哑铃形的客户构成与纺锤形正好相反，中间小而两头大。可以看到，现时的出单数量不少，同时也有大量的潜在客户。但由于C类客户数量不足，在现有出单完成后，容易出现青黄不接的情况。因此，需要尽快将大量的潜在客户转化为意向客户，保证出单正常流畅地进行。
倒三角形
倒三角形的客户构成，下面比较小而上面比较大。这可以看作是比较理想的客户构成情况。如果每一层的客户按照转换率的比例递减，在工作中只需按照比例对每一层客户进行补充，就可以获得正常、连续的出单量。
5．基于时间分配的漏斗管理
将业绩目标根据考核时间进行分配。如：一个月的业绩为10单，时间4个星期。完成比例分配为第一个星期完成20％，第二个星期完成20％，第三个星期完成30％，第四个星期完成30％。对应的第一个星期的业绩为2单，第二个星期为2单，第三个星期为3单，第四个星期为3单。
按照时间分配制定出详细的出单计划：
首先，根据目前客户的构成情况、各层不同的转化率，计算出所需要的各级别客户的数量；
其次，根据考核时间将计算出的各级别客户细分到每一周：
再次，根据每一周完成的实际情况不断修正转化率，并对剩余的时间按周重新计划；
最后，考核期结束后对此段时间的情况进行总结，计算出平均转化率及每周完成比例。
下面用实际例子来说明如何将漏斗管理与实践相结合：
【案例】
某月任务为10单，潜在客户转化率为70％，联系客户转化率为50％，认同客户转化率为30％，意向客户转化率为20％。则按照时间来分配每周要完成的数量：
出单数：2单
意向客户数：10个意向客户转化率：20％
认同客户数：40个认同客户数转化率25％
联系客户数：133个联系客户转化率：30％
潜在客户数：147个潜在客户转化率：90％
当发现实际的各级转化率与估计有所出入时，做出修正：
意向客户转化率：22％
认同客户数转化率：40％
联系客户转化率：40％
潜在客户转化率：82％
由此，第二周的计划应该修正为：
月末完成任务后，再根据本月各周的转化率，计算出该月各层次用户分别的平均转化率，并在下月初计划时使用该转化率。
需要注意的问题
1．漏斗管理是重过程的管理
从潜在客户到准用户，永远没有办法一蹴而就，只能像爬楼梯一样，一层一层地进行，最后才能到达最高点，取得一个个客户。电话销售的这个特点决定了管理需要重过程，什么样的过程产生什么样的结果，控制了过程也就控制了结果。管理中最可怕的是过程管理不清晰，并因此导致过程管理失控，而过程管理失控最终必然导致结果失控。
经常听到一些经理对业务员说：“不管你是怎么卖的，只要你能卖出去就行，我要的是销售额。”这是典型的“结果导向”型管理。
当然，我们并不总反对依据结果进行管理，通过对结果的分析，同样能够控制行为。但因为结果具有滞后性，“结果导向”的控制往往只能起到“亡羊补牢”的作用，团队这个月的业绩情况好，可能只是上个月努力的结果，下个月呢？
2．团队成员执行必须到位
在漏斗管理中，每个步骤其实就是一个里程碑，只有许多个里程碑都实现才能确保最终的成功。为此，必须确保每个步骤都能达到要求。
3．“防”甚于“救”
管理通常分为两种类型，一种是“救火”式管理，也叫“问题管理”；另一种是“预防管理”，防患于未然。习惯于“问题管理”的经理，就像消防队员一样，哪里发生问题，就到哪里解决问题。这是一种事后纠错式的管理，只能解决已经发生的问题，而不能预防问题的发生。习惯于“预防管理”的经理，是在问题发生之前就已经预料到，并采取了相应的预防措施。很显然，销售漏斗是一种很好的用于“预防管理”的工具。
“多、准、狠”的新客户开发
新客户开发——多
