市场机会是市场上存在的未被满足的消费需求。在当今时代，任何一个企业都不能保证自己现有的产品将是市场上永远适销的商品，只有不断寻找、分析、评价新的市场机会，才能保证企业得以长久地生存和发展。
企业寻找市场机会，开拓市场通常可按以下次序进行：首先应当在现有市场上挖掘潜力，把现有产品进一步渗透到现有目标市场上去，以扩大销售量；如果现有市场已无潜力可挖，则应进行市场开发，也就是用现有产品扩大目标市场的范围；当市场开发也无潜力可挖时，就要考虑进行产品开发，亦即通过改进现有产品或开发新产品来吸引现有顾客；当产品开发也已潜力不大时，则可根据自身资源条件考虑多样化经营，亦即寻找多种经营的市场机会，开创完全不同于目前所经营的产品，逐步发展到多种产品经营。
不过，摸清市场机会是一回事，鉴别市场机会是否适合本企业的情况则是另一回事。市场机会作为“环境机会”成为“企业机会”是有条件的，这就是：与企业的任务相一致；企业有利用该机会的资源能力；利用该机会足以实现企业的目标要求。与企业任务不一致或企业无力利用的市场机会固然不能成为企业的营销机会，有能力利用而不足以实现企业目标的市场也不是合宜的企业机会。分析市场机会，是正确制订企业营销战略、保证企业成功发展的一个关键问题。
在20世纪60年代中期，有两个国家的皮鞋商先后派调查者到达南太平洋的一个岛屿上，目的都是推销皮鞋。这两位市场调查者都发现了一个共同的事实：这个岛屿上人人光脚，都不穿鞋子。然而一人沮丧不已，一人大喜过望。这是怎么回事呢？原来，他俩虽看到了同样的事实，却得出了不同的结论，作出了不同的预测。前者认为，不穿鞋的人永远不穿鞋，推销等于“瞎子点灯，白费蜡”。他给公司总部发回的电报是：“本岛无人穿鞋，我决定明天返回。”后者则认为，今天不穿鞋子不等于永远不穿鞋，随着经济生活水平的提高，外来文化的影响，他们的生活习惯会逐渐得以改变。他给公司总部发回的电报是：“好极了，该岛无人穿鞋，是个很好的市场。我将住在此地，开展促销活动。”接下来他便印制了一种没有文字的广告画，画面上：岛上的一位壮汉，脚穿皮鞋，肩扛虎豹狼鹿等猎物，形象威武雄壮。岛上的人果然欣然接受了穿鞋这一文明的生活方式。
该公司的皮鞋畅销于该岛，公司赚到一大笔钱，并牢牢地把握住了这一市场。
正确制定市场细分策略
市场细分的概念是美国市场学家温德尔·史密斯（WendellR．Smith）于20世纪50年代中期提出来的。所谓市场细分就是指按照消费者欲望与需求把一个总体市场（总体市场通常太大，以致于企业很难为之服务）划分成若干个具有共同特征的子市场的过程。因此，分属于同一细分市场的消费者，他们的需要和欲望极为相似；分属于不同细分市场的消费者对同一产品的需要和欲望存在着明显的差别。例如，有的消费者喜欢计时基本准确、价格比较便宜的手表，有的消费者需要计时准确、耐用且价格适中的手表，而有的消费者要求计时准确且具有象征意义的名贵手表。手表市场据此可细分为三个子市场。
戴尔公司在营销过程中，细分市场的做法是：不单单是将产品细分，更主要的是不断分析顾客不断变化的需求之间的微小差别，达到对顾客进行不断地细分。这种做法蕴含三个要点：
产品细分是建立在顾客细分基础之上的。
与顾客直接接触，了解他们的需求，根据需求的不同把顾客进行细分，针对不同顾客形成相应的产品细分。
这种细分并不是固定不变的，而是随着市场的发展变化，“不断检视业务，也不断细分”。这是和计算机行业的飞速发展相适应的，同时也是戴尔公司持续飞速发展的秘诀。
《哈佛商业评论》的研究显示，1994年时，戴尔公司的顾客还只有两类：大型顾客和包括一些商业组织和消费者在内的小型顾客，当年公司的资产为35亿美元；到1996年，就从大型顾客市场中细分出大型公司、中型公司、政府与教育机构三块市场，同年公司资产升至78亿美元；而到了1997年，戴尔又进一步把大型公司细分为全球性企业客户和大型公司两块市场，政府与教育机构市场则分为联邦政府、州政府和地方政府、教育机构三块不同的市场，小型顾客则进一步分解为小型公司和一般消费者两块业务，当年公司资产攀升到120亿美元。
