增加企业家、员工的工资、生活福利、保险，发放奖金、奖励住房、生活用品、工资晋级。
（9）信息激励
交流企业、员工之间的信息，进行思想沟通，如信息发布会、发布栏、企业报、汇报制度、恳谈会、经理接待日制度。
（10）文化激励
包括自我赏识、自我表扬、自我祝贺。
（11）自我激励
包括自我赏识、自我表扬、自我祝贺。
（12）处罚警戒
对犯有过失、错误，违反企业规章制度，贻误工作，损坏设备设施，给企业造成经济损失和败坏企业声誉的员工或部门，分别给予警告、经济处罚、降职降级、撤职、留用察看、辞退、开除等处罚。
（13）激励策略
企业的活力源于每个员工的积极性、创造性。由于人的需求多样性、多层次性、动机的繁复性，调动人的积极性也应有多种方法。
综合运用各种动机激发手段使全体员工的积极性、创造性、企业的综合活力，达到最佳状态。
（1）激励员工从结果均等转移到机会均等，并努力创造公平竞争环境。
（2）把握时机。
——需在目标任务下达前激励的，要提前激励。
——员工遇到困难，有强烈要求愿望时，给予关怀，及时激励。
（3）足够力度。
——对有突出贡献的予以重奖。
——对造成巨大损失的予以重罚。
——通过各种有效的激励技巧，达到以小博大的激励效果。
（4）激励要公平准确、奖罚分明
——健全、完善绩效考核制度，做到考核尺度相宜、公平合理。
——克服有亲有疏的人情风。
——在提薪、晋级、评奖、评优等涉及员工切身利益热点问题上务求做到公平。
（5）物质奖励与精神奖励相结合，奖励与惩罚相结合。注重感化教育，西方管理中的“胡罗卜加大棒”的做法值得借鉴。
（6）推行职工持股计划。使员工以劳动者和投资者的双重身份，更加具有关心和改善企业经营成果的积极性。
（7）构造员工分配格局的合理落差。适当拉开分配距离，鼓励一部分员工先富起来，使员工在反差对比中建立持久的追求动力。
（8）人才类别与激励。对激励要分门别类，做到有的放矢。
A型人才：高热情、高能力。这是企业最理想的杰出人才。
基本策略是重用，给这些人才充分授权，赋予更多的责任。
B型人才：低热情、高能力。这类人才一般对自己的职位和前程没有明确目标。对这类人才有不同的应对方法：
挽救
——不断鼓励、不断鞭策，一方面肯定其能力和信任，一方面给予具体目标和要求。
——必要时在报酬上适当刺激。
——特别要防止这些“怀才不遇”人才的牢骚和不满感染到整个企业，要与他们及时沟通。
辞退
——对难以融入企业文化和管理模式的，干脆趁早辞退。
C型人才：高热情、低能力。这是较常见的一种，尤其是年轻人和新进员工。
——充分利用员工热情，及时对他们进行系统、有效的培训。
——提出提高工作能力的具体要求和具体方法。
——调整员工到其最适合的岗位或职务。
D型人才：低热情、低能力。对这类人才有不同的应对方法：
有限作用
——不要对他们失去信心，但控制所花时间，仅开展小规模培训。
——首先激发其工作热情，改变其工作态度，再安排到合适岗位。
解雇辞退
三、深圳人激励机制的基本原则
1.激励的基本原则
（1）业绩第一原则
效应是激励的核心，既是出发点，也是落脚点。无效应的激励是毫无意义的。无意义的激励当然也就没有任何效应。激励的根本目的就是追求最大的正效应。其中的效应包括：个体效应、整体效应、精神效应和经济效应。
华为公司有这样一句话：让工作业绩来说话。华为有强大的员工培训体系，有着制度化的沟通渠道，薪金与发展空间、各种福利结合起来，共同构成科学的员工激励模式，形成公司独有的高绩效文化。华为公司员工薪金的构成很复杂，主架体系包括：员工的岗位、职务、工作表现和业绩直接关联。在华为，学历是一块很好的敲门砖，但绝不是获得更好待遇的凭证。
（2）人性化原则
激励因人而异。由于不同员工的需求不同，相同的激励措施起到的激励效果也不尽相同。即便是同一位员工，在不同的时间或环境下，也会有不同的需求。由于激励取决于内因，是员工的主观感受，所以，激励要因人而异。在制定和实施激励措施时，首先要调查清楚每个员工真正需要的是什么。将这些需要整理、归类，然后再制定相应的激励措施。
（3）差异化和多样化原则
充分考虑员工的个体差异，实行差别激励的原则。制定激励机制时一定要考虑到个体差异：
（1）从性别来看：
女性员工相对而言对报酬更为看重；男性则更注重企业和自身的发展。
（2）从年龄来看：
20~30岁之间的员工自主意识比较强，对工作条件等各方面要求比较高，因此，“跳槽”现象较为严重。
31~45岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定。
（3）从文化来看：
