★★★★★一日道，二日天，三日地，四日将，五日法。（计篇）
本章讲述《孙子兵法》“领先之道”。“领先之道”就是通晓赛场规则，一路领跑。
6用五大元素获取领先战斗力
★★★★★一日道，二日天，三日地，四日将，五
日法。（计篇）
本章讲述《孙子兵法》“领先之道”。“领先之道”就是通晓赛场规则，一路领跑。
“道”指客观规律，“天”指天时，“地”指地利，“将”指人才，“法”指具体的做事方法。以上五大元素形成领先对手的战斗力。中国联想集团执中国IT行业之牛耳，即在于它具有这五大要素。
【案例】
创业之初，联想的开创者们也曾困惑和迷惘过，卖过彩电、蔬菜、旱冰鞋、电子表等，遭受了许许多多的挫折。直至几年以后的1985年，他们才算醒悟过来：必须合乎客观规律，从实际出发，寻找突破口。
这是非常正确的，因为他们本来就是研究计算机的，有中国科学院计算机技术研究所做后盾。不过，资金、设备等仍还是非常困难，于是就放弃了制造电脑，凭自己人才、技术上的优势选择了电脑服务这条路，对中国科学院配给其下属的上百家研究所的500台IBM进行验机、培训和维修。这一年他们进账70多万元人民币。
联想在产品、技术创新上，始终坚持以市场需求为导向，选择做那些外国大公司不愿做、国内公司做不了的事情，顺应市场需求、把握机遇，铺垫新基石。具体地说，首先是市场没有需求或需求很小，哪怕学术价值再高，他们不做；其次是人人都能做，都在做的东西，他们做得更好；再次是对他们决定要做的产品必须细致地了解用户的每一点需求，确保目标和实践的一致性，最后是定下的目标必须按时按质地完成。
正是坚持了这样的原则，联想推出的产品尽管不一定是技术上最先进的，但一定是市场最需要的，是恰到好处、恰到时机的拳头产品。譬如，将1985年盈利的70多万元资金全部投入到联想汉卡的研制和生产上去，使其成为联想集团迄今为止最具创新意义的产品之一。
联想顺应国家“科技兴国”、“高科技产业化”的号召，制定了“科研、生产、经销一体化”的高科技产业化战略，建立了开发、生产、销售、信息和服务五位一体的技术成果商品化体系。
该系统灵敏的信息反馈，高效的产品开发，严格的质量管理，快速的资金流动和及时的维修服务等优势，大大提高了企业的活力和竞争力。
在愈演愈烈的现代经济商战中，联想集团于1988年就把形象推广工作提上议事日程，公司成立了公关部，负责编辑一张企业内部报纸和一份提供给用户的技术类杂志，同时还负责在两份计算机专业报纸上做公司的产品广告。
联想集团在发展中始终格外精心地实施着自己的人才战略。用联想总裁柳传志的话说，“力、公司就是办人”。柳传志从动态、发展的角度来界定人才的标准，他认为人才有三种类型：一种是自己能做好一摊事，另一种是能带领一群人做事，第三种是能够制定战略。公司较小的时候，更多的是需要第一种人才。公司发展到一定程度，需要较多的是第二种人才。公司发展到比较大以后，第三种人才就万分珍贵。1989年之后，联想在第二和第三类型人才的培养方面下了很大功夫。今天，联想集团在选择承担较高责任的人才时，要求他们必须符合四个标准；一是共同信念和价值观标准；二是忠诚与牺牲的管理能力；三是团结多数，使集体成员通力合作的协调能力；四是孜孜不倦，吐故纳新的学习能力。
联想集团自创业伊始就是在现代营销观念指导下成长起来的企业。因为它不是靠投资发展起来的，它的创业资本金额只有20万元，与今天具备一定规模的同行相比，联想产品的门类和种类也不是最多的。早在1991年，联想人对自己的创业经历从组织、行为和观念等方面就已进行了剖析，提出了“大服务组织体系”的观念，认为企业不是简单的商品生产者，是社会的服务组织，通过商品这一载体使社会需求得到满足是它的真正目的，在此基础上提出了“客户效益第一，公司效益第二”的效益观；联想人进一步提出了要设身处地为客户解决问题，而不是简单地卖货的生意观。在这些观念指导下，联想的经营始终是站在客户立场上，向客户提供好的商品、好的销售，好的服务为整体的特色经营，可以说这些观念是联想取之不尽用之不竭的财富。首先的就是它们为联想在发展中积累了丰厚的无形资产和信誉，而这些策略的实施正是联想充满活力的根本所在。
