企业也可以利用一些机会和场合来发放作为礼品的本厂的产品，以提高企业及产品的知名度。当然，有时企业只花费很少的经费在展览会或其他场合发放印有厂名的公文包、提兜等，不过这也是很经济的扩大企业知名度的方法。
10.展销会
展销会集商品展示与销售活动于一体，是近年来很热门的一种商业活动。展销会的产品由厂家直接销售时，其价格会比零售价格略低。由于参加展销会的消费者多数都具有购买便宜商品的欲望，所以如果展销商品的水准较高的话，厂家的销售额能够达到相当的水平。
四、以企业及组织为中心的促销
除了以广告和个人推销的形式来促进销售活动外，也在与中间商的交易中使用营业推广的手段。这些手段主要是：商业折让、批量折让、商业折扣和费用补贴。
1.商业折让
如果零售单位向公众发放了代价券，那么，在代价券的有效期内，生产企业在向发行代价券的零售单位出售产品的时候，要对客户进行补偿。为了避免纠纷，生产企业与销售单位的这种商业折让活动一般都以签署合同的形式来作为保证。
2.批量折让
批量折让是指生产企业与中间商之间或是批发商与零售商之间，按购买货物数量的多少，给予一定的免费的同种商品。例如每购买十箱某种商品，即无偿赠送一箱的做法，就是批量折让。批量折让的目的是激励中间商增加购买量。
3.商业折扣
企业与中间商之间或批发商与零售商之间的交易中，也时常使用一定比例的价格上的折扣，这种折扣因为是分销渠道内部的折扣，所以称为商业折扣。商业折扣这一做法的基础是需求的价格弹性，即价格下降时，需求量会增加。
4.费用补贴
零售商在配合生产企业进行促销活动时，有时会增加一部分的成本，这些成本有时花费在广告上，有时花费在店堂中商品的陈列上，为此，生产企业一般要给予中间商部分补贴。当中间商自己从生产企业的仓库里将产品运至销售地点时，他们也能收到生产企业所给予的费用补贴。
第二（节）竞争对手分析
一、竞争者分类
古兵法云：“知己知彼，百战不殆。”作为竞争中的一个组成部分，你应该看看其他的部分，即你的竞争对手是什么样子的，这就是通常所说的竞争者分析。在竞争者分析工作正式开始之前，你应该研讨哪些竞争者是很重要的。很清楚，必须分析所有重要的现有竞争者。然而，对可能出现的潜在竞争者加以分析也是很重要的。预测潜在的竞争者并不是一件容易的工作，但往往可以通过下列归类加以识别：
1.不在该行业内但能够特别容易克服进人障碍的那些商家；
2.该行业内的具有明显的协同作用的那些商家；
3.认为行业内的竞争只是企业战略的一种明显延伸的那些厂商；
4.那些有可能进行后一体化或前一体化的客户或供应商。
另一个有潜在价值的实践是试图在已立足的竞争者之间或在有牵连的外来竞争者之间推测其合并或兼并的可能性。合并能够即时推动某个弱小的竞争者一举成名，或者使某个已经难以对付的竞争者实力增强。预测正在兼并的厂商所遵循的逻辑与预测潜在的进入者相同。预测行业内兼并目标除了考虑其他一些方面外，还可以依据其所有权情况，应付行业发展前途的能力，以及作为该行业的经营基础的潜在的吸引力。
二、竞争者分析
在做完准备工作之后，你的第一步是应该对竞争者进行分析，应包含以下问题：
1.竞争者已声明和未声明的财政目标是什么？在目标确定中竞争者如何做出内在的权衡，例如长期经营活动与短期经营活动之间的权衡，利润与收益增长之间的权衡？
2.竞争者对风险抱什么态度？如果财政目标基本上是由获利能力、市场地位（占有率）、增长率及风险的合适水平所组成，那么竞争者将如何出来平衡这些因素？
3.竞争者是否拥有广泛分享或由高级管理部门掌握的经济方面或非经济方面的组织准则或信条？这些准则或信条是否大大影响其目标？它是否想成为市场的领导者？行业政治家？持异见者？这是否具有仿效已被订人某项目标中去的某种特定战略或实用政策的传统或历史？是否强烈地坚持有关产品设计或产品质量的观点？是否有地区上的偏爱？
4.竞争者的组织结构（职能结构，已有或暂缺的产品经理人员，各个研究与发展实验所等等）情况如何？对于像资源分配、定价和产品变化之类的关键决策结构是如何分配责任和权力的？竞争者的组织结构在一定程度上表明不同职能部门的相对地位，并提供那些在战略上被认为是重要的协调作用和重点。
5.控制和奖励制度是否适当？对高级职员是如何酬报的？对销售人员是如何酬报的？经理人员是否拥有股份？是否有适当的分期付酬制度？经营活动定期跟踪的措施是什么？间隔的时间有多长？
6.是否有适当的会计制度和惯例？竞争者是如何评价存货的？如何分配成本的？
7.构成竞争者的领导部门，尤其是最高行政官员是哪类经理人员？其背景和经历如何？看来有可能获得奖励的是哪类较年轻的经理人员，其明显的重要性是什么？在雇进公司的外来者位置上是否存在着足以表明该公司正要采取某种方向的任何模式？例如，比克公司具有一种明确表示要从行业外部雇用人员的策略，因为它认为需要采取一种不落俗套的战略。处于领导地位的经理人员是否即将引退？
8.管理部门中间有关未来的方向究竟存在多少明显的一致性？其管理部门的各个派别是否正在支持不同的目标？要是这样的话，有可能导致战略上的突变，如同权力转变那样。相反，一致性可能导致极大的持久力，甚至在面临逆境时还可能导致顽固性。
