因此公司内产生有“如此违反承诺，是对第一代总经理背叛的行为”，以及“应以公司发展为重，所以不适合将公司交给生手接管”这两种不同的观点，使得公司划分为两个集团，互相争夺经营权，到了无法收拾的地步，企业经营业绩也随之大幅下降。这种家族经营，一旦产生骨肉相争时，由于太了解对方，所以在攻击时都能切中要害，造成伤害。至于对其他人，如果你较靠近一方时，另一方就完全不予信赖，产生出极为恶劣的人际关系。
至于属于临时接班人型中的被雇佣型的短期接班，由于其临时接班人人格问题，也可能会和企业主家庭之间产生争端。
因此，这种临时接班的成功与否，依下列两项条件而定。第一，对于企业经营是选择“企业”与“家”哪一方。第二，站在企业主经营的有关“资金”绝对支配下，如何信赖“临时接班人”的人格，而将经营权委托给他。在等待长男成长时，明确规定临时接班人的就任时间，这是极为重要的。此外，担任临时接班人的第二代总经理的待遇，也是一大关键。但如果在第二代总经理交位之后，以作为董事或顾问的地位或权力代替第二代总经理，从大局上来指导第三代总经理的经营，就不会发生企业内的混乱。但是周围的人是否信服第二代经营者的“人格”，以及对该人的待遇加以重视，才是掌握解决问题的关键。
这种“临时接班人”显示出人性的欲求、企业的做法、社会性等方面的问题，因此必须审慎选定这位临时接班人。
某公司的第一代经营者，起用了家族以外的资深经营干部，但是老董事长对于第二代交位给第三代的时期与内容，已明确加以规定，而且以承诺书的方式正式行文，而将要成为第三代经营者的长男，也在承诺书上签名。这种总经理的交替，由接班人签定承诺书的方式，是为了防止将来的混乱，将角色确定下来，并予以明文规定，这可能是现代的一种作法。但是在此不可忘记的是，不论是交位及暂时保管经营权，或再次交位等，均应取得深切的信任关系。
成功案例：
1．通用电器选择接班人的过程
1988年，琼斯出任美国通用电气公司总经理兼董事长。琼斯是个头脑冷静的企业家，他认为企业家各项工作中最重要的事莫过于决策，而决策莫过于选继任人的决策。他研究了通用电气从1892年开业以来六任总经理无一失败的经验，认为这是通用电气百年不衰的根本原因。由于通用电气的规模大，声望高，人才济济，竞争激烈，因此选拔总经理继承人也就特别困难。在他担任总经理的第二年（1989年），离他退休年龄还有8年的时候，他就开始着手选拔接班人工作。
琼斯认为，不能选择自己的“复制品”，即选择下任总经理，一定要选择和前任作风、风格有很大不同的人。只有这样，才能保证公司在改革中生存和发展，不然，企业就老化了。琼斯指示幕僚机构，提供一份可能继承人选的名单，他发现一位很有才华很有潜力的年轻人没在名单上（这个人就是后来中选的杰克），就很不理解地问为什么。负责人事工作的回答：“他太年轻了，不符合通用电气传统模式，并且不那么听话。人们认为他再磨炼10年才有被考虑的可能。”琼期不同意这种只有50多岁的人才能当总经理的做法，当即把杰克列入候选人名单。
经过三年酝酿思考，1991年，他开始把确定的11位候选人放到适当的岗位上锻炼。他任命这些候选人担任各主要部门的行政主管，直接向总裁负责，使他们既能按自己的愿望完成公司各项任务，又可通过直接接触了解这些候选人是否具备当总经理的资格。杰克的优势，呈最具开拓进取精神和宏观战略分析的头脑。但他不愿到总部这样一个难以有大作为的地方来工作。在琼斯的坚持下，杰克还是来了。人们很快发现杰克“有很强的事业心，他永远不满足现状，精力过人”，但也发现他有容易激动的缺点。琼斯则认为，如果遇到该生气的事无动于衷，那必定是无所作为的人。
