热爱工作、敬岗敬业的领导人，在他的领导生涯中都有过极想发火、大骂下属的冲动，但事实上并不是每一个领导人都狂风暴雨般发作了。当下属确实做了很让人生气的事情，在批评他们时，也要对事不对人，批评最好是在私下里进行，当着其他同事的面会让被批评者觉得没有面子。另外，批评的方式也要注意，语言要把握好，说他们这件事没做好就够了，如果你出口伤人，说出伤害他们自尊心的话，把自己心中的闷气全然发泄在下属身上，或者随意发号施令，毫不考虑下属感受，那就会严重挫伤下属的自尊心和积极性。不即不离，亲疏有度。大多数领导都希望和下属建立良好的关系。
领导艺术从某种意义上来说，就是一种征服人心的本领，他要有威严的一面，也要有宽厚的一面。
作为领导，就像是一个家的家长一样，只有他是仁慈宽厚的，才会让成员感觉到家的温暖。当下属工作有进步时，要表扬几句，让他觉得自己的努力得到了肯定；当下属工作和生活中碰到了什么困难，要积极地去帮助他。在工作之余，可以经常和下属聊天，拉近你们的关系，从下属身上了解到的东西，也有利于你了解下属。在自己工作范围内，自己能做的事情就尽量自己去做，不要对下属乱下指令。同时也要言出必行，言而有信，小事上不要和下属计较，让下属觉得你有领导的度量。
020清醒对待讨好能让下属拥有正确的工作心态
对上司的讨好并非罪无可赦，只是管理者自己需要进行良好的把握，这样不光对自己有利，而且对下级也有好处。
现实的社会是一个人情的社会，有些人会登门拜访上司就是一种表现。当然，不可否认这里面可能有着某种不可告人的想法，但是，是否全都如此呢？
有一位校长，为人正直善良，对请客送礼之风深恶痛绝。一天，一位学生家长找上门来，想为自己的孩子开一张转学证明。因为，他们老家在无锡市，孩子的户籍也在那里。家中两位老人年事已高，夫妻二人又不在身边。所以他们想把孩子的学籍转回无锡，在爷爷、奶奶身边做个伴。
校长一听，理由很合理也很充分，就立即给他们办了。
那名学生很顺利地转学了。这年中秋节，家长给校长送来礼物表示谢意。校长连忙拒绝说：“都是熟人熟事的，不许来这个，再说我的为人你又不是不知道。”但家长再三解释：“爷爷奶奶见孩子过去了都非常高兴，也要我们表示感谢。”而校长坚决不收，说：“你们的情我全领了，但是礼物我坚决不能收。”
家长执意要送，而校长呢，坚持不受。纠缠再三，最后还是没能拗过那位校长，家长只好把礼品带了回去。在这以后，校长发现以前他们见面时说长道短，挺热情的，但现在淡了，只是简单寒暄一下。校长大惑不解，经过打听他才明白，错就错在没收下那份礼物。
那位家长事后对别人说：“真没想到这么不给面子，不知道我当时是怎样跨出他家门槛的。”
这件事教育了那位校长。他明白了有时候人们以礼相赠并非有求于你，而是发自内心的一种感情。这种感情是人间最宝贵的情感。
时隔不久，还是这位校长，下班回到家正上楼时，楼下的大婶跑上来递给他一把青菜，热情地说：“我兄弟自己家种的，尝尝鲜吧！”这次，这位校长收下了，还不住地夸道：“多好的菜，真嫩！谢谢啦！”事后几天，那位大婶看见校长老远就亲切地打招呼，两家之间的关系无形之中融洽了很多。
其实，在生活中，下属给上司送点小礼物，只要不是特别贵重的东西，就不妨收下。因为，在我们这个讲究礼仪的国度，你为他人提供了帮助，他过意不去总想寻个方式表达一下，当他感动的语言太苍白时，便会以物代情。你大可不必太敏感，并非每个人都存有非分之想。
但是对于那些不思进取指望靠讨好上司获得升迁的下属，管理者应该提高警惕。现实中也的确有不少被奉承得昏了头的领导，谁对他毕恭毕敬、阿谀奉承，他就对这种人恩宠有加，大加赞赏。无疑，这种“领导人风范”，在某种程度上助长了阿谀之风的盛行。明智的领导是不会这样做，甚至对这样的下属十分鄙视和厌恶。
管理者首先应当保持清醒的头脑。哪些是实事求是的评价，哪些是阿谀奉承之词。在溢美之词中，哪些人是出于真心只是稍稍过分地赞美几句，哪些人又是企图通过奉承领导而达到自己的某种企图；哪些含有可吸取的内容，哪些都是凭空捏造、子虚乌有的东西，等等诸如此类。
领导者要对付阿谀奉承者，以下三方面权作参考。
第一，对待专门溜须拍马、奉承领导而毫无其他能力可言的人，方法最简单——请君走人就是了。
当然，如果他确是个无能之辈，也该让他走人的。况且他还专善阿谀奉承，周围有这么一颗不知何时爆炸的原子弹，你说你还会有多少好日子可过。所以，及时让他走人比什么都强。
