书城成功励志激情成就卓越
31510900000007

第7章 从小事和细节做起(2)

在企业的管理中,对细节的追求是无止境的。但对细节追求是可以衡量的,衡量的尺度,就是制定出了相应的标准和规范。我认为,标准和规范,就是对细节的量化,是重视细节、完善细节的最高表现。一个没有规则、没有标准的企业肯定是管理不到位的。正是基于这一认识,我所在的公司在召开经销商大会的时候,光规范文件就出台了32份(参见附录2),几乎涉及到了会议程序、会议内容、如何接待客人、怎样对待家属、怎样发放礼品、怎样送客回去等每一个细节,同时派专人负责各项工作的落实。细节完美是整体完美的前提,由于各项细节做得比较到位,使会议开得非常成功,极大地提升了我公司的形象,极大地鼓舞了经销商对我公司的信心。

河豚在日本被奉为“国粹”,与浮世绘一样深受日本人的推崇。河豚肉质细腻,味道极佳,但这种鱼味道虽美,却毒性极强,处理稍有不慎就有可能致人死命。在中国,羡美味而“拼死吃河豚”的人,每年中毒、死亡者都达上千人。但同样是吃河豚,在日本却鲜有因此而中毒、死亡的事情发生。问题出在哪呢?

在日本,河豚加工程序是十分严格的,一名上岗的河豚厨师至少要接受两年的严格培训,考试合格以后才能领取执照,开张营业。在实际操作中,每条河豚的加工去毒需要经过30道工序,一个熟练厨师也要花20分钟才能完成。但在中国,加工河豚就跟做其它海鲜一样,加工过程随随便便,烹饪过程也没有经过太多的工序,其后果可想而知。

加工河豚为什么需要30道工序而不是29道?我想这30道工序绝不是平白无故地杜撰出来的,一定是经过精细的科学实验测试出来的,人家没有因吃河豚而中毒就是明证。可能经过20道工序的处理也不一定会死人,但粗糙的工序只能带来粗糙的感觉。从这一点来说,凡是精细的管理。一定是标准化的管理,一定要经过严格的程序化的管理。科学管理就是力图使每一个管理环节数据化。

麦当劳烤牛肉饼烤出20分钟内就要消费,没有卖掉就倒掉。这就是标准。你想想,要达到这样一条看来是很简单的标准,背后需要做多少细致的工作!比如,客人多而要的又多时,现烤来不及,要让客人等——这是最让顾客头疼的事;而客人少,而烤的多时,又只好扔掉——这会大大增加经营成本。所以,既要不让客人等,又不多烤而倒掉,一定要对顾客需求经过详细分析、预测,找到一个客人数量与烤肉数量的一个合理的比例,这样才能保证两者不误。这单单是烤肉一样,其他食品以及服务还有相应的标准要去执行,可以想见这其中的细节是多么复杂了。

现在,适应加入WTO的需要,我们的企业也开启了SOP——标准作业规范。厦门航空公司曾经发生过一起飞行差错,飞机升空后起落架无法收回。问题处理过后,厦门航空公司写下了第一张SOP,就是所谓的标准作业规范。其中还说明了如何不要忘记起落架上面的插销,因为那次事故就是插销没有拔的缘故。飞机机身有任何地方在维修,都要系上一条红丝带。另外插销要怎么拔,拔了以后要后退几步,手要怎么举起,飞行员怎么看到,大家怎么打手势等等都有十分详细的标准。再出现任何问题就可以查阅SOP,找出问题的所在。

在企业的标准化管理中,我们可以从ISO管理系统中看中德企业细节上的差距。

ISO管理中,有一个要求是:企业与客户的合同必须经过评审。审核时,审核员发现客户已经在合同上签名,而没有本公司销售经理的签名。按照程序文件的要求,合同必须要有销售经理签名,所以这是一个不合格项。如果这是一家中资企业,审核员发现问题后,会在“纠正措施”上填写:没有签名的地方补上签名。接下来的过程是销售经理补上签名,再由审核员去验证。这件事情就算完了。

但这种事情发生在德国企业,处理方法就完全不同:发现没有签名,不是简单地让责任人补上签名,而是去查找没有签名的原因是什么,并进行分析。通过分析发现:程序文件上写的是要求销售经理签名,而销售经理经常出差,但合同又不能不签。说明程序文件不具备可操作性,应该修改程序文件为:当销售经理不在时,要授权给代理人。然后填写纠正措施:更改×××号程序文件。