在市场细分方面，要针对不同层次、不同年龄、不同结构的消费者进行深入研究，进行细分后的系列产品开发，满足消费者需求。例如：经济实力排在日本前列的任天堂公司，崛起于20世纪80年代初，当投入到游戏机生产行列时，因日本连续几年的经济低迷，并不是个好时机，但他们却在分析市场、开发商品方面找准了一个市场缝隙，全力投入到廉价却实用的家庭电子游戏机产品方面。这一目标市场的确立，使其在占领市场上迈出了最关键的一步。在同行厂家大肆宣传本厂游戏机一机多能时，任天堂却反其道而行之，公开声称：我的游戏机只有一个功能，就是玩游戏，别无他用。而且定价比别的厂家低一倍。这种进入大众家庭的电子游戏机，立即显示出了巨大的市场前景：生产线加班加点运转也供不应求，而其他几家的产品却大量积压，卖不出去。不仅如此，任天堂在任何一个国家产品上市前，都进行细致的市场调研，以确定不同的目标市场：根据不同国家的民俗风情设计出不同情节的软件，使电子游戏机融入到各国消费者的生活中。任天堂在许多国家一次次掀起市场销售热浪，一跃而成为世界驰名的跨国公司。由此，市场细分的重要作用可略见一斑。
选择目标市场的方式
通过对不同的细分市场进行评估，营销经理就会发现一个或几个值得进入的细分市场，下一步就要决定进入哪几个细分市场。通常情况下，一共有5种进入方式可供营销经理选择。
（1）密集单一市场
商品经营最简单的方式是营销经理选择一个细分市场集中营销。企业可能本来就具备了在该细分市场获胜必需的条件；这个细分市场可能没有竞争对手；这个细分市场可能会成为促进企业产品品牌延伸的起始点。
法国外科医生弗郎西斯·贝尔特拉米认为过去那种一天一页的普通记事本平淡无奇，也不太适用。他自己设计了一种新颖独特的小记事本，投入市场后很快就被抢购一空。现在印有11种文字、行销60个国家、年销量达1300万册的“百事通”牌记事本已成为史无前例的世界畅销物。弗郎西斯·贝尔特拉米一个劲儿地敦促手下人改进这种记事本，仅在法国，这种记事本就有60多种，产品档次也明显不同，一种折叠式的、能看到全年日历的微型记事本，售价8．5法郎，饰有手工制作的鳄鱼皮封面的高级“总统牌”记事本，售价达13099．5法郎。
创建于1867年的法国黑默林公司，100多年来一直生产独轮车。现在不论是在海地、巴布亚新几内亚，还是在科特迪瓦或沙特阿拉伯，当你走过一个公园或一个施工工地的时候，你总能看到一种金属制的绿色独轮手推车，它就是黑默林公司生产的独轮车。公司经理贝尔纳·黑默林说：“在那些大公司眼里，独轮车不是多高贵的东西。”而他却正好看中了这种不起眼的产品，使公司集中精力于这种产品的生产、营销。现在“黑默林”牌独轮车年销量达100多万辆，有130多个种类，大型号的，小型号的，男人用的，妇女用的，孩子用的，真是应有尽有。
（2）有选择的专门化
营销经理选择若干个细分市场，其中每个细分市场都具有吸引力，并且符合企业的经营目标和资源状况。但在各细分市场之间很少或者根本没有联系，然而在每个细分市场上企业都可能获利。这种多细分市场覆盖优于单细分市场覆盖，可以分散企业的经营风险，即使某个细分市场失去吸引力，企业仍可在其他细分市场上获利。
（3）产品专门化
企业有时集中生产一种产品，并向各类顾客销售这种产品。例如，显微镜生产商向大学实验室、政府实验室和工商企业实验室销售显微镜。
（4）市场专门化
市场专门化是指企业专门为满足某个顾客群体的各种需要服务。例如，企业可为大学实验室提供一系列产品，包括显微镜、示波器、化学烧瓶等。企业专门为这个顾客群体服务，从而获得良好的声誉，并成为这个顾客群体所需各种新产品的销售代理商。
（5）完全市场覆盖
完全市场覆盖是指企业想用各种品牌（产品）满足各种顾客群体的需要。只有大型企业才有实力采用完全市场覆盖策略，这类企业如国际商用机器公司（计算机市场）、通用汽车公司（汽车市场）和可口可乐公司（软饮料市场）等。大型企业往往又是领导型品牌的生产经营者。领导型品牌可采用两种主要的方式，即通过无差异市场营销和差异市场营销来覆盖整个市场。
①无差异市场营销
营销经理可将细分市场之间的差异忽略不计，只提供一种产品在整个市场上销售。营销经理设计一种品牌，制定一个营销计划，都是为了要引起最广泛的顾客的兴趣；采用大规模配销和大规模广告的办法，是为了让该品牌在消费者心目中树立起最佳的品牌形象。例如，可口可乐公司早期曾用单一规格、单一口味的瓶装饮料，以满足各种顾客的需要。
采用无差异市场营销的理由是规模效益，它是与标准化生产和大规模生产相适应的一种营销方法。此营销方法的经营产品范围窄，可以降低生产、储存和运输成本，且无差异广告计划也可以降低广告费用。这种无差异市场营销策略不需要进行细分市场的调研和规划，从而也就降低了企业的经营成本。
