虽说将帅们大多独具慧眼，能在众人中一眼看中谁的本领强，谁的潜力大。但是，这个人不一定就是众人眼中的优秀者。比如，与老员工相比，他的资历尚浅。如果管理者不讲技巧，直接将其委以重任，恐怕就会激起民愤。在这方面，将帅们可以向“经营之神”松下幸之助学习。
在日本的公司中，有一个不成文的升职规定：依照资历升迁。这也就是说，破格提拔人才的阻力很大。因此，在真正需要破格提拔人才时必须特别非常谨慎。所以，松下幸之助想出了一个很好的办法。
首先，在提拔新章长时，他会先广泛地征求章内人员的意见。因为如果年长的员工对新上任的章长不满意，而公司领导采取强制宣誓的办法的话，不仅不能达到目的，反而会带来许多麻烦。
其次，他有耐心和技巧来说服年长的员工，让他们同意和支持新人升迁。松下幸之助认为：“当你把某人提升为章长时，等于忽视了该章内曾经照顾过这个人的许多前辈。我觉得，如果只是把派令交给新章长并予以宣布，是不够的。我主持公司时，总是交代得很清楚，那就是让章内资格最老的人，代表全体章员向新任章长宣誓。”
当一个新人接受章长的派令后，会致辞：“我现在奉命接任章长，请大家以后多多指导及协助。”然后，章内资格最老的成员会代表全体员工致贺词：“我们发誓服从新章长的命令，勤奋地工作。”这样，就会提高新任章长的威信。
对于提拔人才，松下幸之助总是会强调这样一点，那就是：在提拔人才的时候，一定不要有任何私心，是否适合工作才是任用人的重要标准。只要这个人有才能，就要尽力给予提拔，这种为工作提拔贤才的做法，其他的下属也是会理解和支持的。
的确，松下幸之助正是以唯才是用为选才标准，并善用技巧，使他破格提拔了很多优秀人才，大力推动了企业的发展。身为将帅，是不是有必要向“经营之神”学习点什么呢？
品质至关重要，选才要以德为先
德才兼备几乎是所有人评价人才的一项重要标准。因为二者中少了其中任何一个，都算不上理想的人才。有了好品行，又有一定的才能，方可称为优。相反，如果品行不过关，即便才能凌驾于他人之上，也只能算劣才一个。
“21世纪什么最重要？”
“人才！”
这句几年前热映过的电影台词至今言犹在耳。没错，人才是任何一个团队和任何一家企业发展的根本。和其他方面比起来，人才才是企业发展的第一要素，是推动企业发展的最强大力量，也是企业必须紧紧抓住、努力开发的最核心资源。
然而，现实生活中，是什么景象呢？很多企业并不缺能力高、学历高的人，甚至有的企业精英荟萃，可是让人迷惑的是，在这样的企业或者团队里，却面临着发展动力不足的困境，甚至有的还惨遭淘汰。
仔细挖掘其中原因，我们会发现，这样的企业虽然能力高、学历高的人不稀罕，但是他们大多缺乏诸如忠诚、敬业、服从、正直、诚信等优良品德，而一个优秀的员工，是必然要具备这些品质的。试想，一个员工人品普遍低下，充满重重矛盾、钩心斗角、尔虞我诈、损公肥私的企业，又怎能发展壮大呢？
北宋着名史学家司马光曾经说过：“德，才之帅也；才，德之资也。”意思就是说德，是才的统帅；才，是德的辅助。他将人才分为4种：“德才兼备为圣人，德才皆缺为愚人，德高于才为君子，才高于德为小人。”他曾感叹，许多君主用人时，都会为被其才能所迷惑而忽视了品德，最终亡国毁家。因此，他的选才思想是：以德为首，因为君子凭才能而行善，小人凭才能而作恶。
在这方面，清朝着名军事家曾国藩拥有一双善于识别德才兼备者的慧眼，经他之手，曾有不少栋梁之才涌现出来。他选才的思想与司马光一样：在德才之间，他更强调人的品德。曾国藩所谓的“德”，含义很广泛：忠诚、踏实、正直、勇敢等都属于有德。他强调要“于纯朴中选拔人才，才可以蒸蒸日上”，这里的“纯朴”就是指朴实、诚实等优秀品质。他认为：“德就是在政治上要忠于自己的信仰与事业，要能心甘情愿地为之竭尽全力；在作风上要质朴实在，能吃苦耐劳；在精神上要坚韧不拔，顽强不屈。”
正是在这种选才标准下，他提拔了后来成为台湾首任巡抚的刘铭传。
一个阳光明媚的午后，曾国藩的家中来了3个年轻人，他并没有立刻接见他们，而是让他们在大厅中等待，一直到黄昏时，曾国藩才露面。