第二，对于能力一般而有些爱奉承的员工，最好给他找个合适的位子，让他闲待着算了。
这类人不好简单辞掉，也不能委以重任。因为他虽有能力，但还爱溜须拍马，委以重任的话，迟早会坏了大事。要做到人尽其才，不光指有效地利用人才，也指使用这些能力一般而又有某些毛病的人。在实际情况中，这类人还为数不少，是一支不可忽视的力量。
对于这类人应注意批评教育并采用不同的方式、方法。要耐心，不能急于求成。因为他们这种毛病的养成也不是一朝一夕的事，改正起来也一定不容易。在这个时候，你要格外注重策略，注意态度，争取从根本上扭转他们的认识，改正他的毛病。
第三，对于那些确有较强能力却也喜好溜须拍马的人，你一定要小心对待，因为这些人可能是巨型“炸弹”，弄不好会造成极大麻烦。
对待这种人，首先你要依据他们实际能力而委以相应的职务。起码他们的眼中，你不能成为不识才的领导者。这会影响他们的工作热情，甚至影响其他下属。
也可能还有些有能力的人，没注意到这类人的阿谀奉承，只看到了他们的才华。如果管理者不能妥善处理好，可能会产生误会，甚至离开企业，留下不可弥补的遗憾。
021巧妙化解下属怨气更能增加工作积极性
如果下属的牢骚话有一定道理，管理者应引起重视；如果下属的牢骚话纯属争一己私利，管理者应做好疏导说服工作。
管理者经常要面对下属的牢骚、怨气。如果下属的牢骚话有一定道理，管理者应引起重视；如果下属的牢骚话纯属争一己私利，发泄个人怨气，管理者也应做好疏导说服工作，不可听之任之。那么当下属发牢骚时，管理者怎么说话才更恰当呢？
1.冷处理——缓兵之计查实情
下属有怨气、发牢骚时，往往处在情绪冲动中，此时较好的方法是采用冷处理的策略。这是一种缓兵之计，可以暂时缓冲矛盾，赢得时间了解实际情况，寻求解决问题的方法。
有这样一件事，某局老职工张某在年终评比后找到该局杨局长发牢骚。他情绪激动地说：“我们这些人只会老老实实凭良心干工作，不会表功。可是局里评先进也不能总是评那几个‘荣誉专业户’，我们这些老职工难道就不先进了吗？”杨局长给老张倒了一杯茶，说：“老张，您的心情我完全理解。等我了解一下情况一定给您满意的答复。”老张见杨局长这样说话，气消了一些，坐下来，心平气和地谈了他的看法，同时汇报了他一年来的工作情况。老张干的工作有一些确实是局领导不知道的。后来，杨局长通过调查了解证明属实，把情况提交局领导会议研究。最后，决定追加老张为先进工作者，妥善地解决这件事。
2.两分法——辩证剖析明是非
发牢骚的下属看问题的立足点往往只在自身，缺乏全局观念，可能比较片面、偏激。对他们进行说服，应该运用两分法，剖析辩证关系，辨明是非，全面地看问题，帮助他们正确认识自己，正确对待别人，从而打开他们的心结。
有这样一件事情，可以说明这个道理。某实验室的一位管理员刘某，在专业技术人员年度考评中没有评为“优秀”，心里不服气。找校长孙某发牢骚说：“我一年来按时上班，风雨无阻，为教师准备实验从未出过差错。我管理的实验室一尘不染，实验用品陈列整齐，为什么我就不能被评为‘优秀’？”孙校长耐心地解释道：“不错，您确实是一个尽职尽责的好同志，出勤好，履行实验员的岗位职责也到位。按学校的规定，您可以得到全勤奖金和实验员的岗位津贴。但是，专业技术人员评优，还要看在专业领域是否有建树。评上优秀的几位同志，在这方面都做得好。如果来年您在这方面再努一点力，我认为您还是很有希望的。”孙校长的一番话，说得刘某心服口服。孙校长很好地用了两分法，既讲明了实际情况，又化解了下属的怨气。
3.巧激将——反弹琵琶促奋进
请将不如激将。有时对发牢骚的下属，不妨运用激将法，有目的地用反话刺激对方，使对方从自我压抑中解脱出来，并激发他的上进心、荣誉感和奋发精神，从而达到新的心理平衡。
某局机关办公室秘书小王具有大专学历，每当他看到那些学历不高的人发了财，心里就很不服气。一天，他向该局江局长发牢骚说：“现在的社会，学历低、胆子大的人挣大钱；学历高、胆子小的人挣不了几个钱。”言下之意是埋怨待遇太低。对此，江局长说：“现在的社会讲究真才实学，学历高的人不一定能力强，能力强的人也不一定学历就高。别人有出息，不要不服气，有本事你给我露两手瞧瞧。咱们局下属有几家企业处于亏损状态，正缺有能力的厂长、经理。你敢不敢立军令状，下去把企业搞活，如果达到目标局里一定重奖你！”这话对小王的触动很大，他想自己好歹是正规大学毕业的，与其整天窝在机关里无所事事，倒不如下去大干一番。于是，他真的要求下企业当了厂长。后来，经过他的努力使企业扭亏为盈。
