员工辞退处理不当会直接激化被辞退人员与企业的矛盾，被辞退人员会在原公司和业内传播对原公司的不满，影响企业的美誉度。数据统计显示，强烈的不满至少会传达给25个人，而间接传播不可估量。如果被辞退人员从事宣传、营销等与媒体保持密切关系的工作，不良传播会进一步扩大。不良口碑传播会影响企业招聘新人、影响内部团结。如果矛盾激化到一定程度，会直接导致高级管理人员或具有一定影响力的管理者跳槽到相竞争的公司或者促使他创办类似的公司，无形中为自己增加了一个“铁杆对手”。
辞退不当另一个重要的负面后果往往被管理者疏忽——内部影响。辞退不当会让在职员工感到不安全，担心自己是否也会落到像被辞退者那样的下场。其他员工很容易把别人的遭遇，往自己身上套，进而推测管理者的处事方法和能力，对管理者和公司产生不信任感，影响公司的凝聚力。许多管理者在辞退普通员工时比较随意，其实杀鸡往往猴会看，因此辞退普通员工也不能丝毫马虎。
那么如何最大限度地降低辞退他人给留下的员工带来的这种负面影响呢？
1.辞退前要公正
辞退的原因一般有两种：一是公司原因，如大面积裁员、组织机构调整等；二是个人原因，工作不称职、危害公司利益等。对于个人原因的辞退应当做好全面考核工作，不可偏听偏信，更不能公报私仇。对于曾经为公司做出贡献的员工，应当尽量为其寻找其他合适的岗位。辞退的公正与否，会影响到在职员工的积极性。把工作能力差、人品差的人开除，会大大鼓舞员工的士气；反之，把工作能力强、人品好的人开除，会让员工的士气在很长一段时间内走不出低谷。
2.辞退时要公开
员工辞退应尽量及时公开辞退理由，以免引起在职员工的胡乱猜测，影响正常的工作秩序。此外，在被辞退员工离开时应当尽量做到让他体面，领导出面召集同事为其开个送行会，在会上对其为公司做出的贡献进行总结。开送行会，不单是考虑被辞退人员，更重要的是向在职员工展示公司良好的企业文化，增加向心力。某集团花几年时间从知名公司聘请了一总经理，来的时候迎接场面非常隆重；而辞退时公司高层私下通知不准管理人员参加送行会，并且在半月后才给各分公司下发了一个正式通知。尽管各分公司的管理者通过各种渠道事先获得了该消息，但在这半月内大家纷纷猜测辞退总经理的原因，许多生产、营销工作几乎陷入瘫痪。该集团此种处理方式，也让在职外聘管理人群感到极为不安。
3.辞退后要热情
许多企业人走茶凉，对被辞退者枉加批评，把许多罪状统统按到被辞退者头上，总以为反正人都走了背点黑锅也无所谓。其实不然，员工的眼睛是雪亮的，在职员工会对管理者的评判打分。辞退员工后不但不应“人走茶凉”，而且应当与被辞退人员保持密切联系，随时欢迎被辞退人员吃“回头草”。在节日打个电话给被辞退人员，也许会有意想不到的收获。被辞退人员往往在离开公司后会对公司的管理、营销、生产等有更理性的建议和意见，而且一般对原公司都有一种怀旧情节，很乐意帮助原公司。关心被辞退员工不但能让企业得到实惠，更重要的是让在职员工有种归属感。
100将解雇的“负罪感”降至最低
当你对某位员工说“我们必须让你走”时，往往有一种负罪感，有时，你会觉得这位员工的失败也就是自己的失败。
也许，管理者最不愿意说出的坏消息就是，告诉员工他或她从明天起就将失去自己的工作。事实上，无论对员工还是对管理者来说，解除雇佣关系都会带来一种精神上的不安。许多管理人员承认，他们总想延缓这种冲突和矛盾，希望出现奇迹，或者情况有所改变，甚至希望雇员主动提出辞职。
当你对某位员工说“我们必须让你走”时，往往有一种负罪感，有时，你会觉得这位员工的失败也就是自己的失败。解雇员工确实是加在经理们肩膀上的重担，但在现代企业经营中，有时你又不得不这样做，因为企业必须考虑到经营成本，以及每个员工对企业的价值。那么，在解雇员工时，管理者应该如何操作呢？以下是解雇员工时管理者应注意的要点：
