完善的薪酬管理体制。这里我们就来分析有关企业薪酬管理存在的问题，以便对症下药，解决问题。
一、薪酬制度与企业经营战略相脱钩或错位。
企业经营战略不同，薪酬策略也应不同，但目前我国企业大多实行统一的薪酬策略，很大程度上与企业经营战略脱钩。如对于处在成熟阶段的企业，其经营战略与成长阶段不同，因而薪酬制度也应有相应变动，但管理者并没有将员工薪资予以适应调整。又如一些企业声明将股东的长期利益作为它的策略目标，但企业却着重于奖励短期经营业绩，导致了薪酬制度与经营战略的错位。
二、薪酬设计有不科学之处。
首先，薪酬调查范围狭窄，调查数据缺乏真实可靠性。目前很多企业在薪酬调查上只能粗线条地观察市场总体行情，收集的资料缺乏真实可靠性，使得薪资水平的确定缺乏科学性。其次，没有科学的岗位评价体系。企业通过岗位评价确定岗位和工资等级。在实际操作中，管理者主观设定岗级岗位等，例如“长官意志”的影响。有些岗位，管理者认为很重要，岗级定得很高，事实却并非如此；有的岗位岗级定得较低，但以该岗级的薪酬在市场上根本无法录用到合适人才。此外一些企业只是运用简单的排序法排出等级，将等级同类别的岗位归类归档。这些都是不科学的岗位评价，体现不了员工薪酬的内在公平性。
三、薪酬支付缺乏公开性、透明性。
有些企业常采取发“红包”式的秘密付酬方式，进而衍生成目前已有一定普遍性的“模糊薪酬制”。秘密薪酬支付只会弓／起员工的好奇心而四处打探，导致员工之间的互相猜测和怀疑，因为他们常常高估他人的薪酬而认为自己的薪酬过低，从而产生不满情绪，再若得知同事的薪酬水平高于自己，但又觉得对方不如自己工作干得好，自然而然滋生不满情绪，甚至于消极怠工，而管理者对造成这种情况的原因却可能一无所知。
四、奖金奖励和福利保险计划缺乏柔性，起不到激励作用。
目前我国大部企业奖金和奖励在相当程度上已经失去了奖励的意义，变成了固定的附加工资。这种定期的、一成不变的奖金和奖励缺乏了竞争性和公平性，对员工起不到激励作用，严重时会引起员工的不满情绪，甚至人员流失。在福利保险管理上，企业承袭传统的福利保险计划，提供统一的福利保险，对于员工而言，这种大一统式的福利保险计划看似“公平的”，但它忽略了他们自我需求的满足。因为一些计划并不合他们的胃口，只是企业提供了这些免费的计划。对此，企业往往陷人两难境地，福利保险计划要提供，但提供后又起不到明显的激励作用。最终，这些计划只流于形式，还增加了企业的实施成本。
五、企业已有的薪酬结构很难整合。
有些老企业早已“一个萝卜一个坑，各人自有一本账”，忽然间要“科学管理”，众人便难以接受。当然，假如薪酬标准是往上抬，肯定没问题；如是往F调，则必定招致大家的反对，新方案极有可能不了了之；对于奖金，员工或许会认为自己应该得到奖金，但却又不想承担浮动薪酬所蕴含的风险；对于业绩目标，员工和经理或许会抵制长期的、更具策略性的业绩目标；即便业绩水平存在差异，员工或许仍会期待获得同等待遇。
2．影响薪酬决策的主要因素
从本章开篇案例中我们了解到薪酬水平与外部竞争性的含义，那么为什么各个企业的薪酬水平都不一样呢？为什么我们周围的同事和朋友间的收入千差万别呢？有许许多多的可变因素影响着企业的薪酬决策，这些因素大致可被分为两类：
一、内部因素
1．企业的业务性质与内容
企业所处的行业和业务的性质对企业的薪酬决策有着一定程度的影响。如果企业是传统的、劳动密集型的企业，则其员工所从事的主要是简单的体力性劳动，且在总成本中，劳动力成本所占的比重相当的大，于是企业会想方设法地降低各种成本，又因从事此类工作的员工在劳动力市场中的供求相当的多，企业随时可招募到相当数量的人员，而且此类行业的边际利润很低，因此企业在薪酬决策时就会考虑到这些因素，尽量的把员工的薪酬定的很低，以求降低劳动成本，把节省的资金用于扩大企业规模等方面。相反，如果是高新技术或资本密集型企业，由于其对技术或资本的投资要求较高，而这会对新企业的进人造成一种限制，从而易于形成卖方垄断的结构；高技术或高资本投入企业的工作大都是复杂的、技术性很强的脑力劳动，往往要求从业者具有较高知识技能，以便熟练和充分利用这些资本或技术，产生巨大的经济收益。因此，它们更为关注薪酬成本可能会给自己带来的收益，只要高薪吸引来的优秀员工能够创造出高水平的收益就行了，而且它们也完全有能力支付高薪。因而对于这类企业，人才远比资金重要的多。