有较高学历的人一般更注重自我价值的实现，包括物质利益方面。但他们更看重的是精神方面的满足，例如工作环境、工作兴趣等，这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上而需要精神层次的满足。而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足；在职务方面，管理人员和一般员工之间的需求也有不同，因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效果。事实证明，在激励工作中只有坚持差异化和多样化原则，才能保证激励的有效性。私企、国企、行政事业单位各有千秋。
（4）赏罚并重，奖惩适度
奖励和惩罚会直接影响激励效果。员工的情绪一般不容易控制，奖励过重会使员工产生骄傲和满足的情绪，失去进一步提高自己的欲望；奖励过轻会起不到激励效果，或者让员工产生不被重视的感觉。惩罚过重会让员工感到不公，或者失去对公司的认同，甚至产生怠工或破坏的情绪；惩罚过轻会让员工轻视错误的严重性，从而可能还会犯同样的错误。
（5）公平性原则
人人是需要公平的，而公平是在比较中获得的。人们注重的不只是所得到的绝对量，更注重的是可比性的相对量，因此管理者应充分考虑一个群体内以及群体外相关人员激励的公平性。“按劳分配”的原则就是为了体现公平性，但公平理论中的公平原则与“按劳分配”相比，则考虑到更多的个人主观感受，因而显得更加实际，更容易受到人们的接受。公平性是员工管理中一个很重要的原则，任何不公的待遇都会影响员工的工作效率和工作情绪，影响激励效果。取得同等成绩的员工，一定要获得同等层次的奖励；同理，犯同等错误的员工，也应受到同等层次的处罚。如果做不到这一点，管理者宁可不奖励或者不处罚。管理者在处理员工问题时，一定要有一种公平的心态，不应有任何的偏见和喜好，不能有任何不公的言语和行为。
（6）利益原则
物质激励主要是正激励，如发放工资、奖金、津贴、福利等。物质需要是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。所以，物质激励是激励的主要模式。事实上人类不但要有物质上的需要，更要有精神方面的需要，往往单纯的物质激励不一定能起作用，把物质激励和精神激励结合起来才能真正收到激励的效果。
（1）基本工资是员工生活的保障。奖金、福利是员工提升自己的动力。
但是必须有严格的量化考核制度和规范的、公平的落实手段。
（2）企业文化是凝聚员工的精神纽带；精神激励比物质激励的持续时间长。
管理不但是指挥员工如何工作，同时，还要改变人的思想。所以说管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，改变人。企业文化是人力资源管理中的一个重要机制，只有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时，他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标。因此用员工认可的文化来管理，可以为企业的长远发展提供动力。事实上，人都离不开物质利益的诱惑，因为人要生存，要生活，人们进行社会活动，都直接或间接地和物质利益联系在一起。物质利益除了对人们的生活有重要作用外，在经济方面也有重要作用，还有人们安全、自尊等精神方面不可缺少的要素，因此在员工的物质利益没有得到充分满足时，对员工的激励应注重物质利益原则，即使在个人的物质利益已被认为充分满足之后，也不应忽视物质利益的激励作用。
2.激励目标的设定
激励的目标，是在一定范围内，企业组织者向人们揭示本企业所需要的良好行为和妨害企业优化的禁忌，以及对行为造成的后果的奖励或惩罚的内容与等级。激励目标的设定决定着激励工作的方向，同时也向人们展示了组织者的期望和要求。它不仅告诉人们激励是什么，而且告诉人们为获得奖励和避免惩罚，应该做什么，怎样做。只有确定明确的科学的激励目标，才能促使人们按照系统的要求去积极行动或不断修正自己的行为指向，保证系统按照组织的意志顺利前进。通常情况下，企业在设定激励目标时应做到以下三点：
（1）目标一致，价值多元
深圳联想集团的激励模式的启示，其中多层次激励机制的实施是联想创造奇迹的一个秘方，公司认为激励机制是一个永远开放的系统，要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。联想的激励模式有以下创新点：
第一，多条跑道赛跑，价值实现多元化。
20世纪80年代第一代联想公司主要注重培养他们的集体主义精神，物质生活基本满足。
90年代以后，特别是进入21世纪，新一代的联想人的追求发生变化，对物质要求更为强烈，并有很强的自我意识，针对这些实际，联想制定了新的、符合实际的、有效的激励方案，根据高科技企业发展的特点制定了多条跑道激励措施，这也是因地制宜，与时俱进。