022用好核心员工将会使更多的人追随你
纵使千鸟掠过，我自岿然不动。能把别人优点变成自己优点的人，一定能成为无往不胜的领导者。
管理者该如何面对比自己更优秀的员工？当发现比自己能力更强的下属时，该怎么做？想办法压制他，或者想方设法赶走他？
《庄子》里有这样一个故事。战国时，惠施在魏国当相国，庄周来到魏国准备与他会面。惠施听说，庄周这次来魏国的目的是想取他相国之位而代之，所以十分紧张。惠施命令官兵在都城搜捕了三天三夜，但还没抓到庄周。正当他坐立不安而又无计可施时，庄周自己找上门来了。庄周给惠施讲了一个故事，说“南方有一种鸟，从南海出发，飞到了北海。不是梧桐树它不会栖身；不是仙果它不会吃；不是清冽的甘泉它不会喝。一只猫头鹰弄到了一只死了好几天、身体都腐朽了的老鼠，正巧该鸟飞过，猫头鹰抬头看见了，以为这只鸟想吃它的老鼠，于是发出惊叫：‘吓。’现在，你难道也要用魏国来‘吓’我吗？”
在我们现代社会，像惠施与猫头鹰这样，以小人之心度君子之腹的人其实是大有人在的。例如，有的人害怕有才能的人调入自己的单位或部门，担心自己的地位保不住，被人取而代之，于是想方设法要去整这个人。
其实，要从两方面去看待这个问题。一是，现在是竞争的时代，巨石尚且压不住雨后春笋冒尖，你即使百般阻挠，岂能阻止新锐脱颖而出？二是，你现在的职位，在你眼里是宝座，别人是不是稀罕呢？所以，一个优秀的管理者，不要处心积虑地去压制你的属下，而是要想方设法，让这些比你更优秀的人为你效忠。当然，在你海纳百川、择贤用人的同时，也不要忘了自身的学习与完善。
纵使千鸟掠过，我自岿然不动。能把别人优点变成自己优点的人，一定能成为无往不胜的领导者。
下面是一个普通工作团队的故事，也很好地说明了这个主题。
“我们走的方向就不正确。”史密斯嚷嚷着摔门而去。在某项目的研究工作中，史密斯强硬地坚持己见，而且经常与其他人发生矛盾冲突。这样的消息不断地传到实验室负责人达琳的耳朵里。“其实他非常的聪明而且很优秀”，这是达琳对他的评价，但他与团队其他人不和，又确是事实。
“谈什么团队合作。走出实验室的每一分钟都是浪费时间。”维克多也是一位出色的科学家，他同样对合作的团队不屑一顾。
查理和麦克这两个达琳的得力干将，被分到一个项目组后，居然水火不容起来，在一个重大问题上两个人意见相左。
达琳管理着安伦在全球范围的三间实验室，她认为，在这个世界性的研究机构里，很多员工在自己的专长领域内可以称雄，同时也能够顾全大局，但这样一群受过高级教育且经验丰富的科学“狂人”中，总有一些让达琳爱也不是恨也不是的“牛”人。他们很行，因此他们也很“牛”，并且开始对团队表现出杀伤力。怎样让这些有着强烈自我愿望、自视清高的“牛”人安分地步入公司既定的目标轨道。
我们来看看达琳是怎么处理这个难题的，对于上面提到的“问题”员工，达琳采取了不同的管理方法。
换环境疗法如果那个人不适应研究的环境，这时候你大可试试将他用于其他地方，因为他的确是人才。如果仍然无效，只好让他离开了。达琳将史密斯调到另一个能让他尽情发挥的项目上，他非常兴奋并且出色地完成了任务，还创造了一些伟大的突破。
提示法对合作表现出不屑一顾的人也许并非本意，只需要尽可能考虑周到地让他们意识到问题，这样就足够了，很多时候必须与员工沟通以建立更好的理解。
求同存异像查理和麦克这样两位均有巨大贡献的员工出现分歧后，达琳试着与他们分别谈话。因为是行内出身，达琳很快意识到他们意见里的90%都是一致的，只是10%有分歧，处理好这10%是很容易的。沟通之后，达琳得到了想要的结果，问题迎刃而解了。
023处理好与员工的距离可以保证威信与亲和力
作为一名领导，要善于把握与下属的距离。与下属保持适当的距离，使自己的领导职能充分发挥应有的作用。
作为管理者，要懂得本部门、本单位的发展单靠自己的力量是难以实现的，要靠你与下属之间的通力合作、紧密团结，才能顺利实现工作目标，完成工作任务。没有这种团结，整个部门、单位的工作效率就会大受影响。如果一个组织已经是一盘散沙、不成一体，那么很难想像，还能开展什么实际的工作。
汉高祖刘邦非常善于用人，巧于聚集人才、招贤纳士，与属下精诚团结。四年楚汉战争，君臣一心，共图大业，最终战败了项羽，建立了大汉王朝。这是与下属建立良好关系的一个范例。