2．企业的实际支付能力
较高水平的薪酬固然可以吸引和任用一流水平的员工，但企业要量力而行，要考虑自身的承受能力，不要变高薪为企业的负担。对于那些经营状况良好或边际利润率高的企业，由于其资金实力雄厚，薪酬成本占生产经营成本的比例不是很高，有着很强的承受能力，不会因实行高薪而使得企业的资金周转出现困难，加重企业的负担，反而会因高薪增加员工的离职成本，因为员工一旦离开企业，就很难在其他企业中找到能提供同等薪酬的相似岗位。实行高薪反而能起到增强员工的忠诚度，激励员工努力工作，减少监督成本的作用。一般来说，资本雄厚的大企业和赢利丰厚而处在发展上升的企业，对员工的付酬也较慷慨；反之规模较小或处于不景气中的企业，则不得不量人为出，点滴计较。通常企业的支付能力主要涉及企业的经营状况与财务实力两方面。但由于企业的经营状况是不断变化的，而且经营状况的好坏也无绝对的判断标准，所以经营状况对薪酬决策的影响只是间接和远期性的。总之，企业在薪酬决策时要结合自身的实际支付能力。补充一点的是，即使是那些有能力承担高薪的企业，也要对优秀员工进行合理配置，以求最大限度的发挥其能力，使得高投入得到高回报。否则，就造成资源浪费，就是企业的负担。
3．公司的管理哲学和企业文化
管理哲学和企业文化的核心要素反映的是企业领导对员工本性的认识和态度。那种认为员工是“经济人”的企业领导与认为员工是“复杂人”的企业领导在薪酬决策上是明显不同的。前者认为员工工作的惟一动机就是为了钱，是“金钱至上主义者”，认为只有物质上的刺激才能让他们好好的工作。因此，在确定他们的薪酬时，简单的把收入与绩效相互挂钩，企业与员工是纯粹意义上的雇佣与被雇佣关系，除此之外，没有任何联系，即员工只要按规定的标准完成了工作，就能取得事先约定的标准，企业根本不考虑员工的福利等长期性激励因素，当然，员工也不关心企业的发展。此类企业中员工的薪酬多以基本工资为主，福利等占很少的比重，有时甚至没有；而后者认为员工在本性上有很多的追求，钱并非是惟一的动力，他们喜爱有趣的、富有挑战性的工作，而且是有自觉性，故把员工当作是合作伙伴，因此在员工的薪酬构成中长期性激励因素所占的比重很大，比如向员工提供更好的福利，实行利润分享制、股票期权等多种形式，在薪酬政策上更富有人情味，设身处地的为员工着想。
4．岗位责任轻重和难度大小
岗位既包含着权力，同时也负有相应的责任，有时对员工的心理乃至生理都会产生一定的压力。因此，企业要根据岗位所负的责任大小、承受各种压力的大小来为其确定薪资水平。通常岗位越高，承受的责任越大的人，其薪酬也就越高。不但工作本身对于薪酬政策的制定产生影响，就连与工作相关的因素也对管理者进行薪酬决策时产生不可忽视的影响，如工作环境、工作技能、工作地点、工作的复杂性、工作量的大小以及工作年限等因素。比方说工作环境，即使是两个承担同样职责的岗位，也会因工作环境的不同而不同。假使一个是在安全宁静的环境下工作，而另一个是在危险喧闹的环境下工作，由于二者的工作环境的不同而导致了各自的薪资也不同。
二、外部因素
1．市场竞争状况
该市场指的是企业所在的产品市场。通常，企业所在的产品市场可划分为完全竞争市场、垄断竞争市场、寡头垄断市场和完全垄断市场四种。完全竞争市场和完全垄断市场在现实中几乎不存在。处于垄断地位的企业，能够获得超出市场平均利润水平之外的利润即超额利润，而利润的增加保证了企业能够向员工提供高薪以及高薪聘请一流人才。由于处于垄断地位，没有强有力的竞争对手，故企业可随意提高产品的定价，把高水平薪酬产生的成本负担转嫁给消费者，不仅对企业没有丝毫的损害，反而会提高企业产品的竞争力。然而当企业处于垄断竞争市场时，由于市场中存在着大量的竞争者，而且产品的可替代性也很高，各企业只能通过产品或服务间的差异性来取胜。这时企业失去了由于处于垄断地位所带来的优势，不能随意提高产品的价格。否则的话，消费者就有可能转而购买其他企业的产品或服务。当然此时企业所获的利润也很低，这是企业显然不愿实行高水平的薪酬，以免增加企业的经营压力，但它又不愿意在与竞争对手的较量中处于劣势。因此，在大多数情况下，其薪酬往往略高于或者接近与市场平均水平。毋庸置疑，产品市场的竞争状况对企业员工的薪酬影响是相当重要的。
2．地区居民生活水平