管人的目的是用人
当官的目的是什么？不是为了人前显胜，不是为了终饱私欲，为所欲为，而是为了放手用人，希望所有的部下都能够将自己的才能发挥得淋漓尽致。一个人的力量绝对敌不过众人的力量，一个人的智慧也绝对无法对任何事情都面面俱到，那么与其单靠自己的力量和智慧来治理国家，为什么不集思广义运用全国人民的智慧和力量呢？
只靠自己的智慧去处理政事，即使最后成功了，自己也已经精疲力竭，如此得不偿失，也等于没有完全达到自己的目的。能够从容不迫地治理国家，才是一个理想的领导人。同样的道理，能够从容不迫地使下属发挥所能而又听命于己，这才是一个最成功的领导。
项羽与刘邦二人在秦始皇死后争霸天下，最后刘邦打败了项羽，统一天下，建立汉朝。两人在争霸之初是项羽取得了绝对优势，但是刘邦却百折不挠，挽回劣势，反而获得最后的胜利。
刘邦分析获胜原因时说：“我有幸能网罗萧何、张：良和韩信这三位杰出的人才，也正一为我能够运用他们三个人的才智，才得以成就天下的霸业。相反，项羽虽然只有范曾一位军师，但是却连他的才能都没有好好把握，这正是他失败的原因。”
部下的意见从内容来看，一般可分为两种。第一是有关政策或战略的进言。第二是对领导者过失的进谏。刘邦采纳的是听取政策的进言。而能够接受部下的谏言，对一个领导者来说则更难。俗话说：“良药苦口利于病，忠言逆耳利于行”。但是提谏言，对进谏的一方来说实在是一种难堪。无论是谁，被别人指出缺点或过失，不一定都能欣然接受。能够虚怀若谷、坦然不讳地承认错误，是需要相当的忍耐力的。而一般的领导者还是大多喜欢吹捧奉承自己的人。
事实上，刘邦十分听从部下的意见，他的作法是自己不下任何指示或命令，而是一时采纳部下的进言，最后才依据部下所提出的意见下决定。这种方法使部下深感自己责任重大，因此下决心非好好做不可。这正是刘邦用人的基本原则。
从这方面来看，古代皇帝中再也没有比唐太宗更能接受别人的谏言的了。这是由于他对自身的严格要求。例如，唐太宗曾召集大臣们说：“自古以来，有许多帝王总是按个人喜好做事。心情好的时候，连毫无功绩的人也胡乱封赏，一旦有任何不顺遂的事，马上大发雷霆，不分青红皂白地滥杀，如果各位有意见，不妨直率地提出来。各位对部下谏言最好也能欣然接受，不要因为与自己的想法不同，便加以拒绝。无法接受部下的谏言的人，大概也不可能给上级任何进谏吧？”
提高自身的素质
要想成为一名优秀的管理者，至少应具备这样三个条件或素质：一是具有时代使命感，具有崇高的理想和高尚的动机，有志造福人类、造福时代、造福民族；二是具备经营智慧和战略头脑，能够把握宏观机遇，透视经营环境、构建战略空间，自觉致力于企业发展的整体效益和长远目标；三是识人善任、人本管理，能够最大限度地激发人的主动性和创造性的企业文化氛围，以极具凝聚力和冲击力的企业精神再铸企业员工的灵魂，使企业永保活力、永葆青春。
在市场的竞争中，最重要的一条是要凭借实力才能取胜。而企业实力的强弱主要取决于企业素质的高低，尤为重要的是领导者的因素。从企业表现出来的能力看，企业素质的高低，表现在新产品的开发能力，人才开发能力及应变能力。
提高企业素质的一项重要工作，就是管理好企业的员工。纵观古今中外的成功管理者，都具有“管人治众”的本领，善于利用“人”这个特殊资源的本领。正是有这种本领，其企业才会胜人一筹。“天时不如地利，地利不如人和”，讲的就是这个道理。
在企业管理工作中，日本有许多公司就是靠管理好员工而获得成功的，MK公司就是其中一例。
在日本京都，有一间MK出租汽车公司，其服务优良是出了名的，因此它在社会上拥有良好的声誉。该公司的董事长非常注意经常教育他的员工要好好维护公司的声誉，教会他们如何去赢得公众的喜爱和支持；还通过制订正确的管理措施，从根本上去激发全体员工珍惜和维护本公司信誉的积极性，从而使全体员工自觉地把自己的工作与树立本公司的形象紧密联系起来。MK出租汽车公司的司机对待顾客非常彬彬有礼、热情周到。如果你在路上扬手叫停MK公司的出租汽车，司机会赶快下车，彬彬有礼地对你说：“多谢您关照MK公司的汽车。请问您想去哪里？”有时，他们对突然病倒的乘客关怀备至，千万百计地采取有效的急救措施。而当他们这样做的时候，想到的不是要多拿小费，也不是希望乘客给予自己什么特别的好处，而是希望通过自己的热情周到的服务使乘客对MK公司留下一个良好印象。他们的工作目的明确，尽职尽力。久而久之，MK公司的形象便在广大公众中得到了确定，有了不少固定的乘客，他们出门非MK公司的车不坐。可见该公司“全员公关”工作开展得何等成功。