1.解雇决策要坚决果断
作为公司的管理者，当你决定必须解雇某一员工，而且理由充分合理时，你应该坚决果断。
有些制度严格地规定了企业职工在什么情况下将被解雇。但是，如果你表现出一定的灵活性，就可以避免某些员工不必要地被解雇。
当员工表现很差或者业绩不佳时，业绩考核是向员工提出警示的良好办法。除了这些正式的评估之外，在最终解雇员工之前，你最好能够找到一些办法给员工警告，以给他们一些改正的机会。
你可以先对员工作出口头警告，告诉他们做错了什么事，你可以说：“你在这方面的优势还是很明显的，但你还是不能按照我们的标准去做，现在我给你一段试用期，看看你能否克服这些弊病。”你甚至还可以再次警告他们，有时为了慎重起见，对他们提出书面警告也是有必要的。
如果你警告的最终结果是终止雇佣关系，那你最好使用一种直接的、面对面的办法，并且安排在合理的时间和地点进行。
2.实施解雇要有理有据
在大多数情况下，解雇员工只是企业的一种例行工作。但作为主管经理，你应该采取一种保全员工自尊的方法来进行。要讲明自己的充分原因，以让员工口服心服。
向员工表明他或她是不称职的，这在员工看来似乎有点残酷和不尽如人意。所以你可以回避这一话题，让你容易将意思表达出来，同时也让员工心里接受。不要连开除员工时都对他们毫不客气。
如果你认为一种直截了当的方式更好一些，那就把员工叫进你的办公室，然后迅速进入话题。请他坐下，放松一点，然后对他说：“你也知道，我们正在考核你的工作，我也曾经和你讨论过，所有的一切都写下来了。我们已考虑过，很遗憾，这种工作关系只能到此结束，你最后的工作期限是3月21日，你的薪水发到……”
3.进行解雇时应小心谨慎
一旦你向员工发出解雇通知，而且向他们支付了有关费用之后，你还可以向员工提供一些别的帮助，这是你在解雇时，与他们面谈中最重要的部分。你不妨试用一下以下办法：
让员工主动提出辞职——当你要解雇某一员工时，可以想法给他提供一个下台的机会。虽然最终的结果都是结束你们之间的工作关系，但这种解除关系由你说出来和由员工自己说出来，给员工的感觉截然不同。如果你让员工提出辞职，可以帮助他们保全面子和自尊。在向员工表述公司的决定时，应刻意显得非常冷静和深沉，并且一再强调解雇员工并非员工本身的能力问题，而是他的能力特长与工作岗位需要的能力特点不相符合，如果换一家公司可能会有更大的发展前途。并且希望员工以主动辞职的方式离开公司。
在与被解雇的员工会谈时，尽量不要超过10至15分钟。在会谈中，只谈事件本身，不要涉及私人感情，也不要谈及与工作无关的私人事情或别的雇员的抱怨，除非这些事本身与此事有关。特别注意引导让员工谈出他自己的内心的想法和感受，尽量的让他把对公司的不满（甚至是偏见）发泄到这次谈话中。必须仔细地体会员工话语中的含义，分析是否可能会出现一些报复性行为。如有应努力延长与其谈话的时间，有时会是三个小时，四个小时，甚至更长，直至让他放弃这种念头为止。解雇谈话，更像是语言上的较量。你必须清楚地表明公司的观点，并且要对员工的激进的提问做出合理的、合乎公司利益的解释。另外，还要从员工的角度出发，帮员工分析下面的路该怎么走，并且帮助他建立起信心。同时，还要千方百计的让员工发现出自己的怨气，以防止出现更严重的后果。
101让被解雇员工从心里接受才不会引起麻烦
离职人员释放出的“毒气弹”致使整个部门陷入了一种消极怠工的混乱状态。
A经理的一位手下因为长期不出业绩被辞退了，本来这是很正常的人员解聘，但是这名员工由于个人的不满，临走时不负责任的在部门同事中散布了很多关于公司如何如何不好的谣言，对部门及A经理的个人形象造成了很不好的影响。慢慢的他又发觉部门其他人员的情绪出现了不好的波动，工作热情明显减弱。离职人员释放出的“毒气弹”致使整个部门陷入了一种消极怠工的混乱状态。
