不惜最低的价格
沃尔玛的成功，很大程度上归功于它的低价策略，而这一策略是如何产生的呢？让我们来看一下吧。
沃尔玛起步于美国中部偏远小镇，在这里，无论从顾客还是商品供应方面来说都无法与大城市相比。作为独立的零售商，山姆必须找到适合小镇实际的发展战略，那就是低成本、低售价和高数量销售。
山姆在开设正式的廉价商店之前的很长一段时期里，一直都这么做。然而，什么是折价销售呢？概括地说，比起一般的减价让利活动，折价销售作为一种特定的销售方式，实施起来要更长期，更稳定，也更需要整个经营管理过程中前后各个环节的默契配合。
首先，折价销售中的商品价格必须十分低廉。为此，山姆一般的做法是：在商品进店后，首先列出发票上的进货价，然后根据对同业的调查估计出该商品的一般价格，最后再在这两个价格之间找出一个中间价作为沃尔玛对这一商品的售价。比如说，价目表上某货品的市场价格是１.９８美元，沃尔玛在进货时实际只需支付０.５美元。那么，山姆就要通过比较来确定商品卖出价，而且价格比一般价格低许多。
实际中就有这种情况，员工认为，既然市场上一般价格是１.９８美元，那么沃尔玛为什么不可以按１.２５美元出售呢？这个价格已大大低于市价，很具竞争力了。但山姆确定的价格比这个还要低，其标准是一般只比进价高３０％。
对此，山姆的看法是：“不管你为此支付了多少费用，如果我们得到了一大笔好处，那么，应把这些好处让给顾客。”
因此，我们可以发现，折价销售尽管表面上看来无非也就是减价让利，但是它与减价让利有很大的差异。周期性的或不定期的减价活动，往往是通过一次性的“甩卖”，达到商家在特定时期对某一特定商品的促销目的。比如，换季清仓，宣传新产品，推销滞销产品等。而折价是一种长期地、稳定地让利，即通过尽力地压低价格来保证数量，从而保证利润总量，同时保证客源。也就是说，让顾客对该商店形成一种固定的认识——它的商品在任何时候都很便宜。并不断地强化这一信息，使顾客对商店形成一种信赖感——就像人们一想到沃尔玛商店就会想到低廉的价格，而且，让他们确信不可能在其他任何地方发现更低的售价了，从而成为沃尔玛的固定顾客。
因此，折价销售在定价时就需要坚持两点原则：
一是尽可能地低廉，仅仅高出成本一点儿，如３０％；
二是长期稳定地保持这种低廉。即使是某些商品拥有某种垄断优势或是遇到意外情况也不轻易改变，这已成为一种营销战略。
山姆经常对员工说：“要记住，你是在为顾客着想，你的减价行为并不是为诱骗他们花更多的钱而进行的，而是要让他们的的确确地感受到你是在低价经营。”沃尔玛与其他折扣店有何不同呢？沃尔玛的与众不同之处，是想尽一切办法，在进货渠道、分销方式、营销费用以及行政开支等各个环节节省资金，降低成本，再把这种节约平均到每件商品中，体现在商品的价格上，而不是只追求高利润，这样，沃尔玛的商品，才能保证最低的价格。沃尔玛的经营策略由以下几个方面来体现：
绝不忽视采购
山姆一直强调，要重视每一分钱的价值，因为沃尔玛的服务宗旨之一，就是帮每一位进店购物的顾客省钱。每多省下一分钱，就多赢得顾客一分信任。因此，山姆要求每一位采购人员，在采购货物时态度要坚决。他告诫说：“你们不是在为商店讨价还价，而是在为顾客讨价还价，应该为顾客争取最低的价格。”
一般而言，沃尔玛是这样采购货物的：首先与厂家谈判讨论价格，一旦达成交易，总部便通知厂商，把货品直接发送到沃尔玛配送中心，再由沃尔玛公司的发货中心和强大的运输车队及时保质保量地送货至各家商店。
高效率的运作模式