②差异市场营销
差异市场营销是指营销经理为大多数细分市场提供不同品牌的产品，为每个有明显差异的细分市场精心设计风格各异的营销方案。例如，通用汽车公司为每个“财富、目标和个性”不同的人提供不同品牌的汽车。现在越来越多的营销经理采用差异市场营销策略。
爱迪生兄弟公司经营了900家鞋店，分为4种不同的连锁店形式。每一种都是针对一个不同的细分市场。如钱德勒连锁店专卖高价鞋；巴克连锁店专卖中等价格的鞋；勃特连锁店专卖廉价鞋；瓦尔德派尔连锁店专卖时装鞋。在芝加哥斯奉特大街3个街区的短短距离内就有勃特、钱德勒和贝克3家连锁店。这3家连锁店互相靠近，并不会影响彼此的生意，因为它们是针对女鞋市场的不同的细分市场，这种策略已使爱迪生兄弟公司成为美国最大的女鞋零售商。
差异市场营销策略往往比无差异市场营销策略赢得更大的总销售额，但也会增加成本，主要增加产品改进成本、生产成本、管理成本、存货成本和促销成本。有的营销经理发现，市场分得过细，提供的品牌过多，上述几项成本的增加速度将会超过利润的增长速度，因此他们宁愿减少经营的品牌，使每种品牌适应更多的顾客群的需要，他们将这称为“反细分”或“扩大基础”，其目的是为了扩大每种品牌的销售量。例如，比切姆公司提出了“爱佳洁银”牌牙膏，以吸引3个利益细分市场，使寻求爽口、洁齿和防龋齿的消费者各有所得。
目标市场的评估标准
实际上，企业在市场细分的基础上，选择某一个或几个细分市场作为自己的营销对象，被选择的细分市场即为目标市场。
在市场营销的活动中，任何企业都应选择和确定目标市场。因为，并非所有的环境机会对每个企业都具有同等的吸引力，或者说，并不是每一个细分市场都是企业所愿意进入和能够进入的。同时，一个企业也无法提供整体市场内所有消费者所需要的商品与劳务。由于企业资源有限，为了保持效率，企业的营销活动必须局限在一定范围内。在制订市场营销计划时，企业必须在纷繁复杂的市场中，发现何处最适合于推销自己的商品，购买者是哪些人，购买者的地域分布、需要、爱好以及其他购买行为的特征是什么。就是说，企业在营销决策之前，要确定好具体的服务对象，即确定目标市场。这是一项十分重要的工作，直接关系到企业营销的成败。大多数企业，细分市场后，在众多的细分市场中选择一个或数个市场作为公司进人的目标市场。对此有三个评估的标准：
（1）目标市场应有一定的规模及发展前途
目标市场应有一定的规模，即要有一定的现实购买力和潜在购买力。这是企业赢利的基础，细分市场太小是不能作为目标市场的。当然，有时细分市场虽不大，但却有发展前途，能吸引其他消费者进入该市场使其扩大起来，这仍可考虑为目标市场。
从1985年到上世纪70年代将近80年的时间里，奥什康什公司的目标顾客一直给它带来相当不错的利润。他们是穿着有围裙的工装裤耕地、挤奶、喂猪的美国农民。1978年情况发生了变化，奥什康什发现了一个正在急剧膨胀的新市场。就是许多公司一直为邮购商店生产一种小孩穿的工装裤。“他们一年卖掉6000～7000件，后来我们认为，如果他们能卖掉那么多，这里可能有点名堂”。为了证实这个想法，奥什康什给若干儿童用品零售店直接寄发了他们生产的童装，结果颇为可观，公司的全部童衣存货都在一个月内销售殆尽，从此公司销售量的96％都是童衣。上世纪90年代的童装市场盈利丰厚，尽管竞争十分激烈，奥什康什还是发现了立身之处。
（2）细分市场结构的吸引力
细分市场可能具备理想的规模和发展的特征，然而从赢利的观点来看，它未必有吸引力。西方市场营销理论认为，有五种威胁力量决定了一个市场长期的内在吸引力。这五种威胁是：
①细分市场内部的竞争程序威胁。竞争越激烈，市场吸引力就越小。
②新竞争者的威胁。如果某个市场很容易吸引新的竞争者加入，那么也就容易使该市场失去吸引力。
③替代品的威胁。已存在的替代产品或潜在的替代产品都会影响市场失去吸引力。
④购买者讨价还价能力构成的威胁。购买者的讨价还价能力很强或正在加强，使售价日益降低，会使销售者失去对该市场的兴趣，市场的吸引力就下降了。
⑤公司的供应商、公用事业、银行等机构能够随意提价或降低产品和服务的质量；或减少供应数量，那么该公司的所在细分市场就会失去吸引力。因而，所选择的目标市场应是具有吸引力的细分市场。
（3）公司的目标和能力