【兵法】
要想领先就要领跑。
【兵法应用】
当有记者问著名飞人刘易斯：“你为什么会永远跑在前面？”
刘易斯笑着说：“因为我是领跑。”
这当然是句玩笑，但又不仅是句玩笑，其中包含深刻道理。这首先是定位的问题。如果一个人开始就把自己当成追赶别人的人，那就可能永远追不上；如果一个人开始就把自己当成是个领跑者，那他可能就会跑在前面。
领跑者领先。
这是因为：领跑者以自己为团队的当然领袖，甚至以自己为竞争对手的带头人，所以它能把握三方之道（见下），故可成功。
一般的运动员只知道自己跑自己的，领先的运动员同时知道自己的跑法、对手的跑法与整个赛场的进程。
人一旦进入赛场，便受三种道的控制：
A．自己之道（自发）
B．别人之道（互动）
C．赛场之道（全场规律）
只拥有A道显然不行，只有同时掌握以上三道才能成功。所谓领跑就是指同时掌握了以上三种道的必然趋势。
处于领跑状态的人不再只是他自己，他是一身万象，三位一体：
A．我是自己
B．我是对手
C．我是全场
有了这样的立体定位，便可出位、占位，最终成为最先到达者。
联想集团高瞻远瞩，依靠自身优势，获得了领跑IT行业的地位，所以它当然领先。
一般来说，要想领先起点就要好，而且尽可能是最好。当然也有后来居上，但这并不影响整体规律。
联想的起点是国内最高的，因为它有中科院作为强大后盾。联想人宣称：联想即中科院，中科院即联想。这种优势是其他公司无法比的。后来方正人也宣称方正即北大，北大即方正；同方也宣称：同方即清华，清华即同方。都从起点上下了很大功夫，各自取得应有效果，三者当然以联想起点最高。中国最高的科学机构是中科院，联想当仁不让地把自己定位为IT行业的最高精神领袖与权威。
联想的“道”就是技术，比如汉卡。并不是说联想光凭一个高起点就可以称王称霸，它还必须有拿得出手、管用的武器，在此，“道”就是武器。道是器的根本，器是道的应用，二者合一，所以其势莫挡。
联想的“天”就是天时。即把握市场走向。中国大陆刚兴起计算机热时，联想人就知道这是一股国际洪流，是一股巨大而持续的商机。在此之前，中国的计算机市场基本上是空白，20世纪70年代末80年代初兴起的计算机热很快在中国大陆形成巨大市场，联想占据这一天时，以大开发打出一片天地。
联想的“地”就是地利，联想占中国大陆的地利，依托市场技术在北京、沿海等地迅速铺开，成为“大地主”。当然，必须满足各地所需，才能成为各地共同的宗主。IT行业热兴起后，中国的中部、东部纷纷扩大对计算机硬件、软件及相关产品的需求，这就为联想打市场（开始时其实是发市场——把产品发下去）提供了好的基础。
联想的“将”当然就是人才，联想把自己定位为“精英企业”，与海尔的定位是“大众企业”各有所长。联想总裁柳传志认为他手下有三种人才：一种是能做好分工工作，一种是能带动一群人做好一部分工作，另一种则是战略型人才，能制定工作与整体战略。正因为联想同时拥有这三种人才，联想才能做企业如做人，通过做好人做好了企业。
联想的“法”就是发展谋略。面对Internet经济的挑战，联想总是及时应变并尽可能地领先变局。投资这一块联想并不是强项，主要依赖于产品开发与营销，这是与国外同类大企业不同的发展之路。中国企业相对资金薄弱，联想用技术和营销吃饭，这为中国企业在加入wTO后想在国际上一拼提供了极好的思路。
计篇