由此可见，企业要在市场经济中立足和发展有赖于优秀企业家的存在，同样，建立现代企业领导体制也有赖于企业家队伍建设。因为，要使现代企业领导体制中的各种关系协调处理，有效运转，归根到底取决于该企业有一个优秀的企业家。而各个企业要想拥有真正优秀的企业家，就必须加快职工队伍建设。目前，我国虽涌现了不少优秀企业家，但其数量远远不够，素质也有待提高。一个真正的管理者必须德才兼备，既有丰富的专业知识，又要有慧眼识真金的本领，善于发现人才、启用人才、保护人才，而且还要有海纳百川的气量，能充分发挥计谋韬略中的民主，善于听取别人的意见和建议，以便形成及时有效的多种渠道经营管理方案。
让下属信服的法宝
要成功地领导下属并不是一件容易的事，但从人性的角度来看，人无非有两个需要：一个是物质条件的需要，另一种是精神的需要。而满足这两种需要的方法：一个是给下属投资，第二是给下属精神鼓励。
投资员工的方法
聪明的老板信任员工而且善于在员工身上投资，结果一定是财源滚滚而来。马隆经说过，公司转型的难处在于老板是否真正相信属下的确知道如何改进工作效率，知道我们比别人好在哪里，愿意授权属下全力发挥，并且完全以对待客户的方式来对待部属，听他们的，跟他们一起解决问题。
西方的公司只肯花日本公司四分之一的时间来训练及教育员工，但现在我们发现有心改造公司的老板正在扭转这种情况。他们现在已经肯投资训练员工来实现公司理念。通用汽车的品管主任布兰斯基说：“如果这些训练不以公司理念为重的话，那钱都白花了。”
美国墨克药厂的品管协理范德知凡说：
你对下属的信心来自你对他们的训练。作主管的主要工作之一就是要训练属下，在教会他们所需的一切之后，你就要对他们有信心，并且授权他们去做，你不能怕部门的表现比你好，他们应该能超越你。我们一位主管的用人哲学很妙，其中之一就是要有几个比你强的部属。
许多公司老板会要他底下的部门主管自己去向属下开课。“施乐”的柯恩斯发明了“阶梯式”训练法，他和他的副手先去受训，等到熟悉方法和技术之后，再传授给他们的部属。这方法很有效，如果给你上课的是你的老板，而且你知道上完课之后还要再去训练你的部属，那你只有好好学习。随后，美国的“密立根纺织”和“摩托罗拉”都已经引用这个方法。
鼓励下属的方法
每个人都觉得自己的意见，比别人的意见更宝贵。因此，把自己的意见强加于人，是一种错误的做法。只有给对方一些暗示，再由对方自己寻出结论来，这才是比较好的作法。
某人曾经讲过他学跳舞的经历：“在我年轻的时候，曾学过跳舞。可是我跳的都是旧时舞步。因此，我也觉得的确有学习新舞的必要。第一位老师看了我的舞后，很率直的对我说，我必须重新开始，从头学起。他的话使我非常沮丧，决定不跟他学舞。我比较喜欢第二位名师，他说我的舞虽然有些赶不上时代，可是基本步伐非常好，要我努力学习。第一位老师强调我的缺点。第二位老师却尽量称赞我的优点，说我很有节奏感，有习舞的天分。昕了他的称赞，我虽知道自己的舞步不行，可也觉得自己还不错。当然，我毫不迟疑地交了学费。听了那位老师鼓励的话，心中涌出无限希望：努力地学习。终于，我学成了。”
另外还有个例子，是一位参加讲习会的学员阿德亲身经历的事。当汽车买卖不景气，交易量大减时，他的推销员也锐气尽失了。为了鼓励他们，阿德立即召开紧急会议，要求他们将所有的意见和难题都提出来。他对推销员说：“你们的要求我全部接受，你们所面临的难题，我答应尽量替你们解决。我对诸位也有一个小小的要求，就是请各位将你们准备怎么做的决心告诉我。”听完了他的话，他的手下都抢着回答：有人说要以诚实、乐观、积极的态度工作；有人建议要集体行动；有人要求每天8小时的实际工作；甚至有人提议，一天可以工作14个小时。会议结束后，销售量出人意料的多。
挑选接班人的步骤
管理者在任用接班人时有以下几个步骤：
表明态度
如果你有一个能力不错的下属可以托付工作，但是他也许并不想承担额外的负担，那么，你就应该向他解释清楚你的意思——要给他们更多的职责以及自主权，以表示你对他们的信任。然后，你的下属也许就会被你打动，因而能主动地承担一些额外的工作。你要确使他们明白，他们做这些并不是为你工作，而是为了提高他们自己的能力，甚至是争取一个升职的机会。
