（2）每一个重要的业务职能及流程的职能战略制定，其主要责任通常由各个职能部门的领域和业务活动经理来承担，当然，这是在业务单元层次的领域不断加强影响力的情况下。最理想的情况是：在战略制定时，某一特定业务职能或业务活动的经理同其下属进行紧密的合作，经常与其他职能的经理人员和业务领导接触。如果职能经理或业务活动经理只顾独立地制定自己范围内的战略，而不顾及其他经理和业务领导的话，那么，互不协调或彼此冲突的职能战略就会应运而生。
（3）制定协调一致、彼此支持、相互加强的职能战略具有非常重要的意义，因为这样可以使业务战略所产生的影响取得最大的效应。简而言之，业务领域中的市场营销战略、产品生产战略、财务战略、客户服务战略、新产品开发战略和人力资源战略应该协同一致，而不应该只为达到各自的狭窄目的。各个不同职能战略和业务流程或活动战略之间的协调性和一致性往往可以在非自由化阶段取得。如正待批准的职能战略之间没有一致性，那么业务领域就应该担负起检查冲突、解决冲突的责任。
第二（节）零售企业战略规划实施规范
一、经营环境分析
1.确定企业使命
组织使命是零售商承担的与行业类别和市场上的独特角色相适应的义务。它反映了零售企业对消费者、雇员、供应商、竞争者、政府等的态度。明确的组织使命使零售企业获得消费者的追随，并使其有别于竞争者。
尽管确立组织使命是零售商制定计划过程的第一步，但应对组织使命不断加以评估和调整，以便反映变化了的公司目标和零售环境。
2.选择所有制和管理模式
环境分析的一个重要方面是选择所有制和管理模式。所有制选择包括个人所有制、合伙制和公司制，以及创办新商店、收购现有商店或成为特许经营店。
（1）所有制选择
个人所有制企业是由个人拥有的非公司制的零售企业，它易于组建，由所有者全面控制，运行有弹性，易于退出，税收单一，但其资本及经营知识十分有限。合伙制企业是由两个或两个以上的个人拥有非公司制零售企业，每个人都必须投入资本。合伙制企业能实行专业知识共享，筹资能力比个人所有制企业大，比公司制便于组建，但筹资能力比公司制小。公司制企业是按照政府的法律法规组建的零售企业，它必须长期存在，聘用管理人员，有明确的经营授权。创办一家新商店使零售在地点、经营模式、商品构成、消费者市场及其他因素上具有灵活性；而且它使战略能够完全适合业主的意愿和优势。
收购现有商店使零售商有机会获得现成的公司名称、顾客追随、好位置、训练有素的员工和标准设备，可以立即营业，可以产生持续的销售额和利润，可能从卖主那里获得有利的契约条件或融资。收购现有商店也意味着设备可能老化，按照新买主的意愿和优势制定战略时缺乏弹性，而且商店的发展潜力可能有限。
（2）管理模式选择
从战略的角度看，管理模式的选择也具有显著影响。在业主一经理体制中，计划一般较少正规化，而较多直觉化，许多业务都由业主兼经理亲自完成（如监督雇员和管理现金）。在专业经理体制中，计划一般更正规和系统化。但是，与业主一经理体制相比，专业经理的权威通常受到很多的限制。在集中化的结构中，计划授权限于高层主管或所有者；而在分散化的结构中，由各个部门经理制定主要决策。无论哪一种管理模式，只有当信息和沟通充分时，零售商才能很好地准备和制定出恰当的战略。
3.选择产品服务组合
未来的零售企业在全面设计战略计划之前，首先必须选择所经营的商品朋艮务种类的组合。
在计划阶段，对大多数零售商来说，在规定一般产品朋艮务类别的同时进一步确定其具体定位是可取的。
选择产品/服务种类时，未来的零售店业主选择的行业应该与他的个人能力、财务资源和可支配的时间相适应。
二、确定经营目标
1.销售目标
销售目标与零售企业所销售产品朋艮务的数量有关。增长率、稳定性和市场份额是零售企业追求的最普遍销售目标。
销售目标可以用金额和实物单位量两种方式表示。为了达到金额目标，零售商可以采用折扣战略、稳健战略或声望战略。从长远角度来看，使用销售单位作为业绩目标是很重要的。因为零售价格和通货膨胀率经常变化，几年期间的销售额可能难以比较，但每年的单位销售却容易比较。
2.利润目标
对盈利能力目标，零售商在既定时期内至少应达到最低利润水平。利润可以用金额或销售额百分比两种方式表达。
在土地、建筑和设备方面拥有重要资本投资的零售企业常常设立投资回报率目标。投资回报率描述了企业利润和资本项目投资之间的关系。该指标的使用与其他利润统计指标相似：事先规定满意的回报率，然后在年末或其他指定时期内与实际回报率作比较。
3.公众满意程度
（1）顾客满意程度。让顾客对整个零售过程感到满意是目前大多数零售企业所追求的目标，尽管一些企业直到最近才明白这一点。让顾客感到满意，而不是执行商品出门概不退换的政策，这点十分关键。零售商必须听取批评并采纳合理意见。为做到这一点，零售商可以调整整个任务和目标，使之达到令顾客满意的要求。如果购物者满意，其他目标就更容易实现。然而，尽管许多零售商声称将顾客满意当做目标，但实际上，该目标在许多零售商那里排得并不靠前。对他们来说，其他目标享有更高的优先权。