原来，这3个年轻人是曾国藩的学生李鸿章向其举荐的，希望他们可以得到曾国藩的喜爱，做出一番事业。而曾国藩迟迟不肯相见，就是想考验他们一下。他一直在暗处观察他们的举动，发现三人各有不同：一个人四处观察屋内的摆设；一个人规规矩矩地坐在椅子上；一个人则站在门口，仰望天上的云朵。时间一长，前两个人开始露出不满的神色，而第三个任仍旧面色平静地欣赏美景。
看到这一切后，曾国藩走到大厅，和他们攀谈起来。几轮谈话下来，曾国藩又有了新的发现：四处观察屋内摆设的年轻人和他很有共同语言，讲起话来滔滔不绝，另外两个人则显得沉默寡言。但是，那个一直在门口欣赏美景的年轻人虽然话语不多，但常常语出惊人，见解独到，偶尔还会顶撞他。天色渐晚时，3个年轻人起身告辞。
他们离开后，曾国藩就对3个人做出了职位安排，结果让人很意外：他将顶撞自己的年轻人派去军前效力，让那个沉默寡言的年轻人去管理钱粮马草，而那个与他很谈得来的年轻人只是做了一个有名无权的小官。
众人对这个安排十分不解，有人问道：“曾大人，您为何将与您最投机的人排斥在外，却让一个有些高傲的年轻人去军中任职，还让军中的大将重点培养他？”曾国藩笑着说道：“那个和我很谈得来得年轻人，在大厅等待的时候，就认真观察大厅的摆设，他与我说话的时候，我能感觉到，他对很多东西根本不精通，只是投我所好而已。而且，在背后发牢骚发得最厉害的就是他，但见了我之后，他却最恭敬。由此可见，他是个表里不一的人，有才无德，不可委以重任。那个沉默寡言的年轻人，说话唯唯诺诺，没有魄力，但性格还算沉稳，至多可做刀笔吏。而那个顶撞我的年轻人，虽然在大厅里等待那么长的时间，却毫无怨言，还有心情观赏浮云，这份从容淡定就是少有的大将风度，而且，面对我这样的高管，他还能不卑不亢地说出自己的独到见解，可见品德高尚，是少有的人才，我当然要提拔他。”众人听后，连连点头称是。
受到曾国藩提拔的那个年轻人就是刘铭传，他与曾国藩的期望一样，在一系列征战中表现出色，迅速成为军中名将，还因战功显着被册封了爵位。年老之时，他还重跨战马，率领台湾居民大战侵略法军，扬名中外。
识才、选才、用才，三者是相辅相成、一脉相连的。曾国藩慧眼识才，以德选人的故事，是很值得现在的管理者深思和借鉴的。作为团队掌门人，选拔人才时，要遵守这样的原则：“有德有才重用，有德无才可用，无德有才慎用，无德无才弃用。”如果一个管理者只重视员工的才能，而忽视其品德，最终只会给企业造成损失。或许，我们能从下面这个案例中接受到某种教训：
春节过后，温浩负责的部门新招聘了两名业务员，一个叫李达，一个叫黄鹏。按照公司规定，新员工都要有两个月的试用期。
很快，两个月过去了，在短短两个月内，李达签单位居整个销售部第三名，为公司创造了客观的利润。为此，作为主管的温浩对他另眼相看，觉得这是个可塑之才，甚至在一次部门会议上表示，要提拔温浩做他的助理。
此后没几天，温浩收到了好几封匿名邮件，里面的内容意思相近，大致是说李达这人的品质不太好，当助理好像不太合适，反而他们觉得黄鹏不错。
李达心想，我们作为销售部，看中的就是业绩，在这一点上，李达绝对强于旁人的。虽说黄鹏态度很好，但业绩要逊色一些，不适合升职。于是，他坚持己见，让李达坐上了助理的位置。
没想到，升职后的李达，狐狸尾巴渐渐露了出来。他狂妄自大，总是无事生非、挑拨离间，使员工之间矛盾重重，把一个好端端的部门弄得乱七八糟。他还暗地里拿客户的回扣，将一些商业机密透露出去，给公司造成了不小的损失。
而一直没被温浩看好的黄鹏呢，则一直脚踏实地地工作，敬岗敬业，乐于助人，尽管没有得到重用，却没有抱怨，依然努力做好自己的工作，不仅为企业创造了经济效益，也以优良品质得到了同事的尊重和客户的认可。
经历了这件事后，温浩深有感触地说：“一个员工有德无才，最终会危害公司的利益。李达出了问题，主要不是出在才上，而是出在德上；部门的员工对他不满意，也主要是对他的德不满意。所以，德才兼备、以德为先，应该是我们的首选用人标准。”
