——好刀靠磨，好玉靠琢，好的人才也要通过磨炼才能越来越坚强，越来越成熟。所以蒋介石对手下几员器重的大将都是表扬得少，批评得多。有时候甚至连打带骂，毫不留情面。而戴笠等人却对蒋介石的打骂感恩戴德。
◎甜头不要一次给足
在如今这个商品经济的年代，所谓的知遇之恩最多只能赢得口头上的称赞，没有实际利益的保障，就不要指望人家为你毫无保留地卖命。所以，领导者都懂得用恩惠和好处笼络人心，可是领导者在用人问题上的大智慧却不是盲目给予无条件的恩惠，智慧的领导者懂得甜头不能一次给足。
人总是不会知足的，若一次给足了好的待遇以后不再改善，下属就会怀有怨恨，消极怠工；而逐渐改善其待遇，则更能激发下属的感恩之心，当然具体得有尺度，万事过则损。真正的用人智慧是先紧后松，人皆感其德；而先松后紧，人皆怨其酷。在管理活动中，你可以用恩惠和好处鼓励人们去做你想做的事情，但又不能给的太多，给太多他就可以和你一样，让别人去干他想干的事情去了。
蒋介石认为，作为领导者，一次给足下属甜头，就会娇惯了下属的脾气，而下属一旦认为这种恩惠是理所当然，就会产生更多无理的要求，甚至都会忘记领导者给予恩惠的初衷，而且这也不利于激发下属的工作热情。最好的方式就是不要一次给足下属太多的恩惠，一点一点来，每次不是很多，但是却能细水长流，让下属永远对你保持一种感激之情，这样下属才能工作积极，才能踏踏实实为你卖命。
蒋介石就常给予下属小恩小惠来笼络人心。张治中是蒋介石的重要幕僚，张治中过40岁生日的时候，蒋介石特地委派他的侍卫官送来祝贺诞辰的一封亲笔信，内附条幅一张，是蒋介石亲自手写的“自强不息”四个大字，上款为“文白吾兄40诞辰”，下款为“蒋中正”，另外附6000元支票一张，作为贺礼，张治中收到信件，心中自然非常感动。蒋介石想要拉拢张治中，但知道张治中不贪财，所以没有一次给张治中太多的好处，而是细水长流的游说张治中，张治中后来调到西北任行政长官，经常来往于南京兰州之间，所乘坐的是美国老式的运输机，不但设备简陋，而且安全性很差，张治中深以为苦，但又不好提出来，蒋介石知道后，立即以他自己的专机“美龄”号和“追云”号为其使用，这两架飞机设备很好，乘坐比较安全，解除了张治中的烦忧。
蒋介石就是懂得将甜头分成几次、分成几个阶段地犒劳下属，换得下属的支持。他认为，想要表达对下属的器重和培养，不一定要一次性、大手笔的提供下属很多的好处，很多时候，细水长流更加具有突破性的力量。从下属角度说，一次性的甜头很容易喂饱了下属，让下属不思进取，而且细水长流的好处可以让下属一直怀有感激之情，从而在工作上更加努力。
对于下属的必要的恩惠和好处是必不可少的，但是一定要适度，一旦超过了界限，只会让下属变得更加贪婪和懒散，而且如果让下属养成了这种大胃口，就很可能让下属失去了工作的热情和对自己的敬畏。
细水长流的鼓励比起一次性大手笔的激励，更能加强员工的忠诚度和积极性。
◎别让下属轻易猜中心事
作为一个领导者，时时刻刻发挥着统管大局、宏观调配的作用，有很多事是不可能“全透明”的，尤其是对于下属，领导者要永远保持一种神秘感，如果被下属猜透了心思，很可能就会让下属对自己的心思大加利用，导致自己工作上的失败。同时，保持一种领导者的神秘感，有时让下属感到摸不清、猜不透，朦朦胧胧、若明若暗，也有利用保持领导者自身的一种威严，让下属时刻都对自己怀有敬畏之心，防止下属背叛自己。
领导者要想给下属永远保留一种神秘感，最基本的要求是要和下属保持适当的距离，让他们始终猜不透你。领导者一旦和下属关系太过亲密，甚至称兄道弟、平起平坐，很容易招致其他下属的不满，而且最为重要的是，一旦亲密的下属抓住了领导者的心事，就等于抓住了领导者的把柄，在这种情况下，如果领导者和下属发生矛盾，领导者就等于把自己陷入了绝境。而且，作为一个领导者，如果各种决策和指挥都能被下属猜到，甚至早一步猜到，那么对领导者自身威信和能力都是一种打击。