A经理所面临的局面是由于他缺乏管理技巧造成的，通过管理手段完全可以避免这种情况的发生，那么我们的主管如何才能作到防患于未然呢？
对于长时间工作绩效不佳的下属或者刚来公司不久表现不佳的新员工，通常主管较多采用的方法是将其辞退。果断地辞退低绩效员工没有错，在辞退之前可以再给该下属一次机会的。主管可以很明确的告诉该人，公司再给他一个月的考察时间，而对于他来说，在这一个月内其绩效必须达到公司的要求，否则作为主管的我们也没有办法让他与公司一起继续发展。主管对拟辞退的下属人员做到了仁至义尽，其离开企业后也不会因为解雇不善导致诋毁公司等情况发生。另外，对留在企业的其他员工也表明公司是非常善待员工的，会给员工多次机会。
人员离职后管理者应马上召集所有下属人员开会，公平、客观的表明该离职人员不适合岗位要求的事实与原因，教育并告诫下属人员不要再犯同样的错误，通过辞退不合格下属的举动对其他在职人员形成心理上的压力，告诉他们如果不努力工作也可能会造成同样的后果。主管们可以用具体的事例来促进在职人员进一步提高工作效率并遵守公司规章制度。
企业并非是一个慈善机构，它需要效率及效益。同时我们所处的也是一个强调双赢的时代。裁减不适应岗位要求的人员，清除损害企业利益的人，是保持企业效率，保障企业利益的必要手段。然而辞退人员毕竟是一件伤和气的事，我们主管在具体的操作中应掌握哪些原则与技巧呢？
首先，辞退员工应以事实为依据，只有以事实为依据，才能使被辞退人员心服口服，同时也不会对公司其他员工造成负面影响。
其次，主管在与被辞退人员沟通过程中，应该尽量考虑被辞退员工的颜面和情绪，多用事实数据说话，多强调其对公司的贡献，减少因被辞退而给其带来的不快，同时也减少了被辞退人员对公司潜在的威胁。
最后，主管应把握即使成为不了同事，也不要成为“敌人”的原则。员工离职，一般来说会给公司带来负面影响，甚至给公司带来一定的损失，主管不应该再使离职人员成为公司未来发展中的“敌人”，这是主管应该为公司想到的。
当员工提出辞职时，如果你个人或公司具有某些关系和机会能给员工提供一个工作机会，你不妨可以试试。当员工离开现在的公司而另谋他职时，最好给他写一份推荐信。如果你能给予员工提供这一帮助和方便，他不仅不会对你的解雇恨之入骨，相反会十分感激。你可以对他说：“让我们准备一份推荐信，这样，当你需要这种证明时，你就可以直接派上用场了。”
如果员工问你在推荐信上会说什么，你可以如实地告诉他，这样或许可以帮助他找工作，至少不会干涉他的努力。
在解雇之后，考虑一下别的雇员，准备一个方案使他们理解所发生的事，让他们感到自己的工作没有受到威胁，但也要让他们知道，他们对某人的解雇没有控制权，而那个被解雇的职员的项目还要继续下去。你可以说“路易斯将暂时辞职一段时间”或“某某人被提升了”。
有时被解雇的人会表现得十分轻松，你可以轻松地说：“OK，我很感激你能乐意接受这一事实。”
但是，更多的时候，你碰到的是与此相反的反应，如不相信、完全失望、无可奈何、愤怒、受到伤害、情绪低落、震惊后的沉默不语等等。在这种情况下，感到震惊的那个人并不完全是面对眼前的现实，他隐藏着自己的感情，极力压抑和控制着自己。对于这种人，最好办法就是让他说话。
尽管从员工的角度考虑，当你要解雇某一员工之前，应给他们一定的提示和思想准备，而不是一脚把他踢出门外。这确实是一种令人感激的做法。但在某些特殊情况下，从公司或部门的角度来看，你可能不要预先通知他们。
每个人都很难承认自己的错误，同样，员工往往也不会对公司解雇他的理由表示认同。更多的是，他会将这种解雇更多的归结为管理的问题或人际关系的问题，并且由此会产生较为强烈地不满。如果在解雇面谈中因员工一时冲动，引至一些突发事件，如打人等，在场参与面谈的人员均应理智、冷静、随机的应变措施，千万不可以冲动行事。