G．政策（Policies）。指企业激励、监测、评估和控制环境业绩的能力。
H．人（People）。指企业人员对于环境问题的理解，对于企业的环境业绩的了解和关注。
②外部环境因素
营销过程中必须监视和评估的外部环境因素有：
付费顾客。内容包括顾客的绿色程度，顾客对环境问题的知晓程度，顾客对绿色产品的需求强度和需求种类等。
供应商。指向企业供应原料、能源和服务的企业的绿色程度。
政治家。指公众通过对政府施加压力，使政府进行绿色立法和制定绿色政策，从而影响企业的营销。
问题。指企业或竞争者所面临的环境和社会问题。
预测。企业预测未来可能影响企业经营的环境问题，观察环境研究的结果，有助于在竞争中领先作出反应。
伙伴。指企业与其他可能影响企业环境业绩的组织相联系的程度。
企业的内部绿色变量与外部环境因素通过绿色营销过程而相协调，其成功与否或成功的程度则通过“满足”、“安全”、“社会接受”、“可持续性”等标准而加以衡量。
（2）实施绿色营销的程序和方法
传统营销着重于考察企业、顾客和竞争者之间的相互关系。这三者间的相互关系被称为“魔术三角形”。因此，传统营销对企业外部环境因素的考察，仅考察对企业、顾客、竞争者产生直接影响的方面；对企业内部环境的考察，则是研究能对企业的营销策略和营销因素发生作用的局面。而绿色营销则将重点转向企业与顾客、社会和环境之间产生影响的全部因素。例如，对于外部环境的考察，绿色营销将顾客、竞争者同社会、自然环境等量齐观。可以说，绿色营销过程是以更广阔的视野进行的，因而更富时代性。
绿色营销的实施需经下列程序和方法：
①搜集营销信息
企业要根据营销环境，建立收集、贮存、整理和分析的绿色营销信息系统，为企业开展绿色营销提供依据。绿色信息包括绿色科技信息、绿色资源信息、绿色市场信息、绿色法规信息等。只有充分掌握和利用这些信息，企业才能有的放矢。
如就绿色资源信息来看，以电力和非燃油如天然气、甲醇和太阳等为能源的绿色汽车尤为世界各工业国家高度重视。法国的标志雪铁龙集团早在1989年便开始研制小型客货两用电动车，同时批量生产电动轿车。美国、日本、意大利等国的汽车公司也在开发生产用液化石油气、电力、天然气、氢气、甲醇和乙醇等作燃料的轿车和卡车。
绿色消费信息也是收集绿色信息的一个十分重要的方面。正确把握消费者的绿色需求信息，能大大增强绿色营销的针对性。
②确定营销目标
营销目标是营销过程的关键。企业营销目标确定之后，企业的全部营销活动均应围绕企业的营销目标而进行。企业营销目标由销售收入目标、市场占有率目标、销售盈利率目标、企业形象目标等构成。企业营销目标作为企业整体经营目标的组成部分之一，必须与企业整体经营目标相一致，并受到消费者和社会需要的制约。在绿色营销中，企业营销目标还必须与社会、经济可持续发展的要求相一致，符合环境保护的根本要求。
③研究市场情况
市场是企业生产和销售的出发点和归宿，企业的一切活动都是围绕市场展开的，因而对市场和顾客实施研究和进行正确的分析，对于生产和销售决策的成败，至关重要。在绿色营销中，市场的变化受到环境保护的重大影响，例如，当饮用水的质量将严重影响人体健康这一科学知识在消费者中普及以后，纯净水行业就获得了勃勃生机。因此，在绿色营销过程的市场研究阶段，除对人口、购买力和购买动机研究分析外，还必须重视研究环境对于市场的影响力。
④制定营销策略与计划
营销计划是营销策略的实施方案。绿色营销过程中制定营销计划的过程与传统营销过程基本相同，所不同的是，在制定营销计划时应予以绿色化。制定营销计划的主要步骤如下：
A．评价营销目标。主要是：财力目标，包括销售、成本和利润目标；战略性的产品／市场目标，包括与竞争者相比较的市场占有率、顾客满意度等；技术目标，包括产品质量和业绩；企业的环境和社会业绩目标，这是绿色营销所独有的。
B．以市场进行界定。绿色营销过程要求以绿色思维方法观察企业的市场，这要求在市场研究中应加入顾客对于绿色的关注程度及环境问题对顾客购买行为的影响等内容。
⑤评估营销业绩
绿色营销业绩的评估应注意三个方面：
A．时间范围。由于绿色营销采取对产品“从摇篮到坟墓”的全过程关注，因此，对营销业绩不应仅对某一时刻的业绩进行考察，而应对一段时间的业绩进行考察。例如，陶氏化学公司在瑞典实施的使废弃物最少化规划，考察的时间竟长达5年多，直至其充分运转。
B．成功的标准。传统营销认为，企业只要实现恰当的产品、价格、促销、渠道，即可取得成功，而绿色营销认为，企业的成功必须使销售因素组合满足下述标准：
