营销中的用人技巧
人们非常不喜欢的事情就是被看成赚钱的机器。那些缺乏温情的“效率经营者”并不是理想的领导者，太没有人味。因为帮他工作的那些“机器”很难发挥自己的潜能。
管理者能用人之长，就能使自己的事业在竞争中发展，永远立于不败之地。哈佛着名的管理专家彼得·德鲁克曾经讲过一个故事。
林肯在总统任内，刚好南北战争。起先他在启用总司令的决策上，强调人无重大缺点。连续选用了14个将领，尽管他们所领导的北军在人力、物力上都处于绝对优势，但是在三、四年内，却反被南军那些浑身都是大小缺点的将军击败。直到一八六四年以后，林肯启用酒鬼将军格兰特作总司令，才有了转机。当时有人劝林肯，说格兰特好酒贪杯，不能胜任。林肯从自己的实践中得知格兰特是将才，对劝者没有理会，反而说：“如果我知道他喜欢什么酒，我倒应该送他几桶，让大家共享。”林肯十分清楚酗酒可能误事，但他更知道在北军诸将领中，只有格兰特能够胸有大志，能够取胜。
后来的事实证明了格兰特将军的受命是完全正确的，成为南北战争的转折点。这就是说，取人之长，补已之短，正是用人的关键。
历史上着名的“钢铁大王”卡耐基，他事实上是一个对冶金技术外行的门外汉。即使卡耐基不懂冶金工业技术，但他一直能找到精通冶金工业技术、擅长发明创造的人才为他服务。最出色的炼钢工程专家之一比利·琼斯，也终日在匹兹堡为卡耐基钢铁公司埋头苦干。
有名行为科学家马斯洛的“需求层次理论”中，有一个“自尊需求”，即任何一个人都希望周围的人对他尊重。这是人的一种精神需要，但是每个人各有优劣、长短，不可能完美无缺。
表扬好的和批评不好的，就应该了解和掌握人有“尊重的需要”，正确运用表扬和批评的方法，以致收到较好的效果。
一家公司分别对100名职工表扬和批评所起的效果进行了记录，结果发现，表扬和奖励采取公开的方式效果好，批评则采取个别的方式效果较好。相反，采取公开的方式进行批评，效果则明显不佳。
人所以喜欢表扬，特别喜欢公开表扬，就是因为人有“自尊需求”。俗话说，“好事不出门，坏事行千里。”这样自尊严重伤害，更是彻底糟透。可见，公众舆论，是何等重要。
美国商业机器公司有一位高级负责人，曾由于工作严重失误造成了1000万美元的巨额损失。
为了此事，他心里十分紧张。许多人向董事长提出应把他革职查办，但董事长却认为一时的失败是企业家精神的“副产品”，如果能继续给他工作的机会，他的进取心和才智有可能超过未受过挫折的常人。因为挫折对有进取心的人是一副最好的激励剂。有道是，一棍子打死再踏上一只脚，甚至落井下石，根本无人味，要本着“治病救人”的方针，来对待他人的工作失误。
第二天，董事长把这位高级负责人叫到办公室，通知他调任同等重要的新职。这位负责人十分吃惊：“为什么没有把我开除或降职？”“若是那样做，岂不是在你身上白花了1000万美元的学费？”后来，这位负责人用坚强的毅力和智慧为该公司做出了卓越的贡献。
哈佛指出，当你的下级犯错误时，要慎重考虑。不少领导人对此的反应常常是凶狠的训斥甚至责骂犯错误的下属，使他离开你的办公室时很不高兴，甚至心存报复之意。这样并无助于问题的解决。既然错误已经犯了，就只能在如何减少错误的损害程度和避免重犯上下功夫，使错误成为通向成功之路的铺路石。中国伟人毛泽东同志说，“工作难免要犯错误，但错了能改还是好同志。”
所以，经营者应以满腔热情来挽救失误的人，鼓励他用积极的观点去看待错误。像商业机器公司那位董事长一样，经过热情谅解下级的过失或错误、维护下属自尊心的做法，激励他们的进取行为，使其不致因失误和错误而暗淡无光，垂头叹气，止步不前，从而将错误转化为一种强烈的动力，最大限度地发挥出自己的聪明才智。
哈佛还告诫经营者，要让部属体会到成功的喜晚，多表扬，少批评。
“嗯，完成得很好，第一次就能完成得这么好，真不简单!”
