2002年9月16日《中国电脑教育报》第485期中发表了《当心耕升显卡退化》的文章。当天下午，耕升负责北京市场推广工作的销售经理在草草打了一个电话质问了《中国电脑教育报》的一位部门主管之后，便很冲动地写了一篇关于耕升4500T显卡不存在问题的澄清文章出来，并且发到了PCPOP.com上。结果“此地无银三百两”，搞成了圈子里人人都知道的事件了。至此，耕升显卡的“造假”新闻终于得到了彻底的扩大，导致耕升显卡成为了众多媒体竞相批判的对象。
事情发生不久，耕升就发布了一款产品，说是与之前出问题的产品不一样了。当这款产品出来之后，立即被媒体予以高度关注，结果发现资料参数与产品功能的实际意义根本不相符合，因此彻底丧失了消费者的信任。一个明星就此坠落。
实际上《中国电脑教育报》的本意只是想从一个客观的立场对耕升显卡做一个评论，并不想让事件扩大。但是耕升的销售经理过于激动，一有风吹草动，便如临大敌，下意识里要进行全方面的你死我活的搏斗，结果在没有对事态作正确评估之前，便贸然出手，结果把一件小事情弄得满城风雨，欲罢不能。可以说是耕升的区域经理的过度反应害了耕升。
（2）不要过度承诺
由于危机的突发性和不可预期性，决策者必须在得到专家意见后尽快与公众和员工沟通。但是往往很多信息是有局限性的和不准确的，因此作为决策者，你要面对这种后果。你必须及时告诉公众，告诉员工，事情并没有预期那么顺利。如果你没有把这些坦率地说出来，就会威胁到那些认为事情进行得很顺利的人的安全。
你需要对公众公开，但同时你需要谨慎。小心你说的话。不然会使你显得不够专业精神，使你的承诺失去了可信度。这里不仅仅是过分承诺的问题，更是尊重公众的智力和判断力的问题。
1997年香港禽流感爆发。香港卫生署的负责人为了安抚公众，说：“我昨天晚上吃了鸡肉，我每天都吃鸡肉。”她这样的说法是很荒唐的。因为没有人可以每天都吃鸡肉。实际上，她应该这样说：“即使你有可能从鸡身上传染到这种病。但是，吃煮过的鸡是安全的。”
而在政府决定杀鸡的时候，香港政府对公众承诺说：“我们可以在24小时内杀掉全市上百万只鸡”。而这显然是一个不可能完成的任务。理性的沟通应该是这样的“我们会尽最大可能，最快地杀掉全香港的鸡。但是我们预计这是一项困难的工作。可能会比较乱，可能会出现没有预料的事。但我们会尽最大努力。”
危机恢复管理的策略
危机恢复计划的程序主要包括以下几项：
1.建立危机恢复小组
恢复小组的主要职能是负责恢复管理的决策、监控和协调。小组成员包括组织决策层、各部门主管、必要的技术人员和公关专业人员。较之前期的危机管理小组，恢复小组在规模和结构上都发生了一些变化：有些人被调整出去，有些人则被吸纳进来。
“出”与“进”的选择仍然要坚持任务、能力和特质三项标准。调整后组建的恢复团队，要适合“补救一改善”型的任务框架，而非前期管理小组“应急——控制“型的任务体系。
2.开展危机管理效果评估
全面调查和检讨危机管理的得失成败，为危机恢复管理提供决策依据。
3.形成恢复管理计划
在实施危机管理效果评估的基础上，组织应着手研究和制定恢复管理计划，以便指导恢复阶段的管理行为。恢复计划要明确如下几个项目：
（1）恢复管理的目标和任务
（2）恢复管理的基本原则
（3）危机恢复对象及其重要性排序
（4）沟通机制的恢复和改善策略
（5）正常运营秩序的恢复策略
（6）利益相关者的补偿和抚慰策略
（7）形象恢复和改善策略
（8）恢复管理期间的内部沟通和外部传播策略
（9）恢复管理的预算
4.实施恢复管理计划
按照计划规定的目标、原则和策略，推进计划的实施。同前期管理计划的实施一样，恢复计划在执行中也要充分考量各项影响要素：利益相关者、媒体、政府、竞争对手、合作伙伴、社区等对计划的反应。
