一个人的精力是有限的，成功的人却能在有限的精力内做出无限的业绩来。高度的集权管理只会使管理者筋疲力尽，使团队运行缓慢。所以，一个杰出的将帅懂得适当放权，大胆地将大部分权利给各个下属，给他们充分发挥自己优势的机会。
事不必躬亲，学会合理授权
作为将帅，主要职责就是带好手下的兵，让工作井然有序地进行，按期完成公司分配的任务。一个合格的将帅是不要事必躬亲，单挑大梁，自己去完成所有的工作的，正确的做法应该是：善于授权，将权力下放，让每个下属都有事可做。
近两年，红极一时的职场小说《杜拉拉升职记》中的女主角杜拉拉有两个管理方式截然不同的领导，一个是紧握权力不撒把，唯恐杜拉拉威胁自己职场地位的行政经理玫瑰，另一个则是充分授权给下属的人力资源总监李斯特。
起初，杜拉拉在玫瑰手下工作时，事无巨细都要一一请示汇报，然后才能去执行。这样的结果就是杜拉拉做起事来瞻前顾后，缩手缩脚，工作能力也没有明显的提高，为此她郁闷不已。
待到玫瑰暂时离开公司后，杜拉拉直接归李斯特管理，李斯特的管理方法很人性化，进行一项工作前，杜拉拉只要和他进行简单的沟通，他就放手让拉拉去做，在这样的管理下，杜拉拉拉拉充分发挥了主观能动性，工作能力大大提高，成为李斯特的得意干将。
看看我们周围，像李斯特这样的管理者并不多见，相反，像玫瑰一样喜欢大权在握的管理者却并不少见。
这样的管理者或许认为凡事只有自己插手才放心，才能做好。实际上，这种做法对于下属及整个团队的成长极为不利。对下属来说，不敢伸展手脚，就像杜拉拉在玫瑰手下一样缩手缩脚地工作，这样的局面下，即使有才能也未必施展得出来。而团队是由一个一个下属组成的，如果大家都这样，团队还有什么发展可言？
另外，领导们也需要清楚，一个人的精力是有限的，成功的人却能在有限的精力内做出无限的业绩来，事必躬亲的领导虽然把有限的精力耗光用尽，收获却往往少得可怜。
祁国庆是一家公关公司的经理，他每天要面对数不清的文件，还要经常接待客户。他经常抱怨说自己要多长一双手或多长一个脑袋就好了。很明显，祁国庆已感到疲于应付。曾经他也考虑过添加个助手，或者将权力下放给下面的客户部负责人和媒介部负责人，可最后还是刹住了自己的一时“妄想”。因为他认为这样的结果只会让自己要多看两份报告，与其如此，还不如自己亲历亲为。
上至公司中层管理，下至普通员工，都知道经理将权力掌握在自己手里，公司每项工作都需要自己的安排，所以他们每做一件事都在等待着经理下达指令。于是，公司里常常出现这样一幕场景，祁国庆刚走进办公室，门口就有好几名下属排队等候找自己签字，或者请示。
终于有一天，祁国庆忍不住了。他告诉几位中层管理者，让他们自己拿主意，尽量不要凡事都找他。刚开始，大家都不习惯，因为他们已养成了奉命行事的习惯，而今却要自己对许多事拿主意、做决定，他们有点不知所措，但这种情况没有持续多久，然后公司开始有条不紊地运转起来，下属们的决定是那样的及时和准确无误，公司几乎没有出现什么差错。
祁国庆也开始真正有了“一家之主”的感觉，这时他才体会到自己是公司的经理，而不是个什么事都包揽的“老妈子”。
由这个案例，我们可以看出，高度的集权管理只会使管理者筋疲力尽，使公司运行缓慢。好在，故事中的祁国庆终究还是开窍了，他大胆下放自己手中的大部分权利给各主管以及每一个员工，给他们充分发挥自己优势的机会，这样的结果非但他担心的状况没有出现，反而每个人都可以各显其才了。
《淮阴侯列传》里有一段话：上问曰：“如我能将几何？”信曰：“陛下不过能将几万。”上曰：“于君如何？”信曰：“臣多多而益善耳。”上笑曰：“多多益善，何为为我擒？”信曰：“陛下不能将兵，而善将将，此乃信之所以为陛下擒也。”韩信所谓的将将，简单一点地说，就是要合理授权。在这方面，西汉名相陈平是很好的典范。
有一天，汉文帝问陈平，全国一年共审了多少案件？财政收支有多少？陈平答道：“这些事有专人主管。”刘恒不解地问道：“谁主管？”陈平答道：“皇上若要了解司法问题，可以问廷尉；若要了解财政收支，应该问治粟内史。”刘恒有些不悦地说道：“你把所有的事情都交给别人去管，那么，你这个丞相管什么？”陈平笑着答道“宰相者，上佐天子，理阴阳，顺四时，下遂万物之宜；外镇抚四夷诸侯，内亲附百姓，使卿大夫各得任其职也。”汉文帝听后，连声称赞。
由此看来，为将帅者敢于放权的结果，促使下属全都积极地行动起来。他们会充分利用自己手中的权力，让工作完成得更完美，更有效率。所以，作为将帅，可以大胆放权，这不仅不会动摇自己的位置，相反，只会使你的位置变得更加牢固。这难道不是有百利而无一害的事吗？