9.根据竞争者的公开陈述、管理部门和销售人员的主张，及其他迹象，在成本、产品质量、技术的尖端性，及其业务的其他关键方面，该竞争者看来对其有关的地位是怎么认为的？它是如何看待自己的优、弱点的？这些看法是否精确？
10.竞争者是否在历史上或情绪上对一些特定的产品或特定的实用政策有强烈的识别能力，诸如对产品的设计方法、质量要求、制造地点、销售方法、分配措施等等，其中哪一方面将会牢固地坚持下去？
11.是否有什么会影响竞争者对事件的觉察和重视程度的文化上、地区上或民族上的差别？
12.是否有什么严密制订的组织准则或法规会影响对事件的看法？还有什么公司创始人当初强烈信奉的政策至今仍在延续起作用？
13.竞争者对产品的未来需求及对行业趋势的深远意义是怎么认为的？是否因为对需求毫无根据的疑问而对增加生产能力犹豫不决，或是因为相反的原因而可能过多地建设？这是否易于导致错误地估计特定趋势的重要性？例如，当行业可能不在集中时，是否认为它正在集中？这些方面都是可能建立那些战略的契机。
14.竞争者对其竞争对手的目标和潜在能力是怎么认为的？它是否将过高或过低地估计其中任何一位竞争对手？
15.竞争者看来是否相信行业方面的“传统信条”或那些并不反映新市场状况的历来的经验主义和一般的小型行业所采用的方法？所谓传统信条是指这样一些概念，诸如：“每家厂商都必须具有十分丰富的产品种类”，“劝说客户们买更高价的东西”，“某方必须控制该行业中的原料来源”，“分散经营的工厂是最有效率的生产系统”，“某方需要大量的零售商”，等等。
16.一个竞争者的假设完全有可能微妙地受到其现行战略的影响，并在其现行战略中得到反映。通过对过去和现在的情况加以去伪存真，可以看到行业中发生的新事件，而这种做法不一定会通向客观现实。
二、竞争者潜力分析
以上都是对竞争对手现实的可见的实力做出分析，然而，许多人就在此停步。这是个天大的错误，无论怎么样也不能忘记对竞争对手的潜力进行分析。
竞争者的潜力分析应包括以下几个方面：
1.核心能力
（1）竞争者在各个职能领域内的潜在能力如何？各职能部门中最差能力在哪个职能部门？其最佳能力在哪个职能部门？
（2）在竞争者日趋成熟的时候，他们的潜在能力中有无变化？变化的趋势是什么？
2.增长能力
（1）如果竞争者增长，其潜在能力将会增长还是缩小？在哪些领域发生变化？
（2）在人员、技能和工厂的生产能力方面，竞争者的增长能力如何？
（3）在财政方面竞争者能承受的增长如何？假定以杜邦分析系统做分析，它能随行业而增长吗？它能增长市场占有率吗？能承受增长对筹集外部资金的敏感性如何？想取得良好的短期财务成果吗？
3.迅速反应的能力
竞争者对其他竞争者的行动做出迅速反应的能力或发动即时进攻的能力如何？这种能力由下列因素来确定：
（1）未分配的现金储备；
（2）储备的借贷能力；
（3）过剩的工厂生产能；
（4）尚未推出但已不能流行的新产品。
第三（节）企业战略定位
一、企业战略自我分析
随着竞争的激化，企业有必要采取位次竞争战略来取胜。所谓位次竞争战略，即在梯级式竞争战略，即在梯级式的竞争结构中，明确本公司的竞争地位，对不同位次的竞争对手确立相应的对策。如果在实际竞争中忽视了自己的地位，采取与自己的位次不相称的对策，就进入价格竞争、产品更新竞争等各种竞争，就不仅会给产业界造成混乱，而且最后也达不到目标。
位次战略的目标就是要排除彼此的竞争，通过对技术革新的刺激，创造出最适当和有效的竞争关系。
如果你的企业处于竞争中的第一位，那么你将成为众多的竟争者瞄准的目标，你的基本目标是咬定青山不放松，稳定整个市场，使整个行业的价格、市场占有率、技术、销售等方面不发生激烈的竞争，要以自己为中心稳定市场，与第二位企业始终保持差距。
如果你在行业中处于第二位，那么你在原有的领域注定不会有超过第一位的作为。你的眼光应该集中在开拓新的领域上，首先在新的领域取得第一名，然后看准时机向第一位挑战。有人主张与第一位先休战，我不大同意这样的看法，没有这个必要。但你也不能恋战，在自己的实力不受影响的情况下，与第一位不断挑战可以对其产生一定的牵制作用。同时注意与第四位的企业联盟，先打掉第三位，然后高枕无忧地去追第一位。
如果你处于第三位，那么最好的办法是和第一位企业结成同盟，向第二位挑战，与第五位结成同盟，将稳定的市场搞成不稳定的市场。寻找机会，超过第二位，并以第一位为目标。如果你处于第四五位，那么你就应该和你的兄弟，第四位或第五位结成同盟，放弃你在现有领域称王称霸的理想，把力量投到别的领域里去。
无论是第一、二位还是第三、四、五位你都可以说是这个行业的领先者，你不用担心你会被从行业中排挤出去，你所关心的只是位次的变化。而后发企业似乎并没有你这样轻松。
二、后发企业的不利条件
后发企业在人们眼里，总是个弱者，特别是今天以经营规模作为竞争的砝码时，后发企业的发展总是困难重重。作为后发企业，他们主要的不利条件在于：
1.研究开发费用少；
2.在生产和流通领域中的经营规模小；
3.直接销售的机会少，把握市场需要有一定的困难；
4.没有太大的名望；
5.集资困难；
6.员工的士气不高。