了解对方
与他谈谈，你要做好接受他不同意你的工作方式的准备。尽管你认为自己的方式是最佳的(最有效、最快、最简捷)，但是，你所要评价的所有内容就只是他们的工作成果，一个自信的主管应该能够判断一件工作干得好还是不好，并且，在他的下属达到或超出所要求的标准时，向他们表示祝贺。
容忍失败
如果你不得不训练一个人手接手某一项特定的工作，那么，你应该认识到训练人需要时间和耐心。尽管工作当中难免会出差错，但你必须认为你付出的那些努力是值得的。如果一点错误也不犯，那么没有人能学到些什么，也没有人能够进步。期望事情从一开始就不出差错或希望一个新手从一开始就像一个老手那样干得有效、迅速、有条有理，这些想法都是不切实际的。
深入观察
领导者怎样才能知道哪个人可以被训练来承担工作呢？仔细观察一下你的员工。谁能带头干一项工作？谁能独立地进行工作。谁看上去对工作很感兴趣？谁工作干得好？谁善于帮助别人？谁深受别人的喜爱？还有些别的线索也会对你有所帮助。谁看上去对工作很厌烦？谁应该多干一些？谁需要在工作中多一些挑战？谁看上去不满意？通过提问和聆听他们对自己能干些什么的看法，来找出这些问题的答案。
解释动机
对管理者想托付工作的人来说，让他们视这种工作是一种机会而不是急于抛开的烫手烙铁是相当重要的。有些人出于偏见，认为他才不会有这么好心把机会让给别人呢。他们会怀疑、会不安、会不断地猜测你的动机，这时候，管理者就得花些时间来向他们解释清楚自己的动机和这么做的原因，以获得他们的信任和支持。
观察下属能否胜任工作
作为管理者，最高兴的莫过于在对下属布置任务时，听到下属朗声说道：我懂了。
‘但是，作为主管，你要了解部下所说的“我懂了”的含义。并准备好应付的具体措施。一般有以下几种情况：
主管平时必须善于注意和观察下属的性格，了解他的心理和语言习惯，有些下属回答：“我懂了”，确实是懂了，这时语调一般诚恳稳重，值得信赖，可以放心大胆地让他去做。以这种方式回答的下属多半性格豪放、开朗，快言快语，做事顾虑少，不会缩头缩尾的。
有些下属在说：“我懂了”时，则漫不经心，盲目回答，不考虑后果，当时未必真懂，只是略知一二，便自以为是，到了真正工作时，才发现力不能及，慌手慌脚，怠工误时，因不知如何应付而后悔不及，以至没有着手去做。这些人多半注意力不集中，考虑问题不全面，听话时易断章取义，对主管的话不能全面接受。
对于这种下属，主管下达命令时，应缓慢有力，语言简洁，中心明确。并严格规定期限给他施加一定压力。在期限之前严加督促。适当的时候，给予一些必要的鼓励和帮助，使他能较好地完成工作任务。
也有一种情况，下属说：“我懂了”，语气响亮，态度倔强，这时下属口吻里带有抗拒的意思，很不服气，似乎主管的指示方法和内容有问题，平时对主管很尊重很服从的下属有时也会这样做。
遇到这种情况，主管应该认真反省一下。自己的命令和指示是否有问题，自己考虑是否周到。如果是自己的命令和指示有问题，下属没有着手去做主管布置的工作，就应当给予原谅。总之，主管下达命令给下属时，应注意下属反应及回答方式，揣摸他的心理。从他们的神态和语气中，可以注意到任务安排下去后，他们能否胜任。
选择合适的管理策略
对管理者而言，策略的重要程度，就相当于收支报告和资产负债表对会计师的重要性。它是一套全盘的计划企业的策略，这样一套策略提供组织应该奋斗的总体目标，策略必须和组织内现有的资源与技能相配合，才能够对症下药，完成眼前的组织任务。策略性规划的目的，就是要把这些分歧的部分整编，让这些因素统统协调起来，共同运作；策略的角色就好像是一块磁铁滑过布满小金属屑的地板上，能够把全部金属屑都吸到磁铁上面。
管理者需要做的是设立一套奖励制度，以鼓励达成目标所做的行动。
战术的规划要以策略(战略)作为基础，把焦点集中在短期而且比较明确的目标上。
企业界常用五种可以考虑采用的攻击策略。第一种是“正面攻击”，如降低售价，或是提高生产效率。第二种是“侧面攻击”。第三种是“包围策略”，需要辨别竞争者的弱点，包括对方在某些地理区，或是某些区域市场里的弱点，然后集中火力，去渗透这些弱点。第四种叫做“迂回作战”，这种谋略可以切断竞争者的补给来源，做法上可以先跳过竞争对手，先攻击比较容易的市场。最后一种是“游击战略”，这时候你要针对竞争者事业的不同层面，进行一些小规模、间歇性的攻击，目的是中伤对方，并且瓦解他们的士气。