第一，满足顾客需要。
第二，产品和产品的生产对于顾客、生产者、社会和环境均为安全。
第三，社会接受产品、产品的生产和企业的各项活动。
第四，产品、产品的生产、企业以及企业的其他各项活动具有可持续性。
C．竞争者和供应者。绿色企业除考察企业营销通常需要考察的因素外还必须根据其绿色业绩与竞争者的绿色业绩相比较，找出优劣势，同时还应充分了解其供应者的绿色业绩。
与竞争对手同吃一块蛋糕
关系营销要想做到货畅其流，就要搞好各方各面的关系，竞争对手也不是自己的敌人，搞好与竞争对手的关系可以化解营销中的矛盾，弥补不足。搞好与竞争对手的关系可以采取以下方式。
（1）“感情”源自交流
企业与竞争者卓有成效的沟通，能增进企业间的了解和信任，消除企业竞争中的一些矛盾和误会，大大增强企业竞争中的合作氛围；还能使企业与竞争对手间及时传递经营信息，使企业间能做出更好的有利于彼此共同发展的决策；还有利于企业间及时发现彼此的弱点与不足，通过相互磋商加以改进。
①行业会议
同行中往往有一个行业协会，它的主要职能是协调行业内部各个组织间的关系，争取有利于本行业发展的外部环境，以促进本行业整体的繁荣发展。行业会议向行业内的各个组织介绍行业的最新动态，指出行业发展中存在的问题，为行业的健康发展起推动作用。它同时也是行业内各组织相互交流信息、取长补短的一个极好的沟通场所。
②联谊会
在我们国家有不少会员制的联谊会，这些联谊会为组织中的各种成员提供了休闲、娱乐、交友的场所。虽然这些联谊会不是一种正式的工会场所，但是联谊会能对各个组织成员相互问增进了解，加深友谊，建立良好的人际关系起到一定的作用。各组织成员间良好的人际关系则正常为组织间良好的公共关系奠定基础，促进并改善企业与竞争者之间的相互关系。
请竞争对手参观企业。在不影响企业正常的生产、经营和必要的保密条件下，向竞争对手开放门户，邀请其上门参观。同时，走到竞争对手中间去，不必排挤竞争对手，要有一种开放坦诚的心态；只要你能坦诚对待竞争对手，竞争对手也会以他的坦诚来回应你。这也是加强联系、增强了解的一种方法。
③印刷品
通过各种行业内部的报纸、杂志、小册子、简报、通讯、书刊等可实现与同行沟通。
④个人联系
相互竞争的企业内部员工问的个人联系，有助于组织之间的相互了解和沟通。员工们可以在不同的时间，不同的地点交往，组织的管理者和公关人员应有意识地帮助和保护员工之间的这种个人联系，为他们提供合适的交往条件，如举办联欢晚会、体育比赛和旅游活动等。
⑤联合活动
有时为了需要，同行业联合起来开展一定形式的活动，造成一种声势，对大家都有益处，如联合打假、联合技术攻关、联合推行管理方法、联合推出新产品、联合赞助社会公益事业等等。
（2）做“结义兄弟”
经济领域内的战略联盟是指两个或两个以上的企业为了一定的目的通过一定的方式组成的网络式的联合体。联盟的概念首先是由美国DEC公司总裁简霍普罗斯和管理学家罗杰内格尔提出，随即在理论界和企业界得到普遍的赞同。从上世纪80年代初以来，联盟战略的形式在西方和日本企业界得到迅速发展，最近，联盟又在欧洲风起云涌。
①组建联盟的形式
组建联盟的形式主要有5种：
A．合资。由两家或两家以上公司共同出资、共担风险和共享利润而形成。如美国的PPG公司和日本的ASAHI公司在美国合资开办了两家生产汽车玻璃厂，以期把日本的营销方式和美国的生产技术结合起来。
B．研究和开发协议。联盟成员之间合作研究开发某一新产品，它不仅仅分享现有的技术设备和生产能力，而且还包含着新产品开发的技术，同时也可以提高现有生产技术。联盟各方将它们的资金、技术、设备以及各种优势加以联盟，开发出新产品。一旦新产品开发出来，它们还共同开拓市场。
C．合作生产营销。通过协议共同生产和销售某一种产品。这种协议并不带来联盟各方在资产、组织结构和管理方面的变化，仅通过协议来规定合作项目、完成时间等。如IBM公司与理光公司合作销售个人电脑，与日本制铁公司合作销售操作系统，与富士银行合作销售金融软件。
D．价格同盟。如果企业在与其他企业联盟的过程中取得了低于其他竞争者的生产成本，成本优势就应运而生。
E．相互持股投资。相互持股投资是较以上四种方式更为紧密的联盟方式。它是企业间为了巩固它们现有的良好的合作关系，通过购买彼此少量股份而结成联盟。典型的做法是让联盟成员间相互持有彼此少量股份，据此建立起一种长期的、互助合作的关系。