通用电气的传统考核方式是“飞机上交谈”，即把每位候选人分别召唤到飞机上与总经理进行交谈。事先不告诉要谈什么，而且谈话内容也要求绝对保密。在考察时，琼斯指出：“我们俩在同一架飞机上，飞机即将失事，你看应由谁来担任董事长和总经理？”此时多数候选人不知所措，显得既紧张吃惊又莫名其妙；有的急不可耐地表示自己不会死，可以胜任董事长和总经理职务；有的滔滔不绝地讲述自己的理想和意见。而杰克的谈话则出乎他的意料之外。杰克表示，这一职务没有什么吸引人的地方，它过于流于形式，各方牵扯太多，不具有足够的决策职能，不能充分发挥这位总经理、董事长的作用。当琼斯问他公司是否应再设总监，杰克表示没有必要，那样等于剥夺了总经理、董事长的工作权力。“我的意见，公司只能有一个领导人，如需要，只设副手协助其工作即可。”当问他由谁来担任该领导职务比较合适时，他完全忘掉了琼斯话的前提，脱口而出：“如果我刚才说的问题能够得到解决，我愿意去干！”于是，琼斯感到他是个有事业心的领导人。
三个月之后，进行第二次“飞机上交谈”。这次交谈与上次不同，是事先通知的，因此每个人都有充分的准备。这次提问的主要内容是谁最胜任此职，并按理想的顺序列出名字。多数人因为害怕谈论公司的问题及经营战略或暴露自己的弱点而不将自己列入。而杰克对这种挑战具有浓厚的兴趣。他对公司未来的改革表示了很大的信心，对公司的种种问题都提出了自己的看法，琼斯深表信服。
通过两次飞机上考核，琼斯认识到杰克是最佳的继承人选。同时，通过杰克和帕林甘二人在规定的每人都必须写三个候选人的名单中互相都把对方的名字列上，确信此二人是最好的正副手搭档。
经过四年的考察、磨练，琼斯最后下决心向董事会提出让杰克接任总经理。一些通用电气的前辈闻讯纷纷表示不同意见，认为杰克不是通用电气的“主流”，他还缺乏社会声望，还没有上过《财富》杂志封面，又是个作风粗糙、缺少耐性的人。与老成持重、社会威望高、有外交手腕的琼斯相比，确有强烈反差，与公司传统格格不入。更不利的条件是他没有在通用电气的主业部门（电机等）工作过。因此遭到通用电气的一些元老，甚至哈佛大学知名教授的反对。
琼斯到处推销杰克：“我们非常需要一位能与部下自由讨论技术的领导人，我们也很需要在经营方式上敢于创新、充满活力的领导人，这个人就是杰克。他是最早提出全球市场战略的人，他的世界观是一流的。”并在第五年正式向董事会主管人事的五位成员推荐正副总经理候选人，详细说明理由，他特别强调：“虽然杰克最年轻，作风也与众不同，但我深感他能力超群，足以胜任总经理职务。”并把杰克等三人任命为副董事长。琼斯让他的秘书详细记载三位候选人的一切言行，以及董事们的想法。15个月的接触，董事们开始喜欢杰克了。在1994年11月召开的人事评鉴会议上通过了琼斯提名的三位正副总经理（也是正副董事长）人选的建议，杰克成为琼斯的继承人，担任总经理与董事长职务。
我们知道，非知人不能善其任，考察和识别人才是选拔人才、使用人才的前提。但是，人才难得亦难识，认识和识别人才可以说是世上最难的事了。我国古代思想家庄子总结了一套识人的方法，很值得现代的领导者借鉴。庄子说，识人要“远使之而观其忠，近使之而观其敬，烦使之而观其能，卒能问焉而观其知，急与之期而观其信，委之以财而观其仁，告之以危而观其节，醉之以酒而观其态，杂之以处而观其色。”用我们今天的话来说，就是：将所考察的人派到远处工作，远则难监督，所以可考察他是否忠诚；派在身边工作，容易相熟而没有拘束，故便于考察他是否恭敬；在情况复杂的时候派他去工作，看他的能力如何；在急促之间询问他，看他的智慧如何；在紧迫的情况下和他相约，看他是否守信；托付其管理财物，看他是否不贪；告知危急情况看他的气节如何；当他醉酒时，看能否守规矩；把他放在男女杂处的环境里，看他是否好色。庄子的识人之方，是对前人的总结，也对后人产生了深刻的影响。选拔人才需要一定的考察培养时间，要把他们放到实际工作中去锻炼，要运用一些特定的考察方法，还需要经过规定的程序，同时也要求领导者有透过现象看本质的慧眼和排除干扰、坚持正确判断的信心和胆识。