人们都说真人不露相。一个成竹在胸、运筹帷幄的领导者更能得到下属的拥护。
蒋介石为了保护自己，隐藏野心，一直就是一个深藏不露的人。这也使得他作为国民党的大家长，地位一直都很巩固。1928年，通过黄郛的引见，杨永泰见到蒋介石后，谈起天下大势，条理清楚，视野开阔，很多政治见解与蒋介石十分相同，蒋一时之间有相见恨晚之感，立即邀请杨永泰担任重要官职。杨永泰为人油滑，擅长洞察人的心，他为了讨蒋介石欢心，每次见蒋介石，都准备两手策略，通过谈话猜测蒋介石倾向哪一方面，然后根据蒋介石的意图交代出他的策略，给蒋介石审阅，此两手策略被人门戏称为“乾坤袋”，可是蒋介石生性多疑，为防止杨永泰擅权，不由得非常小心地予以控制。1935年，蒋介石令杨永泰担任湖北省主席，成为地方大员，但杨永泰自此离开蒋介石，成为失宠的一个信号。
蒋介石认为，一个领导者应该谨言慎行，多听少言，在下属面前，永远保持一种不可接近的神秘感，因为神秘感常常能给人一种深藏不露的威严。同时，应该时刻警惕那些妄想猜测自己想法的野心之徒，这些人很可能从一开始只是想逢迎拍马，但是一旦留着这种下属在自己的身边，一旦摸清楚自己的想法，很有可能就会背叛出卖自己，后果不堪设想。所以领导者应该细心观察，洞悉全局，一旦发现有这种下属，应该早点采取措施。
蒋介石的深藏不露，是一种厚黑的策略，我们要加以转换，使之成为一种正确的领导团队的方法，为己所用。
◎功臣可杀不可亲
蒋介石在官场中，始终秉持着一个厚黑的用人原则：功臣可杀不可亲。他最大的忌讳就是属下有一天功高盖主，甚至揭竿而起推翻自己。因为立下特大功勋的下属会赢得比自己更多的掌声，当这样的有功之臣得到了太多的支持，就对自己的领导者的地位构成威胁，让他自身难保。
所以，蒋介石认为，那些立下汗马功劳的下属固然曾经对自己的工作发挥了巨大的贡献，但是把这些功臣长久地留在自己的身边，只会给自己带来祸患，严重的话，自己的地位将会被颠覆。没有一个下属会对自己有永恒的忠心，在利益面前人人平等，所以想要维持和下属的君臣之间稳定的关系，就需要一定的政治和用人手腕。
在投机家看来，过于亲近功臣，只会让自己在下属面前越来越没有地位，同时也会让功臣了解自己的想法，伺机而动推翻自己，就算功臣可能在最开始没有背叛的想法，可是一个下属能力太高，最终会是对自己领导能力的威胁。
同时，由于功臣的功劳太大，作为领导者给他们多高的恩惠他们都会觉得是应当应分的，都会觉着不够、不满足。所以，单纯的想要亲近功臣，或者幻想用自己的德行和恩惠感动功臣，收买功臣的忠诚是不可能的。所以，蒋介石出于对专权的考虑，总是选择铲除这些功臣，这不仅可以省下好多资源，而且还可以把原来赐予他们的资源统统收回来，重新分配给那些没什么功劳的人才，这样，就会产生比原来更大的边际效应，从而大大增强施恩对于组织成员的激励效果。
正因为有这样的厚黑思想作祟，所以蒋介石对于大功臣对于自己地位的威胁他都是冷静的、狠心的对待。邓演达是黄埔军校教育长，与蒋介石一个负责军事，一个负责学生政治思想工作。邓演达思想进步，工作能力突出，善于做政治工作，在黄埔军校学生中的影响很大。邓长期在黄埔军校工作，深得黄埔军校学生热爱。1930年，邓回国之后，立即组织了黄埔革命同学会，同蒋介石曾经组织的黄埔同学会对抗。黄埔革命同学会以余洒度、陈烈等黄埔学生为核心，积极串联黄埔学生，参加的人数多达5000人，而当时的整个黄埔军校毕业生只有1万多人。更使蒋介石忌讳的是，在邓演达被抓后，黄埔军校学生中有5000多人上书蒋介石，要求校长释放他们的教育长，声势之大，令蒋介石坐卧不安。1930年，邓演达回国，继续反蒋斗争，不久即被蒋介石的特务系统抓住。邓演达被逮捕后，许多进步人士都积极营救，孙中山夫人宋庆龄更是亲自到南京，当面要求蒋介石释放邓演达，蒋介石不得不搪塞一番，说无意杀邓。当宋返回不久，就传出邓已经被杀害的消息。