有专家曾发表过这样一份资料：“管理者80%的工作都是可以授权的，诸如日常事务性工作、具体业务工作、专业技术性工作、代表其身份出席的会议、一般客户的接待等等。管理者本人只需做诸如企业发展战略决策、重要工作目标的下达、人事的奖励与惩处和员工的规划与晋升等20%的工作。”
作为将帅，应该以身作则，但不必事必躬亲，否则，自己忙得不可开交不算，下属也得不到应有的锻炼和成长，企业的发展也必将受到很大局限。
甲乙两家民营贸易公司都想得到跟某大型电器公司合作的机会，而电器公司只能选择两者中的一方与其合作。公平起见，电器公司将相同的任务分别交与两家公司，让其分别去完成，完成质量较好的一方则能够得到合作的机会。
甲公司的项目管理者接到任务后，立即制定了详细的实施方案，并认为这项任务十分重要，每一个环节都应当亲力亲为，不能有半点疏忽。于是他便日夜兼程，独自埋头于这项重要的工作。在实施的过程中遇到了一些麻烦，任凭他绞尽脑汁地去想，也没有想出更好的解决方案。几天下来，这位管理者明显憔悴了许多，而这项任务的完成效果却并不理想。
乙公司的管理者接到任务后，也立刻在脑袋里形成了一个实施方案，但他没有马上去执行，而是召集下属开会，与下属一同探讨。他的下属觉得管理者能让他们参与这项重要的任务，是对他们的信任，于是，心里充满感激的下属们决定要尽心尽力地协助管理者完成这项任务，并在会议上提出了很多具有建设性的建议。管理者综合了一些好的建议，并将一些具体工作相应地分配给下属去完成。几天之后，这位管理者与下属一同漂亮地完成了这项任务。
有些管理者喜欢事必躬亲，“一竿子插到底”，当然，这种工作风格在特定情况下还是值得肯定的，但如果长此以往，就会产生极大的危害，不仅会使正常的工作秩序受到影响，还会阻碍下属能力的提高，自然也就不利于工作的高效完成。
有人曾做过一个很形象的比喻：“一个部门好比是一台计算机，管理者是这台计算机的中央处理器，员工好比是各种零部件。要想让这台计算机能够准确、高效地运转，只靠管理者这个中央处理器是远远不够的，它需要各个零部件都能按照自己的程序良好地工作，发挥各自应有的作用。”这充分地说明了授权在管理中的重要性。
既然授权、放权如此重要，那么，将帅该如何授权呢？
1．信任是授权的前提
俗话说，用人不疑，疑人不用。举个例子：当一个老司机坐在一个新手的车里时，往往老司机比新手还要紧张，不是担心对方方向盘掌握得不好，就是担心对方油门踩得不好。而同样的问题也存在于教练和学生中间。然而，不给新手亲自开车的机会，新手又怎么能变成老手呢？因此，当管理者给下属授权时，应当充分信任下属，这样不仅能增强下属的信心，提高成功率，还能让下属有被重视的感觉感，避免愤怒、厌烦等不良情绪的产生。
2．选好对象
有效授权最关键的一步，就是要选择一个正确的授权对象。在授权之前，管理者要对自己的下属进行细致的考察和分析，包括每个人的特点、优点和弱点等，应该将权力授予那些品德好、能力强的人。
3．明确目标
亚里士多德说过：“要想成功，首先要有一个明确的、现实的目标，一个奋斗的目标。”授权行为也是如此。在授权的过程中，必须要让下属明确了解自己所期望达到的目标，并告诉下属，怎样做或用什么方法去执行才能达到这个目标。授权后不需要去时时监督，更不需要用自己的方式去影响被授权的下属，除非下属主动向你求助，作为管理者，你只需在必要时给予下属一些相应的指导就可以了。
4．授权不授责
授权并不意味着将责任完全推给下属之后就可以撒手不管了。作为管理者，要保留对这项工作的知情权和控制权，同时还要为下属承担一部分责任。要知道，即使你把这项工作和权利完全交予给了下属，也并不意味着结果的好坏与你无关，将帅永远都是最终的责任者。
授权不等于弃权
授权并非一蹴而就，不能说一句“这件事交给你”就算完成了授权。授权也不代表任何权力都可以下放，完全做一个“甩手掌柜”的做法也不合理。管理者授权是换一种管理方式，而不是对工作撒手不管，任由员工自由发挥。授权实际上是集中智慧的体现。
看完上一节内容，此时决定实施授权的将帅们，也许正在琢磨：把权力都扔给下属，那不等于“放羊吃草”了吗？
其实不然。授权并非一蹴而就，不能说一句“这件事交给你”就算完成了授权。授权一事需要管理者与被授权的下属之间密切的合作，彼此态度诚恳，相互沟通了解。同时，也保留权力，在接任者出现不可原谅的错误时，随时取消他的接任资格。