“啊，是吗？”
受到表扬的部下，显得十分高兴，他合格地完成了工作任务，心情十分愉快，并且也增强了信心：“这样的工作我也能做了。”
在让部下干一件新的工作或需要以更高的能力进行工作时，常常开头是个关键，假如一开始就能很好地完成任务，以后便有信心去进行工作。假如一开始就遇到挫折，以后便很难把工作进行下去，那么，常常会丧失信心。
不知大家能否还记得学生时代上数学课的情景？数学老师就很重视这个问题。教师提出基本的简单例题，并且花费很多时间说明解题方法。当学生们能够正确理解解题方法之后，于是列出几道学生有可能解开的习题，让学生自己去练习。
等这些学生基本上都能解开这些习题且增强了信心之后，才能向更加复杂的应用问题挑战。而没能很好理解解题方法的学生则会丧失信心，如果受到教师的批评，那么不愿认真地对待应用问题了。
我们暂且不管利用测验成绩来衡量水平的方法是否正确，但成绩毕竟能说明一定的问题。考试成绩，不但说明了课后学习的努力程度，而且说明了在学习的最初阶段树立学习信心的程度。
这种解释也能适用于工作。即使是简单的工作也好，要使部下亲自进行这项工作，并使其一开始就获得成功，使其感受到成功的喜悦，而且能给本人建立起信心。接着再逐步要求部下干较难判断的或技术上复杂的工作。假如你能这样安排工作，开发部下的能力就能畅通无阻，部下也就会充满信心、主动积极地进行工作了。而你呢，则可以抽出更多的时间去做别的事情了。
“早上好!今天是因为交通堵塞而来晚了吧？”
主管问迟到的。主管的声音一贯很清晰。
“啊，很抱歉。”
赶紧把头低下去，很不好意思地坐到自己的座位上去。这时，部分女职员在悄悄地笑。主管认为无论怎么说，这样做会使他下不了台，但当场指出这个问题还是十分重要的。如果不进行这种批评，也不好对其他人指导工作，同时也会使得其他部下产生想法：“他迟到了，科长什么也没说，到底是怎么想的呢？”
批评部下时，必须直言不讳，是是而非、闪烁不清的态度是要不得的。部下的工作有偏差或错误，当场指出其注意着就地进行指导是一个原则问题。这种做法，最容易使部下本人认识自己的错误，下不为例，深刻检讨。
因为即使当场不讲而等到许多天以后再说，记忆也淡薄了，对方会一时反应不过来是怎么回事，更还有可能招致被批评者的抱复心态。
然而，即使当场提出批评，也有很多问题值得注意。最重要的问题是在任何场合下，都要以轻松的气氛指明部下的缺点或错误。无论如何不能像神经质的病人那样罗罗嗦嗦地说个没完。
另外，值得重视的是，对于犯有错误的部下提出批评时，要讲究方式，究竟应该在其他部下在场的情况下进行，还是在只有本人在场的情况下进行，倒是一个值得研究的问题。所谓当场提醒注意和进行指导教育，如果按照字意来考虑，就是在部下犯了某种错误时，随时加以批评指导。而实际上是应该考虑时间、场合和机会的。
假设一位管理者带着一个部下到顾客那里去访问，当管理者发现部下在言谈举止上存在问题时，就不能当着顾客的面提出批评。
理所应当，如果顾客是富有经验的人，也会产生与你完全相同的感觉。这时候，最重要的还是要用高明的谈话方法，把部下的缺点掩饰过去。
那么，当没有旁人的时候，轿车或在回公司的电车里对部下提出批评，就是绝妙的时机了。所以，这种批评是不能拖延到第二天的。
有些企业随着规模日益扩大，常常满足现状，在公司内部的各部门间出现依赖思想。优秀企业的领导者，为了防止这种相互依赖的风气，实行按不同产品或不同市场的事业部制度，并在各事业部之间，如同独立的公司一样，举行各项比赛。
假如不这样做，领导者就很难掌握优先发展何种产品，确定哪个部门对全公司的收益作出的贡献大，那么，各部门在工作中也会忘记竞争。假如发展到这一步，那么有朝一日活力就会慢慢退化。
例如，被称为通用汽车公司中兴之祖的斯隆，从20年代初就采用了按汽车种类设事业部的办法，使不同车种的事业部之间，举行各项知识竞赛。
在斯隆担任经理的最初二、三十年里，通用汽车公司的市场占有率仅为12％，与福特汽车公司差距较大。可是到了三十年以后，斯隆引退为董事长时，市场占有率已达52％。
通用汽车公司已经能发展为名列世界前茅的汽车制造商，是因为斯隆按照用户的需求，寻找汽车种类的多样化和在公司内部实行了按不同汽车种类开展竞争的计划的结果。
在通用汽车公司市场占有率超过50％之后，雪佛莱汽车的连连取胜对手是奥尔兹莫比尔特克、宝塔克等通用汽车公司系统的产品。
乍看起来，公司内部的竞争会由于经营资源的重复而产生浪费，但通用汽车公司领导者通过促进公司内部的竞争，促进了每个事业部，促进各事业部发挥巨大潜能，使其在与其他公司的竞争中能够一举而胜。
我们都知道，人们非常不喜欢的事情就是被看成赚钱的机器。那些缺乏温情的“效率经营者”并不是理想的领导者，太没有人味。因为帮他工作的那些“机器”很难发挥自己的潜能。
约翰先生是一家铝器工厂的开发部的主管。他的领导艺术最高明，他自己也受益良多。他在行动上显而易见地表现出：“你是个很理智的人，我很佩服你。我在这里是想尽力帮你的忙。”
当一个外地的新员工初入他的部门时，他就会想到这个人远离他乡，出外工作时大概遇到的不便，力所能及帮他找一个住处。
他还请秘书和两个女职员帮忙，适时地为员工举办生日舞会。做这件事所花的功夫很短，但却增强了员工的进取心。
当员工本人或其家人生病时，他会抽空探望，并且夸奖他们工作上的成就。
他的这种工作技巧，可以从他辞退一个员工的事上显示出来。他前任主管聘用了一个员工，是个“不能充分发挥潜能的人”，对所任工作没有一点兴趣和能力。
约翰没有直接告诉他已经被辞退，而首先向他解释，要帮他找一个新工作以便达到“适才适用”的目的。然后陪同该员工一起到一个着名的职业咨询专家那里征求意见，接着又安排他跟别的公司主管面谈。他帮助他在被辞退后的第18天，找到一个称职又如意的新工作。
之所以如此，是因为主管应该爱护手下每一个人。是的，人间自有真情在，多一份爱心，就有一份收获。
我们自己也有责任不聘用那些无法胜任的人。既然已经聘用了，至少也要帮助他找一个出路才对。任何一个人，都能轻易地聘用其他人，然而对于领导人真正的考验是如何辞退员工，并在员工离开之前就帮助他找到另一个工作。领导的这份爱心，是多么难能可贵啊!