蒋介石总是把那些建立了赫赫功勋的功臣看做是埋伏在身边的定时炸弹，害怕自己随时会受到他们的威胁。于是他不惜采用最残酷的办法，来确保自己的地位稳定。避免自己被能力、声望都大大超过自己的人取代。这样铲除功臣的悲剧在中国历史上曾多次上演。心狠手辣的野心家们一次又一次实践了厚黑学，却置人民的疾苦于不顾。这种方式虽然在短时间内稳固了地位，从长期来讲，却是埋下了更深的隐患。
一个团队只有真正避免了专权，充分调动每个人的积极性，才能有更和谐和稳定的局面，也才有更具可发展性的前途。应将蒋介石的厚黑术看做历史为我们敲响的警钟。
◎高才低就，低才高就
领导者最大的能力往往不在于工作能力还是业务能力，作为领导者，最重要的是在指导和发挥下属工作的同时，井然有序地把下属安排到适合自己同时又适合领导的位子上去，这才是领导者的大智慧。
在中国人的传统观念上，在用人问题上领导者要人尽其才，也就是高才高就、低才低就，在某种程度上，这种用人方式是合理的，下属们各尽其才、井然有序，可是在当代这个变化莫测、利益纷争不断的社会，有时候打破常规，逆向思维，采用高才低就，低才高就的方法，反而很可能让每个人的积极性受到更大程度的调动，走出一条新路。高才低就，低才高就绝对不是老眼昏花不识人才，更不是头脑不清滥用职权，而是领导者冷静思考之后的智慧，是深谙下属心思的领导者在用人问题上的大智慧。高才低就，就会给那些恃才傲物的下属一瓢冷水，把下属会功高盖主的可能性扼杀在萌芽之中；而低才高就，却能在保持重要岗位上下属不会给自己造成威胁的同时，让下属对自己的知遇之恩充满感激，高才低就和低才高就的综合运用就能达到既牵制住了那些对自己有威胁的有才之士，又笼络了下属的人心。
满腹经纶的有才之士对于领导者的工作当然有很大利处，可是凡事都有两面，这样的人才也常常是领导者最大的威胁，如果让人才尽显其能，必然会让领导者自己失去地位，甚至当领导者给予了下属太多发挥才能的空间，也会对自己的前途构成大的障碍。能力稍显缺失的下属担任重大岗位固然有点不称职，可是这样的用人却最没有风险，其实重大岗位上的问题领导者自身也可以处理，利用一些能力差的人还可以把握事情的发言权，同时还可以笼络人心，让下属对自己充满了感激，从而对自己充满了忠心。
蒋介石就曾经采用过这种高才低就，低才高就的用人法。在国民革命军参谋长人选的问题上，李宗仁一直推荐给蒋介石的人选就是钮永键，因为他是辛亥革命的元勋，总理的老友，而且他在护国、护法诸役中俱膺要职，以干练闻名国内。可是蒋介石却担心钮永键会功高盖主，没有选择李宗仁推荐的人选，而是选择了白崇禧，正因为白崇禧资望太浅，年龄太轻，蒋介石知道如果这一次逾格提拔，白崇禧将会对他感激不尽，竭诚效力。就这样，白崇禧被破格提升为参谋长。
当然，在我们采取这种用人法时，还是应该从岗位的需要和员工的实际情况出发。有些员工虽然有才华，但是过分恃才傲物，容易翘尾巴。如果对他们过分倚重，就会助长他们的骄傲情绪，从而不利于团队的团结和个人的良性发展。所以对太过招风的人应该适当的保持距离，适当地泼一瓢冷水。同时，给有志之士一个施展抱负的机会。有可能还会换来下属更多的感激，让团队更加融洽。
总之，作为一个领导者，用人之道是一门永远也学不完的学问，不宜因为个人的喜好，滥用职权，扼杀人才或者任命亲信。否则只会让整个团队陷入混乱。