②发展战略联盟的策略
战略联盟是一种松散的企业组织形式，企业通常是联合某一竞争者对付其他竞争者。联盟企业内部也存在彼此竞争的关系。这些都会给企业间战略联盟的形成和发展带来一些障碍和困难。以下是发展战略联盟的关键策略：
A．确定合适的联盟伙伴。建立联盟的目的是通过不同企业的优势互补和整合达到1＋1>2的目的。合伙人必须具有某些专长才能成为联盟成员，否则可能导致联盟的失败。如佳能一贝尔、理光一三微的合作中，都是因为日方公司只想利用美方先进技术却不愿与美方分享市场而使联盟解散。
B．确立新型的组织设计关系。要减少联盟各方间的矛盾，必须建立一种和谐平等的组织关系，并对各方的责任、义务、权利明确加以界定。为了同美国波音和麦道公司竞争，欧洲空中客车公司根据后勤工作的复杂性创立了自己独特的区位生产组织，A300和A310宽体客机在法国组装，德国负责生产机身，英国负责生产机翼，而西班牙负责生产尾翼。这种把欧洲各国飞机制造的智慧和优势结合在一起的组织安排迄今为止仍是最有效的。
C．联盟各方保持必要的弹性。战略联盟各方都必须随时能对市场和合伙方的变化作出反应，市场变化，合作的双方也要求变化；对方变化，自身也要跟着变化。战略联盟需要明确的规则和目标，但也需要有足够的回旋余地，包括对改变方向的考虑。
D．创造合作的文化氛围。联盟各方只有设定共同的价值观、工作作风和文化观念，才能顺利推进合作过程。造成联盟产生分歧的主要原因是文化的差异。例如，法国艾尔卡和日本NEC在生产卫星电视天线时由于语言不通，双方都误以为对方负责生产一种叫FEEDHORN的部件，等到产品模子做成时才发现这一疏漏，幸亏及时补做，才避免重大损失。
E．有效的管理。要使战略联盟成功运作，必须对它进行有效的管理，才能获得最大的收益。企业应采取措施以确保能从合作伙伴处学到知识，而且应建立使这种知识在本企业内部推广应用的制度。另外，成功地管理一个联盟还涉及来自不同企业的管理人员间建立良好的人际关系。
（3）与“狼”共舞
据联合国一个研究报告显示，跨国公司的产品已占全球产品的2／3，大企业集团都奋力向跨国公司发展，同盟竞争战略备受青睐：英国葛兰素公司兼并美国韦尔格姆公司，迪斯尼公司以190亿美元收购美国广播公司，瑞士的巴塞尔一盖吉与桑多士合并等。
团结就是力量，企业问通过纵向兼并或横向联合实行同盟，在全球经济一体化以及激烈的买方市场竞争形势下具有许多优点。
①能革除樊篱，解放思想，拓宽发展思路。视竞争对手如“恶狼”的营销观念已成过去，现代大市场营销观认为：同行并非冤家。有一条经营信条：自己想赚更多的钱，自己得分一块蛋糕给对手吃。拜竞争对手为师，能更好地帮助企业理清发展思路。
②有利于扩大企业规模，实行规模经营，降低成本，提高市场竞争力。
③有利于企业间优势互补，形成综合竞争优势。根据木桶原理，决定木桶盛水量的是木桶中最短的木块，企业亦是如此。例如，惠普公司与微软公司通过结盟，惠普给予微软的操作系统视窗NT以支持，而微软则向企业推荐惠普的网络计算机（NETPC）。
④有利于企业处理专业化和多样化的生产关系。如日本本田公司将70％的零部件发送给中小企业生产，丰田公司只负责主要零部件和整车的组装，这减少了许多中间环节，节省了交易费用，提高了经济效益。
⑤能促进产品销售，提高品牌知名度，有利于名牌战略的实行。
当然，企业实施同盟竞争战略，会带来人、财、物管理方式上的大变革，企业必须实现三者的优化组合。只有如此，同盟竞争战略才能在规模经济、经营管理等方面实现资本营运质量的提高，才能显示其巨大的优越性。
建立深度营销的管理体系
深度营销的管理体系可用图2-2表示。
由图2-2可以看出，深度营销的管理体系主要表现在下述三个方面：
（1）营销价值链构建和管理方面
①注重企业核心主导作用
企业要在品牌、品质、技术和价格等方面保持强大的竞争力，就要依靠其核心能力和资源优势，有效掌控营销价值链的关键环节，掌控市场，赢得主动。
②注意网络的稳定性
制定合理的合作机制和利益协调机制，将分工协作、资源共享、长期发展的理念与经销商、终端、最终用户等价值链环节结合成利益共同体，进而在追求短期目标的同时，兼顾整体和其他成员的利益，从而获得长远发展。
③注重关键渠道资源
注重如优秀经销商、优秀终端、大客户等关键渠道资源，积极嫁接、整合服务和物流等辅助性资源，实现营销价值链的结构优化和各环节能力的均衡，提高营销网络的整体运行能力。