为此，会使所有的员工真正感觉到他的工作很有保障。’事实最具有说服力，人人都明白是非：“跟着这样的主管干，不愁没饭吃。”
约翰先生的工作方式非常管用，没有人在私下批评他。他受到部下热情爱戴。由于他使部下获得了最大的工作保障，他本人也因此大大提高了各项好处。
一个顾问小组曾在新罕布什尔州的一家小型制造公司进行人际关系研究。当研究工作刚开始的时候，他们刚巧碰上了一位工厂主任。
他们发现，这位工厂主任管理风格正好同他们所竭力倡导的风格相反。这个野蛮的家伙心狠地驱使雇员干活，咒骂之声满天飞扬，并对他们严加处罚。总而言之，他打破了所有良好、开明的管理准则。
但是，令人吃惊和不解的是，这个小组发现雇员们尽管生产效率很高，但是对这个性情蛮横的上级还很尊敬。
这些顾问被搞糊涂了，他们进行了调查，并很快得到了一些解释。原来工厂上的工人说他们的上级是一个公正诚实的人。尽管他常常看起来凶狠，但始终十分公正，而且他真心实意地关心他们的福利。他常常在发工资之前给工人们先给一点钱向他们提供一些别的帮助，也从不摆架子。
经过深入的调查，顾问们发现了一个更为重要的因素：这位主任乐于保证雇员的利益。工厂的工人们激动地回忆着过去：在以往的十年中，他曾两次冲进“大上级”的办公室，抗议他认为对“他的孩子们”不公正的决定。
有一次工厂经理驳回了他的抗议，于是这位主任当即提出辞职，并戴上帽子，大步向工场外走去。使工场工人高兴的是，“大上级”追了上去，在他就要跨出大门的当儿拦住他，并答应了他的各项要求。
哈佛认为，鼓励一定要真诚，否则，实得其反。下面一例就是如此。
当那古怪的经理带着难堪的笑容告诉辛普森：“我很欣赏你最近妥善处理与X公司纠纷的方式。”辛普森会是什么感觉？因为那已经是三个月以前的事情了，但却是他第一次同辛普森提起这件事情。接着，他说：“不知道你是否可在周末帮忙处理我们与Y企业发生的那件紧急事件？”这下辛普森可明白了，他第一句鼓励的话并非出于事实真话，其目的不过是要你再为他做事而已。
鼓励应该热情而经常。你不能在你需要做某件事情时，才偶尔提一下。那么会成为一种阴谋，不真实而且没有人会相信你。
优秀的领导总是会经常激励人们，因为员工的表现令他真心欢喜。“照这种进度来看，可以比订单预定的时间早两个星期发货。”他会以激动的口气告诉员工。他也会打电话给提出建议的员工：“你有这么好的看法令我很高兴……。”
卡纳佛几年来一直都在争取一笔生意，希望能把煤卖给城中一家大的联营商店，但这家商店根本不买卡纳佛的煤，反而向城外的商人购买，而且常常都有意从卡纳佛的门前运货，卡纳佛非常恼这家联营商店了。他一直纳闷，为什么这家联营店不肯买他的煤呢？
这时，有人向他提供了一个策略：举办一场演讲赛，题目是“联营商店是否造福市民”。
卡纳佛接受建议，有意代表支持联营商店的一方，于是他去拜访联营店的经理，说道：“我不是来推销我的煤，而是想请你帮个忙，我参加一个演讲赛，代表支持联营商店的一方，所以我要请你提供给我有关联营商店的资料来赢得这场比赛，除了你，可能没有别人能帮我这个忙。”
卡纳佛事后说：“我请他拨一点时间会见我，他答应了。在我这说明目的后，他让我坐下，并花了将近两个小时的时间告诉我有关的问题，他高高兴兴地说明联营商店在价值上以及它所发挥的功能，我必须承认，他扩展了我的观察面，改变了我对他的看法。”