１９８３年，沃尔玛开始建立全美最大的私人卫星通讯系统，从而加快了决策传达和信息反馈的速度，提高了整个公司的运作效率，同时节省了总部与分支机构的沟通费用。在沃尔玛总部，高速电脑和各个发货中心及各家分店的电脑联网，商店付款台上的激光扫描器会把每件货物的条形码输入电脑，再由电脑进行分类统计。当某一货品库存减少到一定数量时，电脑就会发出信号，提醒商店及时向总部要求进货。总部安排货源后，送往离商店最近的一个发货中心，再由发货中心的电脑安排发送时间和路线。这样，只需３６小时，由商店发出订单到接到货物并把货物摆上货架销售，一整套工作就完成了。
这种高效率的存货管理，使公司能迅速掌握销售情况和市场需求趋势，及时补充库存不足，既可以减少存货风险，又可以加快资金运转速度。
仓储式经营
沃尔玛为了在商品销售成本上充分体现规模效益，往往采取仓储式经营来提高效率。
例如，山姆会员店尽量利用所有的货架空间来储存和陈列商品；价格也不是标在每件商品上，而是统一标在货架上，这样简单醒目，便于统计。
上述三个方面对降低商品价格都有很重要的作用，其中，采购环节最为关键。
匠心独运的广告
沃尔玛是一家很特殊的公司，特殊之处的其中之一是，它很少做广告，即使做广告也投入不多，从而节省了大量的广告费。
在早期的发展中，沃尔玛公司通过电视和报纸广告来提醒顾客，称沃尔玛一向采取低价策略，而且将一如既往。或者干脆声明：我们总是用低价供应你所信赖的品牌——总是如此。这种简单明了的广告形式给顾客很深的印象。市场做大了，商店多了时，沃尔玛公司就开始使用电视广告，但无线电广播广告则很少问津。沃尔玛公司的分店经理严格细致地规划广告费用，一切都从有利竞争的角度来考虑。据统计，沃尔玛公司的广告投入，仅仅是其营业额的０.５％。
相比之下，排名第二的凯玛特与排名第三的西尔斯都投入巨资进行广告宣传，据平均估计，每一美元营业收入中他们用于广告的费用比例分别为２.５％和３.８％。而从回报来看，沃尔玛公司每花一美元广告费，就可以回收１９２.８５美元的营业额。这比凯玛特与西尔斯得到的回报都多。
分析家认为，尽管沃尔玛公司广告投入很少，但这不等于它的广告效应就停止了，只不过转化到另一层面而已。
沃尔玛公司业务营销副总裁保罗·海曼说，沃尔玛公司在广告上的经费的确有限，但沃尔玛的目标就是尽可能压低广告费用，广告费越低，就越能用低价商品回报顾客，使他们一而再、再而三地回头购买。而他也承认，广告是主要的策略，是与未来和潜在的消费者沟通的方式之一，因此不可能不用，只是规模、程度不同罢了。
在贯彻低价原则的过程中，沃尔玛还很注重自己的“广告”商品。
所谓“广告”商品就是指每家商店的主导商品，也叫“形象”商品。在不同经营风格的商店，会选出不同的主导商品。而在早期廉价商店里，“广告”商品往往是一些人们日常生活的必需品。它们本身的单价并不高。这样的小商品几乎随处都可以买到，而且品质都相差无几。
而选择“广告”商品并非是盲目的，这些商品必须有其自身的特殊点，它们作为“广告”商品是有充分的理由的：
比如，本身价值不能太高，这样按一定比例压价的绝对数不会很大，商家在减价时损失也不会很大。同时，由于这些商品的品质都大同小异，那么，人们在选购时就不会太在乎品牌而只注重价格了。
这些商品都很普通，几乎任何一家商店都不具有什么明显的基于商品本身的垄断优势，所以这些商品都会在每个商店里出现。作为生活必需品，人们对其需求是长期的，也是大量的，这就为薄利多销提供了可能性。同时，由于与日常生活密切相关，人们对它的关注也就更多一些，它的价格将会很大程度地影响人们对商店其他商品价格的评价。
沃尔玛公司的基本思想就是通过把这些商品的定价压到低于成本的水平来吸引顾客进入商店。因此，这些商品本身并无利润可言，但可以起到广告的作用，吸引大量顾客来到店中，同时也会购买其他商品。这就是这些商品被称为“形象”商品的原因。