多条跑道赛跑就是让有能力的人在不同岗位上脱颖而出，多岗位实现自己的价值。如有突出业绩的业务人员和销售人员的工资和奖金比他们的上司还高还多，这样就使他们能安心现有的工作，而不是煞费苦心向领导岗位上发展，他们也不再认为只有做官才能体现价值。因为做一名成功的设计员和销售员一样可以体现出自己的价值，这样他们就把所有的精力和才华都投入到最适合自己的工作中去，从而创造出最大的工作效益和业绩。
联想集团的激励理念让我耳目一新，只有一条跑道一定会拥挤不堪，只有多条跑道，才能人才辈出，这样才能使员工真正能安心在最适合自己的岗位上工作。
第二，调查研究，有的放矢。
分析企业员工的实际，了解员工需求，就是调查研究，分清员工哪些要求是合理的和哪些是不合理的；哪些是主要的和哪些是次要的；哪些现在可以满足，哪些是今后努力才能做到。这种把激励的手段、方法与目的相结合的激励机制，达到了手段和效果的统一，并起到激励的作用。
第三，摸清问题，对症下药。
根据不同的工作，不同的人，不同的情况制定出不同的制度，而绝不能使一种制度从一而终。激励目的在于实现目标。因此，激励所产生的积极性必须有助于提高企业的经济效益。
（2）与企业制度结合
激励属于道德范畴，激励是企业运用多种办法对员工进行调节的手段。激励作为道德评价的行为，激励包括了对友善的、良好行为的赞赏、激励，也包括了对恶的、低劣行为的批评和惩罚。就激励目标而言，它应当同企业的相关政策、制度相衔接。当有损于企业良性运行的行为出现时，按照相关制度，该怎么做就怎么做。
（3）员工广泛参与
企业目标的实施对象是全体员工。通过员工的不懈努力来实现。在这一点上，员工的个体目标和组织的目标是紧密相连的。组织激励目标只有被员工普遍认同并自觉自愿地遵循和追求，才能起到应有的积极作用。
因此，设定激励目标时，员工的广泛参与是必不可少的。深圳的现代企业制度，职工代表大会就是实施企业员工参与企业发展决策的有效办法。
3.激励的措施
实际上，激励的措施不外乎两种，即奖励与惩罚。但是，每个企业的激励措施上却差距很大，同样是奖励，奖励的范围与奖励的程度有很大的区别。
（1）奖励
奖励包括物质奖励和精神奖励。前者主要通过增加工资或奖金，后者主要指通过各种形式的表扬，给与一定的荣誉等等。
（1）经济性奖励。
不同的员工有不同的目标和期望，同时，由于员工在企业中所处的层次和工作职责不同以及企业内部不同的协作方式，因此，在确定具体的措施时应采取不同的奖励方法。
从奖励的范围看，分为单个奖励与集体奖励。
a.单个员工的奖励方法。
以往企业普遍存在的一个问题是没有对做出贡献的员工进行及时有效的奖励。现在一些企业逐渐取消以资历为基础的工资系统，采用以业绩为基础的绩效工资系统。这一系统中，谁绩效高，谁的报酬就多。它的合理之处在于节约了劳动成本并强调个人责任。最常见的绩效工资形式是年度奖金。
b.班组奖励办法。
企业中的员工经常是在某一特定组织中协作工作，比如车间里以几个员工为一组的轮班制度。这时，生产效率来自于小组成员的共同努力，很难判断单个员工的具体贡献大小。在此情况下，就必须以整个班组为单位进行奖励。班组的人数少的4~7人，多的35~40人，如果小组产量超过了规定的标准，那么每个成员均可按比例获得奖金。
c.企业整体奖励方法。
由于企业组织内部职能部门的划分，企业的整体业绩必须依靠各个部门员工的协同努力才能完成。因此，判断企业成功的标准是以整个企业为考察对象，而不是以个人成绩，这就需要个人目标与企业目标协调一致，使员工清楚地认识到两者之间的联系，激发员工工作热情，就必须依靠公司的整体奖励计划。
从奖励的程度来看，分为高额奖励与低额奖励。
目前社会上主要的企业奖励有分红制、员工持股、指标奖。
因为分红、持股等奖励因企业的效益不同，而奖励的幅度也千差万别，起到的激励作用也大小不同。指标奖因业绩提成比例大小也因企业效益的好坏而各有千秋。
其中员工股权计划正被越来越多的企业所采用。对员工股权计划的研究表明，它可以提高员工满意度，常常带来更高的绩效。实践证明：在雇用员工和销售增长方面，采用员工股份所有制方案的公司效果相当明显。
（2）非经济性奖励。
员工在满足了基本的生理需要和安全需要之后，倾向于希望得到满足更高层次需要的酬劳。也就是说，社会需要、自我实现需要和尊重需要在工作生活中所占的比重将会增强。此时，为员工提供多样化的非经济性奖励就成为激励员工的有效手段。
a.表彰，嘉奖
适当的精神表彰可以增强员工对企业的认同感。任何人都有自我存在，自我价值被别人承认的需要。对下属的表扬是对人激励最廉价的投资，与物质奖励相配合才能收到良好的效果。