温浩用自己的经历为人们做出了警示：德才兼备、以德为先，应该是选用人标准
某着名企业的用人哲学就是：“有德有才，破格使用；有德无才，培训使用；有才无德，限制使用；无才无德，绝不使用。”古代管理者所讲的“以貌取人”看重的是一个人的外貌，而现代管理者推崇的“以才取人”，注重的则是能力。但是，如果一个“才貌双全”的人却品德不健全，那么，在当今注重品德与诚信的职场大环境中，他的路就会越走越窄，最终进入死胡同。
曾有这样一家企业，他们录用员工的时候，提出的第一个问题居然是其对老人是否孝顺。在他们看来，不孝则无德，而无德之人即便才华横溢，也不能被信任与录用。这就是选人先选德，他们为人才树立起了一杆品德的标尺，这是值得鼓励与倡导的。
意大利诗人但丁有句名言：“一个知识不全的人可以用道德去弥补，而一个道德不全的人却难以用知识去弥补。”才能不出色，可以通过自身努力和他人的帮助而提高。但是，品德低劣，却是很难改变的。所以，将帅们要改变“有才即可”的选才观念，要用品德作为筛选人才的第一工具，这样，才能将真正的人才网罗到自己的部门中。始终需要铭记：好的人品也会成就优秀的企业，一定要用人才，而不要用“奴才”。
人各有“长短”，学会扬长避短是关键
俗话说得好：“尺有所短，寸有所长”，一个人即使再优秀也不可能十全十美，一个人即使再拙劣也不可能一无是处，都会有各自的长处和短处。对于管理者而言，不要抓住人才的短处不放，而要善于让人才尽情发挥他的长处。同时，一个合格的将帅型人才也一定得具备好的心态，能够容人之短。
对于“扬长避短”这个成语我们都很熟悉，其意思就是说，要尽可能发挥长处，而要避开短处。就好比，兔子和猫一起爬山，由于后腿较长，爬山是它的优势，猫自然不是对手。可是如果让它们爬树，肯定就是猫比兔子快。
这就是说，谁都有自己的优势和劣势。对于职场上的将帅们来讲，运用人才时很必要懂得发挥下属的优势，避免其劣势。其中，“扬长”尤为重要。
一位人力资源专家指出：“虽然扬长与避短是用人过程中对立统一的两个方面，但扬长是起决定性作用的主导方面。因为人的长处决定着一个人的价值，能够支配构成人的价值的其他因素。扬长不仅可以避短、抑短、补短，而且更重要的是，通过扬长能够强化人的才干和能力，使人的才干和能力朝着所需要的方向不断地成长和发展。”的确如此，用人就要用他的长处，使他的长处得到发展，短处得到克服。
我们再来看一个日本“经营之神”松下幸之助的案例：
第二次世界大战后，松下幸之助为了重建松下集团的胜利者唱片企业，决定选一个优秀的人才担任胜利者唱片企业的经理。该企业是以经营音乐唱片为主的大型企业，按理说，松下幸之助应该选择一位对音乐和唱片颇有经验的人，担任经理一职。但是，出乎大家意料的是，他最终选择了对音乐、唱片一窍不通的原海军上将野村古三郎。
野村古三郎曾在日美战争中担任特命全权大使，在日本小有名气，但从未涉足商业，更别说唱片业。对于他出任松下集团胜利者唱片企业经理一事，质疑的声音此起彼伏，很多人怀疑他是否能胜任此职。就连野村自己也很犹豫，他觉得自己完全不懂业务。在松下幸之助的一再邀请下，他提出了一个要求：出任经理一职可以，但松下幸之助必须给他派几个懂业务的人做助手。松下幸之助欣然同意。
野村上任后，质疑他的人有增无减。在一次董事会上，大家谈到音乐作品《云雀》时，他问别人：“《云雀》是谁的作品呀？”作为唱片企业的经理，竟然对名曲《云雀》一无所知，这件事很快流传出去，一时间，人们议论纷纷，一些高层也开始说服松下幸之助辞退野村，另谋人才。但松下幸之助坚持己见，丝毫没有动摇。
松下幸之助之所以如此固执，自然有他的道理。他认为，野村为人不但豁达大度、人格高尚，而且还极会用人，擅长经营。他认真地分析了野村的长处和短处后，采取了扬长避短的策略：给野村配备了能力出众的业务人才，让他们承担一切业务工作。这样，野村就可以摆脱具体业务的羁绊，尽情发挥组织、调度、协调的长处。结果，一切如松下幸之助所料，胜利者唱片企业在野村的管理下，经济效益迅速提高，企业的发展形势一片大好。