5.恢复中的改善
在恢复管理中，组织要做到修补和建设两手抓，一方面弥合危机带来的损害和伤痕，一方面利用危机带来的转型和机会，对组织的运作机制、形象系统和价值系统进行优化和改善。
6.制定合理预算
在危机爆发后，组织制定全盘危机管理计划之际即应考虑恢复管理的预算，以提前规划恢复管理在资源使用上的可支配空间。然而实践证明，真正进入恢复阶段后，恢复管理的预算往往要视危机的损害程度、组织的管理成效和具体恢复任务做出调整。如果危机损害低于预期，管理成效又比较显著，那么恢复计划可支配的预算额度就会相对充裕；相反，如果危机损害超出预期，管理成效不是特别显著或需要相当一段时间才能显现出来，那么恢复管理的预算也可能受到限制。在很多情况下，恢复管理需要获得金融部门的支持，融资以实施恢复计划—尽管这会加重组织的财政负担，但切忌因此而放弃或削弱恢复管理计划。
危机后修复自身形象的策略
企业的形象恢复管理要着重处理好四对关系：
1.新与旧的关系
为了转变危机时期利益相关者对组织的负面印象和评价，企业往往需要推出一些新的形象建设策略，诸如投放企业形象广告、推出新产品和新服务、调整企业管理团队、引进代表新形象的高层人物、公布新的市场拓展计划等。
这些都有助于增强利益相关者对企业的信心，但也面临风险：新的形象要素与危机前原有形象系统是否兼容？换言之，恢复管理中的形象拓展，是否会与原有形象系统相冲突？毋庸置疑，不兼容和相互冲突的存在，会导致利益相关者对企业形象认知的失衡。因此，企业有必要审慎评估原有形象系统核心构成要素的价值——它们是不可轻易改变或放弃的，而必须保持相对稳定；同时也要认真考量新注入要素的价值——它们为企业形象带来新的活力，但利益相关者的接受需要一个过程。
一个基本原则是，新、旧要素之间必须在核心利益主张上保持一致，在表现形态上大体接近。突然改变企业的价值观和利益诉求，更换形象系统的表现符号都可能引发利益相关者认知的混乱。
2.“我”与“你”的关系
企业的形象建设是内部努力与外部参与相互作用的过程。在形象恢复管理中，组织一厢情愿地调整形象系统往往无功而返，而必须把“我”如何做同“你”——利益相关者如何反应结合起来。这种结合具有双重含义：
首先，企业的形象管理意愿和利益相关者对企业形象的期待相结合。一方面，企业要在评估危机影响和检讨危机管理得失的基础上，明确“我是谁？”“我如何做得更好？”和“我如何获取更优的评价？”另一方面，企业要了解和把握利益相关者的心理期待，“你现在如何评价我？”“我如何做会让你满意？”和“你需要我做出哪些改变？”
其次，企业的形象管理重塑行动和利益相关者对这些行动的参与相结合。无论是一次新闻发布会的召开、一次座谈会的举办，还是一次企业领导人活动的设计、一次慈善活动的筹划，企业都有必要在这些形象修复活动中吸引和调动利益相关者的参与，使形象重塑成为一个开放的管理过程。
3.“我”与“他”的关系
这里的“他”，是指介于组织和利益相关者之间的第三方权威机构（如政府主管部门）或人士（如特定领域的专家学者）。传播学研究表明，第三方认同是达成传播效果的一个重要机制。这一机制同样也适用于危机传播管理和形象恢复管理。
在危机中，“我”讲一万句，可能也抵不上第三方权威的一个简单表态。利益相关者总是愿意倾听和接受“他”的意见和看法，因为“他”是第三方——至少看起来与危机责任和利益损害无关，因而相对诚实可信；也因为“他”是权威—能够对问题做出专业分析和解答。在形象修复过程中，企业如果能够找到适宜的第三方权威为自己代言，往往会达到事半功倍的效果。
4.“我”与大家的关系
