曾国藩说：“第一人，态度温顺，目光低垂，拘谨有余，小心翼翼，乃一小心谨慎之人，是适于做文书工作的。第二人，能言善辩，目光灵动，但说话时左顾右盼，神色不端，乃属机巧狡诈之辈，不可重用。惟有这第三人，气宇轩昂，声若洪钟，目光凛然，有不可侵犯之气，乃一忠直勇毅的君子，有大将的风度，其将来的成就不可限量，只是性格过于刚直，有偏激暴躁的倾向，如不注意，可能会在战场上遭到不测的命运。”
这第三者便是日后立下赫赫战功的大将罗泽南，后来他果然在一次战争中中弹而亡。
曾国藩任两江总督时，有人向幕府推荐了陈兰彬、刘锡鸿两人。他们都颇富文采，下笔千言，善谈天下事，并负盛名。接见后，曾国藩对陈，刘二人作了评价：“刘生满腔不平之气，恐不保令终。陈生沉实一点，官可至三四名，但不会有大作为。
不久，刘锡鸿作为副使，随郭嵩焘出使西洋，两人意见不和，常常闹出笑话。刘写信给清政府，说郭嵩焘带妾出国，与外国人往来密切，“辱国实甚”。郭嵩焘也写信说刘锡鸿偷了外国人的手表。当时主政的是李鸿章，倾向于郭嵩焘，将刘撤回，以后不再设副使。刘对此十分怨恨，上疏列举李鸿章有十大可杀之罪。当时清政府倚重李鸿章办外交，上疏留中不发。刘锡鸿气愤难平，常常出语不逊，同乡皆敬而远之。刘锡鸿设席请客，无一人赴宴，不久他忧郁而卒。
陈兰彬于同治八年（1869年），经许振炜推荐，进入曾国藩幕府，并出使各国。其为人不肯随俗浮沉，志端而气不勇，终无大建树。
因此，在企业用人中，高明的管理者要懂得从下属的言行举止间识别一个人的才干和品行。
077洞察下属心理欲求是激励的根本
如果我们想要让激励措施能够做得成功的话，必须要是洞察下属的欲求，投其所好。
有一位建筑材料厂的老板，他每次到工地去巡视时，总是不会忘记带一些槟榔及香烟来慰劳现场的员工们。
从管理的角度来看这位经营者的行为，笔者认为他是一位非常懂得掌握激励部属的管理者，因为，如果我们想要让激励措施能够做得成功的话，必须要是要洞察下属的欲求，投其所好。
如果，这位老板到办公室去慰劳他的员工时，也是带着这两样礼物的话，相信一定不会受到大家欢迎的，因为，企业办公室的员工，一般以白领阶级居多，现在吃槟榔的白领阶级，少之又少，再加上在台湾大部分办公室内都是禁烟的，所以，这两种礼物在办公室内当然不会讨好。
但是对于，台湾工地的员工，尤其是基层员工，还是以蓝领阶级居多，他们几乎是口里咬着槟榔，手上夹着一根香烟在工作。这两种东西，可以说是他们工作中的精神粮食。如果，现场的员工是以原住民居多的话，除了上述这两种礼物之外，再能加上一些米酒的话，那就会更受欢迎了。
从这位老板的做法中，我们可以得到一个启示，就是如果想要让我们的激励措施收到事半功倍之效的话，一定要抓对对象并投其所好，一定要确实地掌握住，否则的话，可能会适得其反，变成事倍功半了。
凡人都有欲求，企业员工也不例外。
只有洞察下属的所有欲求，才能懂得如何激发他们的工作热情。这是企业管理者赢得下属尊重、调动下属活力的方法。
当你明白了下属做事是因为他们有获得幸福的某些基本需求和愿望之后，你就容易理解他们的行为了。一个人所做的一切，其目的都是指向获得那些基本需求和愿望的。有些需求和愿望是纯属身体的需要，而有些要求和愿望是需要终身学习才能得到的。
这其中首先是身体的需求。
身体需求，即衣食住行等方面的物质需求。满足一个人的身体需求可能成为促使这个人采取某种行为的特殊目的，基本的身体需求都是那些关系人的生存和生活的，诸如：食品、饮料、睡眠、衣服、住房的满足以及其他一些正常的身体功能的需要。
企业管理者应当关心下属生活需求，尽可能给他们解决实在的物质待遇，例如，有房住，或看住房是否合适；健康状况等。这些看起来虽然是小事，但是却处处体现出管理者对下属生活问题的关心，极易打动人心，产生亲近感。达到这种效果，就能做到从下属的实际欲求方面排忧解难，调动他的工作热情，使他爆发出更大的工作能量。
其次，是学来的需求。
学来的需求是一个人在生活中从他被评价以及别人对他的态度的感觉和观察中学来的需求。心理需求，诸如对安全的愿望、对社会称赞的愿望，以及对社会承认的愿望，都可能比某些身体需求更为强烈。人们有可能会不择手段地去取得它们。
你可以用人的心理需求或者愿望作为目标去激发他，这往往要比用身体需求去激发他有更为明显的效果，你也很容易从他身上得到你所需要的东西并赢得用人的无限能力。每一个正常人的心理需求有以下这些方面。
对其成就的承认，对其价值的认可；
感到自我满足，有一种自以为了不起的感觉；