同样一件事情,由于思维和处理的方式不一样,得出的结果完全不同:前者的责任人是销售经理,后者的责任人是程序文件编写者;前者只是就事论事地作整改,后者却在修改完程序文件之后,还要检查另外还有没有类似毛病的程序文件;如果没有,这个事件才算结束。德国企业就是凭着这种审慎严谨、一丝不苟的做事风格和擅长逻辑分析的特长,成就了戴姆勒、西门子、大众等世界级企业巨头,以及一大批对产品精益求精、有超强竞争力的中小企业,同时也打造了“德国制造”这个几乎成为产品品质保证代名词的大品牌。

创业很刺激,管理很平淡

大家都知道“青蛙原理”:

如果把一只青蛙扔到开水中,青蛙会马上跳出来。但是如果把一只青蛙放入凉水中逐渐加热,青蛙就会在不知不觉中失去跳跃的能力,直到死去。

“青蛙原理”很能说明企业经营管理中的一些问题。在创始阶段,创业者激情四溢,敏感性很高,经常处于兴奋状态。在创业成功,企业走入正轨后,企业的管理趋于平淡,企业内部的一些小问题开始被忽略,这些被忽略的细节问题,积渐之久,就会弊重难返,使企业逐步失去解决问题的能力,就像青蛙那样,在不知不觉中走向死亡。

中国改革开放以来,有多少创业英雄应运而生,又有多少企业风光一时……

不知你还记得那些如雷贯耳的名字吗?步鑫生、马胜利、张兴让、关广梅、年广九、钟沛、单华、陈恳国、王遂舟、牟其中……曾在1987年4月获首届全国优秀企业“金球奖”的20人中,目前仍然在岗的仅余3人。

不知你还记得那些辉煌一时的企业吗?

·巨人集团以4000元汉卡起家,两年资产就达1亿元。

·三株集团以30万元起家,3年销售额就达80亿元。

·1992年,南德公司用500车皮罐头、皮衣等商品,从俄国换回4架图一154飞机,牟其中称他赚了8000万元到1亿元。

·“红高粱”烩面,1995年从郑州到北京,迅速铺满全国20余个城市。

这些“英雄们”创业时的刺激一定是常人难以想象的,也使他们刺激中的创业与平淡中的失落之间的反差之大,更加凸显,让人唏嘘。

在经济运行中,从来就不需要什么英雄。运营良好的企业历来主张从神经末梢看管理,从精细的管理中获得利润,尤其是在市场发展比较充分、利润空间逐渐缩小的情况下,更是如此。

德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中说:“管理好的企业,总是单调无味,没有任何激动人心的事件。那是因为凡是可能发生的危机早已被预见,并已将它们转化为例行作业了。”张瑞敏借用这句话来阐述海尔OEC模式的核心思想。他说:没有激动人心的事发生,就说明企业运行过程中时时处于正常,而这只有通过每天、每个瞬间的严格控制才可能做到。

沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿,1918年出生于俄克拉荷马的金菲舍镇,是一个土生土长的乡下人。60多年前,山姆大学毕业的第三天,在一个美国小镇上的一家连锁商店里开始了他的第一份工作,十几年后他开设了自己的商店。从一个十足的新手起步,他学习生意经、擦地板、写发票、记账、装饰橱窗、称糖果、管理收银机、装潢店堂、安置设备、搬运货物、长途开车,并且一直坚持到生命的最后。经过40余年的经营,他成就了自己的商业帝国。

从山姆的自传《美国制造》中我们会看到,一个人的一个简单想法,是如何发展成一个可以触摸的商业帝国的故事。其中没有恢弘的战略,没有跌宕起伏的传奇,却有着一个不甘平凡的人具有的旺盛的创业精神,做简单的事,进货卖货,始终如一。

山姆·沃尔顿的工作时间,90%以上是用在乘飞机巡视分店、与员工和客户交谈、阅读财务报表、召开星期六例会讨论一个一个分店的具体运营情况等等。现在沃尔玛公司的高层经理,每个星期都要拿出两三天的时间去巡视分店,解决具体问题。沃尔玛就在这样平凡的努力中,创造了商业奇迹。

中国企业也有相当成功的案例,80年代后期以来以海尔、联想、海信、鄂尔多斯为代表的一大批中国企业身体力行,不断实践,努力完善自己,并提出了“创办百年老店”“办成长寿公司”的理念。激情过后是平淡,平淡方显真功夫。我相信,中国的创业者、企业家在激情创业以后,会在平淡中扎扎实实地做内功,抓管理,使我们的企业一步步地向世界500强迈进。

专业化与市场分工

中国有句老话叫“三百六十行,行行出状元”。不过,随着社会的飞速发展,社会分工越来越细,新兴职业越来越多,职业更替的周期也在不断加速。据统计,中国目前已经有了1838种职业,并且还有逐年增加的趋势。