（2）供应商满意程度。良好的供应商关系也是一个关键目标。如要获得优惠的采购条款、新产品、良好的退货政策、快捷的运输与合作，零售商必须理解供应商，并与他们共同努力。良好的供应商关系对小零售商尤为重要，因为供应商能为他们提供许多帮助。
（3）员工满意程度。真诚的员工关系是另一个主要目标。常是零售商绩效的基础，无论是大零售商还是小零售商均如此。良好的员工士气意味着低缺勤率、更好地接待顾客和较低的人员流动性。员工关系可以通过有效的选拔、培训和激励加以改进。
（4）股东满意程度。对于任何公开上市的零售企业，股东满意是一个关键目标。它促使高层管理人员根据股东的意愿制定和实现目标。许多企业采取每年销售额和利润小幅增长的策略，而不会引入创新思维，采取可能导致企业销售额和利润大起大落的策略。企业的盈利稳定，则股东的分红也稳定。
4.形象目标
（1）创立和保持与自己所从事的具体行业类别相适应的形象，对任何零售商都是一个重要目标。形象代表了消费者和其他人对某个零售企业的认知。一家零售企业可能被认为是富于创新的或保守的、专业化的或经营广泛商品的、折扣导向的或高档的。成功建立形象的关键是消费者按照零售商希望的方式认知零售商。
（2）通过形象定位，零售商根据零售类别、竞争者状况和顾客对形象的反应规划其形象，并据以设计自己的战略。
三、确定顾客需求
1.零售企业或未来的零售企业必须识别顾客的特征和需求。零售企业希望吸引和满足的消费群体称为目标市场。在选择目标市场的过程中，零售商可以采用3种方法中的任何一种：大量营销，向范围广泛的消费者销售产品和服务；集中营销，集中于一个有限的消费群体；差别营销，瞄准两个或更多独特的消费群体，针对每一个群体采用不同的零售形式。
2.传统超级市场、药品杂货店和鞋店是零售尚广泛定义其目标市场的例子。这类零售商销售品种多样、质量一般、价格适中的商品。百货商店是零售商寻求多个细分市场的例子。这类零售商迎合多个消费群体，为每一个顾客群提供独特的商品和服务。
3.对目标市场及吸引该市场的方法的选择为零售商的战略决策提供了指导。然后，零售商才能确定适当的竞争优势并分配财务资源。最重要的是，竞争优势的价值——零售商不同于竞争对手的独特能力——不能被忽视。为什么呢？因为选择目标市场，并为其提供独特的商品，满足其需求，是零售商实现目标所必需的。
四、整体战略的形成
1.在进行完上述阶段以后，零售商准备制定深入的整体战略。这涉及两个方面：企业可以直接施加影响的因素，企业只能被动适应的因素。前者称为可控变量，后者称为不可控变量。
2.企业制定战略的时候，必须牢记这两类变量。使用恰当的信息，会对零售商把握和预测可控变量和不可控变量的影响提供很大的帮助。
五、战略执行
1.确定店址。商圈分析评估企业吸引客流的地理区域。商圈的饱和度须经过规范的研究。与附近零售商的关系应达到最优化。租赁条款和供给物必须经过谈判并得到执行。连锁店还须认真决策新开分店的店址。各种设施经建造或改造后可使用。
2.业务管理。从高层经理到底层员工之间必须有清晰的指令流程。恰当的组织机构很重要。人员的招聘、培训和监督。资产管理要跟踪资产和债务。制定恰当的预算（全年预算）。采用系统的运营程序，必要时进行调整。
3.商品定价及管理。各商品部经营的品种及占据的营业空间须经常调整。创新企业寻求新商品并愿意清除滞销商品。采购条款须经常谈判，并不断寻求新的供应商。销售价格反映了企业的形象和目标市场。商品价格的差异，为顾客提供了选择。为了销售滞销商品、回应供应商的提价或对竞争者的价格做出反应，须采取一些应对措施。
4.顾客关系管理。须经常关注沿街店面、橱窗陈列、商店布局和商品陈列。这些因素有助于激起顾客热情、呈现新鲜感、推出新产品并反映季（节）变化。广告的设计和发布也须选择恰当的时间和恰当的媒体。销售人员的聘用应根据商品种类和季（节）的不同而改变。
六、战略的控制与反馈
1.零售企业的战略和战术应不断地进行评估和修正，这就是控制它一般是每半年或一年进行一次考查。已经制定和实施的战略和战术应根据企业的使命、目标和目标市场进行评估。这个过程被称为零售审计，它是一种分析零售商业绩的系统过程。
2.评估业绩时，零售商的优势和弱势也暴露出来了。战略中运行良好的方面须继续保持；运行欠佳的方面必须进行调整，使之与企业的使命、目标和目标市场保持一致。如何可能，只作小规模的调整，因为重大的调整将引起顾客认识的混乱。
3.在战略的每一阶段，观测人员接收到各种信号或提示，这称为反馈，它是战略过程的继续。积极的反馈包括高销售额、没有来自政府的麻烦和较低的员工流失率。消极的反馈则包括销售额下降、政府制裁（与罚款）和较高的人员流失率。