客户是电话销售的源泉，是衣食父母，为此，业务员必须要找到大量的潜在客户。这是整个销售工作的前提。
1．新客户开发是决定性因素
现在很多业务员并不热衷于新客户开发，不愿意打新客户的电话，相反，他们总是尽可能地减少投入在这个环节上的时间。之所以以电话为销售工具，是因为它可以节约大量的时间成本，向更多的潜在客户销售产品。如果不通过大量的电话拜访新客户，电话销售这个最大的优势也将无法体现出来。督促业务员寻找新客户，是经理每天必须要做2的工作。
2．杯子是半满的还是半空的
业务员在新客户开发上会出现乐观和悲观两种心态。如果他们认为杯子是半空的，那就比较消极，总是把新客户开发中遇到的拒绝当做非常不正常的事，也很容易把新客户开发当做一件苦差事。如果认为杯子是半满的，他们会把碰壁当作成交过程中所必须经历的事，对此不以为然，向目标继续前进。
经理有必要在心态方面对业务员进行适当地引导。
3．有播种才会有收获
故事
有个古老的故事。一个人试图用铁锤打烂一块巨石，他捶了一下，什么也没发生，又捶了一下，石头依然如故。他连续捶了一百下，还是没有任何结果。可他毫不气馁，接着继续捶，终于有一锤奏效了，石头被打烂，碎成许多小块。
“你播种什么，就会收获什么。”这是电话销售的至理名言。现在以电话量与销售额、业务提成的关系，来说明这个问题。下表为销售记录中反映的信息。电话数与销售总额的关系：5元从上表可以看出，销售总额与拨打电话数之间的关系，已经延伸到了与业务员对应的提成的关系，即提成的多少与拨打电话的总数密切相关。由此可以得到一个结论，不论电话的结果如何，业务员每打一次电话都能赚钱。如在上表中，业务员每个电话都可以赚5元钱。是客户开发中持之以恒的努力才获得成功，而不是某个特定电话的作用，因此，每次拨打的电话都是赚钱的机会。
过程管理——准
1．每日电话计划表
业务员在清楚自己的目标后，应制定每天的电话量计划，包括计划打电话的新客户及处于营销漏斗各个部分中的意向客户，安排打电话的时间，确定打电话的目的等。
2．每日工作报告表
每天工作结束后，业务员要将当天与新客户的洽谈结果、新客户反映的意见、新客户的最新动态、竞争者的市场信息、老客户跟进情况、当日电话心得等，填写在“每日工作报告表”上，并由经理签核、批示意见。若这些情况足以影响公司产品的营销策略，经理应迅速向上级报告。
经理通过“每日电话计划表”，可以了解业务员每天要做的事；通过“每日工作报告表”，知道业务员每天的进展情况。业务员各种报表的填写质量，应列为考核项目，以便使经理在追踪进度时面面俱到。这是第一个过程管理。
3．评价业务员的效率
在了解业务员每日的工作情况后，应对业务员每天打电话的成绩进行评估。如有必要，应召集业务员进行个别或集体面谈，以便掌握更深、更广的一线销售信息。同时，要对业绩差的业务员随时给予指导和帮助。这是第二个过程管理，也是最重要的管理内容。
4．部门会议
部门会议是过程管理中的一个重要手段，它包括早会、午会、晚会及周会。由于经理需随时掌握最新的市场信息，所以早会或晚会是每天不可忽视的重点。
客户跟进——狠
根据我们多年的培训经验，能在第一次电话拜访中做成生意的比例只占0．1％。也就是说，跟进是电话销售最主要的工作。这需要业务员在日常工作中，不断掌握电话销售跟进的方法和技巧。
很多业务员很勤奋，天天给客户打电话，甚至有时把客户都打烦了，但他们就是不敢主动向客户提出签约。其实提出签约，为的是让客户给明确的态度，让需要的客户能签约，不能签约的客户至少也要找个理由。如果因为害怕被拒绝，不敢要求客户签约，会使能签的单签不到，浪费时间和精力。经理一定要加强这方面的培训。
【案例】