所有企业皆为利而生，形象建设的最终目的也是通过认同效益促进自身的财富增长。企业在危机后进行形象恢复和改善，主旨也在于重归利润最大化的正常轨道。这一点无可厚非，企业的创造是社会财富累积和发展的重要源泉。问题的关键在于，如何平衡企业对自身的利益追逐和对社会责任的承担两者之间的关系。危机过后，企业总是极尽所能恢复正常生产、运营和管理，这对形象的恢复和改善存在一正一负两方面的影响。从正向影响来看，恢复正常发展秩序、重新创造利润是增强利益相关者对企业信心的重要方式，一个一蹶不振、不能自救的企业显然无法获得良好的社会评价；从负向影响来看，如果企业只专注于自身利益的实现，而忽略社会责任，则会加重利益相关者的“刻板成见”——这家企业给我们带来了危机，它自私自利、不负责任。因此，企业在形象恢复管理中有必要采取建设性策略，正确处理“我”的利益和“大家”的公共利益之间的关系。
企业面对危机时沟通的十大禁忌
所有的企业面对危机时都是脆弱的。当你的企业要进行危机沟通时，下列事情是不应该做的。
1.采取鸵鸟政策
你希望没人知道这事，并始终迎合那些向你提建议的人，不采取措施，不及时作出反应。
2.在危机公开后才着手处理
这与上面的第一项紧密联系。即使你决定不采取鸵鸟政策，你可以决定不做任何准备，放任危机的扩大。实际上，在危机公开之前，你仍然有其他的积极选择。例如，你可以研究，甚至测试一些事先计划好的重要资讯，进行及时可靠的沟通。
3.让你的声誉为你说话
“难道不是每个人都认为我们很重要吗？”你会抱怨。你自以为是商场上的巨人，而我是从来不吃任何商场巨人那一套的公众的一员，你注定要失败。
4.视媒体为敌人
以各种方式告诉记者，你觉得他在报道你企业时非常糟糕，你不愿意再与他谈话了，或者你在大众论坛上说他的坏话，给他发讨厌的传真，然后坐下来，独自欣赏。结果：他非常愤怒，并宣泄这种情绪至你的企业报道中；他嘲笑所看到的一切，并确信你一无是处。
5.陷入被动回应模式，不采取积极主动姿态
许多人说过，一篇消极的文章能突然间肢解你的企业。消极的文章见报后，你发表声明回应，接着，另一篇文章出笼，你得发表另一篇声明。瞬间，你招来了公众的辩驳，这是一个双输（相对于双蠃）的处境，而你也许自认为干了一件很不错的工作，好像你是一个正极力为自己辩护的罪人。
6.使用大众不能理解的语言
你通常使用行话和过时的首字母缩写，令大众迷惑不解，这种自以为是的方式只会使危机更加糟糕。对大多数公众和服务于他们的媒体来说，这些行话和首字母缩写只会引起他们的疑问：这是什么？因为他们不是某一领域的专家。
7.总自以为别人与你一样知道事实
你知道事情的真相，同时，你认为公众最终也会意识到这一点。你漠视早已被证明的观点：自以为是会造成损失，有时甚至更严重。
8.一味做书面声明
只通过书面声明进行沟通是非常容易的，因为你不必担心别人看了或听了声明后觉得你愚蠢，而且你的言谈被误引用的几率很小。当然，这种沟通是非个人的，一些人会认为你害怕了，把自己给藏起来，不让别人见。
9.使用“最好的猜测”方法来评估危机招致的损失
“哦，天啊，我们处在头版位置，我们被毁掉了！”你也许刚刚惹出了大祸……也许你只是惹出了小祸。有益的建议是：你拒绝花一小块时间或小数额的费用悄悄地调查你最重要的受众的想法，并调查他们的想法是否与媒体的观点相符。结果，情形变得更加糟糕。
10.重复地做同样的事情，期待不同的结果
当你最后一次遭遇消极的新闻报道时，你不再回复媒体的电话。
结果，接踵而至的是你的观众和企业内外部对你的关注，而这种关注要好一阵才能慢慢消退。所以，当下一次你出现危机时，你将做不得不同样的事？因为“又有胡言兴起”，你想试图改善沟通，却苦于无法改善处境。