从这一点来看，把授权等同于弃权的认识是有失偏颇的。另外，授权也不代表任何权力都可以下放，完全做一个“甩手掌柜”的做法也不合理。那么，对于一个正在发挥重要作用的管理者，哪些大权是他必须抓的呢？
1．财权
这一点主要针对一些民企老板们所说的。我们知道，古代的人掌权时，通常是左手抓着财权，右手抓着军权，足可见财权之重要。“钱”是企业发展的命脉，如果管理者连这一“命脉”都交由他人把持，岂不是开玩笑吗？当然，我们所提倡的掌握财权并不意味着管理者要把所有财物细节摸得一清二楚，这些事情完全可以委派财务部门的负责人去处理。我们所说的要管理者掌握财权，实际上指的是，管理者只需楚地掌控资金的流向，并且关键时刻能够自由调动即可。
2．人事任免权
这项权力的范围主要涉及非常重要的人事调动和安排。
3．知情权
即使某些时候不参与决策，对所有重大决策也应该有知情权。
4．最终决策权
亦即对一般及重要决策进行最后拍板的权力。
一个杰出的将帅型人才，不见得自己的能力有多强，只要懂信任、懂放权，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的领导能力。
授权不等于对工作撒手不管，任由员工自由发挥。授权实际上是集中智慧的体现。
平民出身的刘邦最终战胜贵族出身、受过正规教育的项羽而一统天下，主要就是因为他重用了张良、萧何和韩信。
虽然刘邦没有个人专长，但他能够运用三人之长，将3个人具备的不同能力整合于一身，并且能够合理整合和运用，实在是高明！为此，刘邦自己也自豪地说：“此三者皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。”他还不忘嘲笑项羽：“项羽有一范增，而不能用，此其所以为我擒也。”
那么现代企业里的将帅们，如何才能向刘邦一样，做一个成功的将帅呢？授权之后，又该做些什么呢？
1．定时追踪
交代给下属某些权力之后，并不等于授权完成了，这只能算是授权的开始。接下来，管理者有必要对员工的工作进度进行定时追踪，给予员工应得的赞赏与具有建设性的回馈。至于怎么进行追踪，我们总结了两种方式，以供参考：第一，在发布授权指令后的一定时期，亲临现场，认真观察执行的情况；第二，在发布授权指令的同时与下属商定，要求下属定期汇报工作的执行情况。
需要提醒的是，定时追踪的目的不是让管理者直接参与工作，而是可以从全局把握工作，这样将有利于了解下属是否按原定的计划执行，同时也可以及时发现意外情况，对自己下达命令的技巧和方式有一个比较直观的了解，好在以后的授权工作中起到借鉴作用，进而改进授权的方式和方法。
2．及时进行检查监控
应该说，授权使管理者的控制发生了一定的变化，因为授权，管理者对工作及局面的控制实际上是退后了。这样一来，反而使控制在授权中的地位得以凸显，所以就需要管理者必须让自己的控制技巧更加高明，才不至于使工作陷处于失控状态。
一代名相诸葛亮分配关羽守荆州，最后关羽大意失荆州，这与诸葛亮对荆州的信息了解不够是分不开的。所以，管理者必须对工作进行监督，监督主要包含3个方面：第一，监督工作进展，但不干涉具体工作；第二，以适当的方式提出意见或建议；第三，确定奖惩制度，对于出色的工作要给予充分的鼓励，对于不足的要及时提出意见。
此外，管理者还必须及时进行调控。如果下属因为主观不努力没有完成工作任务时，就必须及时纠正，并承担相应的责任。
3．授权后要给予下属适当的支持
授权的同时，管理者还要让员工知道，在工作中遇到问题可以向谁求助。同时，当管理者把工作分配给对方时，确定也把权力一起转交。例如，告诉客户，自己已经授权给某位员工负责某项工作，请他以后直接和该员工协助。
4．获取有效的反馈信息
为了更好地把握工作进展，管理者有必要要求下属及时反馈信息，了解具体情况，反馈中要把握几点原则：第一，用数据说话。即要求员工不要按照自己所想的发表看法，而要看具体的数据，否则会失去对工作的评判标准。第二，反馈应该具体化。笼统的评价往往会缺乏说服力，比如说员工的工作态度好，不应只是听信几句赞美之词，而应拿到考勤但，如果考勤情况优良才可说明一定的问题。第三，反馈要对事不对人。作为领导，在发现将某件事交给下属去负责，而下属将其做得一团糟时，领导的气愤可想而知。但是对于工作本身而言，责备人于事无补。正确的做法应该是：应冷静地想一下，或许把全部过错归在员工头上并非完全地公平，或许事情还没到不可挽回的地步。将自己对该项工作的不满告知下属，共同探讨补救的措施。