分工越来越细,专业化程度越来越高,是社会历史发展的必然趋势。从古典经济学派的亚当·斯密、大卫·李嘉图到萨伊、马克思、马歇尔、熊彼特、凯恩斯、萨缪尔森等几乎所有的经济学家,都把分工看成是工业化进程不断深化、劳动生产率不断提高的重要根据。按照自然分工和市场要求形成的社会产业链,被认为是经由市场那只神秘的“看不见的手”巧妙安排的、从而符合社会整体利益最大化要求的天然产物。

经济学的开山鼻祖亚当·斯密的首要观点就是分工,讲专业化分工如何发展。市场经济的发展一定是越来越专业化的竞争,国际上许多优秀大企业都是上百年专注于一个领域,把工作做足、做细,然后再涉足相关领域。而不是到处插手,盲目多元化。

1981年于瑞士Apples市成立的罗技电子(Logitech)是全世界知名的电脑周边设备供应商,当初罗技只是依靠生产鼠标和键盘进入电脑周边设备行业。鼠标和键盘是电脑最基本、最不可缺少的外设配件,同时也是价钱较低获利较少的配件,因此对于电脑行业的巨头们根本无法产生吸引力,这便给了罗技一个契机。从此,罗技走上了鼠标和键盘生产的专业化道路,经过了数年的努力,罗技不仅在该行业中站稳了脚跟,而且已然成为全球最大的鼠标和键盘的生产供应商。

我认为这对我们中国的企业,尤其是中、小企业有很大的借鉴意义。我一直不主张搞盲目的多元化,因为中国的企业95%都是中、小企业,多元化基本上是陷阱而不是馅饼。我们的企业如果能在专业化上下足功夫,把产品做精,把质量做细,一定会获得高速的成长。浙江、广东的很多企业在这一点上做得非常好。最有代表性的就是鲁冠球的杭州万向节厂。整个80年代鲁冠球集中力量生产汽车万向节,实施“生产专业化,管理现代化”,以后又实现“产品系列化”,使当初只有7个人,4000元资产的小厂一跃成为有数亿元资产的大型企业。2003年,鲁冠球列中国富豪榜第4名,资产54亿元。

亚当·斯密分析了分工带来的三大好处:

劳动者技巧和熟练程度的提高有助于生产效率的提高;

可以免除更换工作造成的时间损失;

使人的注意力倾注在单一事物上,更易在工作方法的专业化方面有所突破,更有利于发明创造。

斯密有关劳动分工的智慧,成为产业分析和初期工业化时代泰勒管理理论的基本依据,从而也成为产业论的前提。

19世纪80年代,美国米德瓦钢铁公司工程师泰勒进行了搬运铁块、铲铁砂和煤块、金属切削三项实验,把工人的作业过程分解成若干基本部分,选择最佳的操作方法和劳动工具,确定标准化的作业过程,标准的动作和标准的定额时间,建立保证最高劳动生产率的标准体系,从而标志着工业生产中,由零部件标准化发展到操作工艺过程标准化,从技术标准化扩展到管理标准化。这种以标准化为核心的管理方法开拓了科学管理的新天地,泰勒也由此被人称为“科学管理之父”。

在泰勒的科学管理之后,产生了工业工程(IE),质量管理(QM),价值工程(VE),系统工程(SE),计划评审技术(PERT),库存论,排队论,决策论,博弈论,规划论、图论、概率论和数理统计,控制论,信息论,ABC分析法等一系列现代化管理科学,在越来越细的领域内来研究现代化的管理科学。

但是,现代管理科学的细化程度,远远赶不上现代化生产和操作中的细化程度。现代化的大生产,涉及面广,场地分散,分工精细,技术要求高,许多工业产品和工程建设往往涉及到几十个、几百个甚至上千个企业,有些还涉及到几个国家。如一台拖拉机,有五六千个零部件,要几十个工厂进行生产协作;一辆小汽车,有上万个零件,需上百家企业生产协作。日本的本田汽车,80%左右的零部件是其它中小生产商提供的。一架“波音747”飞机,共有450万个零部件,涉及的企业单位更多。而美国的“阿波罗”宇宙飞船,则要两万多个协作单位生产完成。这就需要通过制定和贯彻执行各类技术标准和管理标准,从技术和组织管理上把各方面的细节有机地联系协调起来,形成一个统一的系统,从而保证其生产和工作有条不紊地进行。在这一过程中,每一个庞大的系统是由无数个细节结合起来的统一体,忽视任何一个细节,都会带来想象不到的灾难。如我国前些年澳星发射失败就是细节问题:在配电器上多了一块0.15毫米的铝物质,正是这一点点铝物质导致澳星爆炸。

可以说,随着社会分工的越来越细和专业化程度的越来越高,一个要求精细化管理的时代已经到来。