有优胜的愿望，有名列第一的愿望，有出人头地的愿望；
有将某个地方以主人自居的感觉；
得到社会或团体内的称赞，被同等地位的人所接受；
对个人权力的感觉；
有创造性表现的机会；
在某些有价值的事情上取得了成绩或者成就；
新的经验；
有自尊、自爱、自负感；
有各种形式的爱；
悠闲自在；
有心理上的安全感。
一般的，下属对上司总有一层顾虑，这层顾虑往往使他在上司向他了解他的需要的时候，不敢说出真话。作为领导，如果不能了解下属真正的需要，即使他为此做了不少事，也仍然达不到最好的效果。因此，作为领导一定要善于发现下属心中真正的想法。管理者在洞察下属欲求时应注意尽量使别人感觉自己重要，鼓励下属追求自我利益，并且真心实意予以帮助。询问对方情况时，可以实行“五问”方案，这种方案能使你准确地掌握那个人的情况。所谓“五问”是：谁？什么？什么时候？什么地方？为什么？有的时候再加一个“如何？”通过问一个人这样一些问题，你能得到下面五方面的回报。
这些问题能帮助被提问者把自己的思想具体化，并把注意力集中到你需要的地方去。
这些问题能使一个人感觉到自己很重要。当你就某件事征求一个人的意见时，你也是在肯定他的自我价值，给他一种梦寐以求的被人看得很重要的感觉。
当你提问的时候，尽量少谈你自己，好让你的听者有机会告诉你他在想什么，他需要什么。你的目的是多了解情况，而不是聊天。
问只管问，但要避免争论。你问问题的目的是想了解他的想法，而不是为了别的，所以，即使他的说法不能使你苟同，也不必说什么，你绝不能让他知道你是怎么想的。
问完了这些问题，你就能够准确地知道一个人的愿望是什么。
识人是一门艺术，每位企业管理者应当深知其理，识人不是技术，而是根据下属欲求的合理性全面调动他的工作欲望。如果一名企业管理者能够最大限度地把下属的欲求转变为其工作欲望，那么这个企业管理者就是一位用人大师。因此只有当你洞察了下属的欲求之后，才能真正地了解你的下属，才能达到善用人力的效果。作为管理者，不可草率为之。
078工作表现是心理状态的直接体现
有效的管理关键是应该根据下属不同的状态，及时地确定或改变自己的管理风格，来适应下属的状态。
作为上司，也许你眼中的下属仍旧都和往日一样神采奕奕，笑容满面，工作起来也格外地投入。但你要意识到这可能是一种虚假状态，也许其中有人正在努力保持自己的笑容，但他们并不是以最佳状态进行工作。如果你能经过仔细观察，对处于生命状态低谷的下属给予理解和爱护，那么对方今后会以十二分努力来回报。
许多国家的生命科学家都对人的机理状态进行研究，认为人的精神状态周期大多是一个月。这就是说如果你觉得今天的情绪非常糟，即使没有纷繁复杂的工作来打扰。你要仔细对待一个月的这几天。
有效的管理的关键是应该根据下属不同的状态，被称为员工准备度，及时地确定或改变自己的管理风格，来适应下属的状态。
下属的状态取决于其在某一特定工作或活动上的知识、技能与经验，能否支持其干好某项工作，表现为下属对自己的直接行为负责任的能力与意愿，它包括能力准备度和意愿准备度。
1.不能/不愿意或不能/无把握
如果下属在工作时表现为毫无相关知识与技能，而且没有兴趣学习。在现实中，他们原本是很称职的员工，但因为变化，使得他们与组织格格不入，变得消极，或缺乏信心。
管理者在这一阶段应采取“指令式的管理风格”，通过命令和严格的监督来引导并指示下属。
2.不能/但愿意或不能/有信心
如果下属的技能仍不能达到要求，但因为已经有了第一阶段的工作经历，具备了一定的自信，有信心和渴望学习，或者想学并相信自己有能力学好。
管理者在这一阶段应采取“教练式的管理风格”，指导、支持和激励下属尽快地提高技能与知识。
3.有能力/不愿意或有能力/无把握
在管理者的指导帮助下，下属的技能与知识已足以完成工作，但如果他们面临更具挑战性的工作，有可能在自信上再次出现问题，不愿意或者因为某种原因而缺乏内在驱动力。
管理者在这一阶段应采取“团队式的管理风格”，来激励下属并帮助员工解决问题。
4.有能力/愿意或有能力/有信心
下属在管理者的激励、指导和开发下，一步步走向成熟，在能力和意愿方面都能够适应工作。
管理者在这一阶段应采取“授权式的管理风格”，将工作交给下属，管理者只需做监控和考察的工作。
在不同的阶段，下属的状态是不同的，即使是在相同的阶段，下属因不同的工作，其状态也使不同的。一个成功的管理者，当你面对下属时，你要了解他们，管理者他们，与他们一起成功。一个成功的管理者，要学会转身，准确地把握下属的状态，及时地确定与改变自己的管理风格。