通用电气公司的总经理琼斯在选拔接班人的过程中，首先明确了选人的标准，即要选择和前任作风、风格有很大不同的人，以保证公司在改革中生存和发展，防止企业的老化。对于有才华有潜力的杰克，虽然负责人事的认为他“太年轻，不符合通用电气传统模式，并且不那么听话”，但是琼斯还是果断把他列入候选人名单。接着，琼斯着手培养这些候选人，把他们放到适当的岗位上锻炼，通过实际工作和直接接触进行考察，了解他们的特点和各自的优缺点。比如，杰克的优点就是有很强的事业心，永不满足现状，精力过人其缺点是容易激动。
在培养过程中，琼斯还运用一些特殊的方式，这就是“飞机上交谈”，观察候选人面对突发情况和挑战时的表现，考察他们是否有把握公司整体经营的魄力和能力。通过这些锻炼和考察，琼斯确定杰克为最佳的继承人选，因为杰克勇于面对挑战，对公司未来的改革表示了很大的信心，并对公司的种种问题都提出了令人信服的看法。
经过一定时间的考察、磨炼，琼斯最后下决心向董事会提出让杰克接任总经理。于是，琼斯开始向董事会尽力推荐杰克。虽然一些公司元老甚至哈佛大学的知名教授都纷纷表示反对，认为杰克缺乏社会声望，作风粗糙，缺少耐性，与公司传统格格不入，特别是没有在公司的主业部门工作过，但是琼斯坚信杰克是敢于创新、充满活力的领导人才，认为他能力超群，足以胜任总经理职务，所以他没有动摇，并坚持把杰克等三人任命为正副董事长。为了慎重起见，他还是对杰克等人进行了一段时间的跟踪考察，让秘书详细记载三位候选人的一切言行，以及董事们的想法。最后，董事们终于接受了杰克，琼斯也最终完成了选拔继承人的工作。
2．克莱斯勒公司选择接班人的五个步骤
在接班人问题上，每一个领导人都会十分慎重。在福特公司，老福特选择了亨利二世，这可能是一个错误。但艾柯卡在克莱斯勒选择了伊顿作为他的接班人则富有远见。事实证明，伊顿确实是一个优秀的企业家，他领导克莱斯勒进入了一个新纪元。以下是我们对于企业选择接班人的一些研究，一般来说它对于企业任用接班人都具有一定的指导意义。
1．表明心计
如果你有一个能力不错的下属可以托付工作，但是他也许并不想承担额外的负担，那么，你就应该向他解释清楚你的意思——要给他更多的职责以及自主权，以表示你对他的信任。然后，你的下属也许就会被你打动，因而能主动地承担一些额外的工作，你要确使他明白，他们做这些并不是为你工作，而是为了提高他自己的能力，甚至是争取一个升职的机会。
2．了解对方
与他谈谈，你要做好接受他不同意你的工作方式的准备。尽管你认为自己的方式是最佳的（最有效、最快、最简捷），但是，你所要评价的所有内容就只是他的工作成果，一个有自信的主管能够认知一件工作干得好还是不好，并且，在他的下属达到或超出所要求的标准时，向他们表示祝贺。
3．容忍失败
如果你不得不训练一个人手来接手某一项特定的工作，那么，你应该认识到训练人手需要时间和耐心。尽管工作当中难免会出差错，但你必须认为你付出的那些努力是值得的，你能容忍多大的错误？你的公司呢？如果一点错误也不犯，那么没有人能学到些什么，也没有人能够进步。期望事情从一开始就不出差错或希望一个新手从一开始就像一个老手那样干得有效、迅速、有条有理，这些想法都是不切实际的。
4．深入观察
那么，你怎样才能知道那个人可以被训练来承担工作呢？仔细观察一下你的工人。谁能带头干一项工作？谁能独立地进行工作？谁看上去对工作很感兴趣？谁工作干得好？谁善于帮助别人？谁深受别人的喜爱？还有些别的线索也会对你有所帮助。谁看上去对工作很厌烦？谁应该多干一些？谁需要在工作中多注入一些挑战性？谁看上去不满意？通过提问和聆听他们对自己能干些什么的看法，来找出这些问题的答案。
5．解释动机
对你想托付工作的人来说，让他们视这种工作是一种机会而不是你急于抛开的烫手烙铁是相当重要的。有些人出于偏见，认为他才不会有这么好心把机会让给别人呢？他们会怀疑、会不安、会不断地猜测你的动机，这时候，你就得花些时间来向他们解释清楚自己的动机和这么做的原因，以获得他们的信任和支持。