为了不因“广告”商品过多而损失利润，同时又保持其广告作用，沃尔玛商店想出了一个很巧妙的方法。那就是周期性地轮换“广告”商品：每一个时期内只选取其中的１～２种商品大幅让利，并将其摆放在显眼的位置上，大肆宣传。这样做的结果是某一时期因为人们会尽量在一种商品降价最低时去购买它，使这种商品成为真正的核心。例如，有一次，沃尔玛决定将防冻剂和牙膏作为该季的主导商品，他们进了两三卡车的普莱斯通防冻剂和克里斯特牙膏，然后以每加仑防冻剂１美元、每支牙膏２７美分的特惠价出售。
这样做的结果是，顾客从四面八方赶来，而且人数之多以至于最后不得不出动消防队来维持秩序。消防队要求沃尔玛每次先把门打开５分钟，让顾客进去之后再关上门，等一批顾客买完东西之后再开门放进下一批顾客。
沃尔玛的收款员，个个忙得四脚朝天，就连山姆本人也随手抓起一只工具箱，权当现金出纳机，以尽可能快地给顾客结账。结果在那些日子里，不仅是牙膏和防冻剂，商店里所有商品的销售量都飞速上升，利润达到了很高的水平。又有人说，沃尔玛的广告就是顾客的嘴巴和耳朵——依靠传递的效应，达到广告的作用。
因此，由于有低价销售的吸引，沃尔玛公司就用不着花太多的时间去制定各式各样的促销计划，也不用做太多的宣传、广告。沃尔玛在零售业同行中，广告花费是最少的，而销售额却是最大的；沃尔玛利润的真正的源泉，还是在于它的价格是最低的，同时服务是最好的。
精兵简政，轻装前进
作为一家大公司，机构臃肿会制约公司的发展，甚至导致其落后。２０世纪７０年代西尔斯一系列的错误决策和反应迟钝，就与其笨重的管理结构、过多的管理层次有关。这种官僚化不仅拖延了决策时间，也消耗了大量资金和精力。
沃尔玛在这方面一直都很注意。到２０世纪６０年代末，山姆已有１２家沃尔玛店、１５家富兰克林店时，总公司只有他和另一位主管及３位职员。而且，早在６０年代初，山姆在只有５家分店时就规定，公司办公费用只能占营业额的２％，包括总公司和地区经理们的薪水、办公室的开支，以及配送中心和电脑系统的投入。所有投入加起来只能占营业额的５％。这样节省下来的钱，就是利润。
其实，一家公司若要像沃尔玛公司那样迅速增长，会产生许多重复的机构，而且会有一些公司并不需要的商业领域，这就需要精简。尽管精简不可避免地会牵涉到裁员，但是公司最高管理层有职责随时考虑此问题，以确保整个公司有一个稳定的未来。
沃尔玛的经营始终如一地遵循当它只拥有５家商店时所采用的原则。那就是，管理费用只占销售额的２％。换句话说，用２％的销售额就足以支付沃尔玛的采购费用、一般管理成本、经理的工资——以及开始增加地区经理或任何其他公司职员后所增加的工资。实际上，到了９０年代，沃尔玛这方面支出的百分比比３０年前还要低，并且包括计算机支出和分销中心维持所需的大量费用——尽管它不是分销中心运营的实际成本。
早期，大多数公司支出以其销售额的５％来进行一般管理。沃尔玛总是力求精简，用较少的人员经营，并且每个人干得比其他公司要多。公司里所有人都要起早摸黑地干。
因此，许多第一次来访的客人都会对沃尔玛经理人员的办公室感到惊讶。因为，在他们看来，这些经理人员的办公室就像是在卡车终点站所能找到的那种司机休息室。在沃尔玛，山姆和总部经理都在一幢单层的、办公室兼货仓的建筑物内工作，办公室很小，四周墙壁是廉价的护墙板。即使当沃尔玛壮大为跨国的大零售集团时，山姆也从来没有豪华家具或者厚厚的地毯，也没有专为经理人员设置的酒吧套间。对此，山姆说“但我同大家一样都很喜欢这些办公室。我们肯定得不到什么室内装潢奖，但它们就是我们所需的一切，而且人们照样干得不错”。
现今，沃尔玛机构的精简度依然为人所称道，公司的管理结构仍与其初建时一样简单、精练和有效。
高速流转以求降低成本
２０世纪７０年代，整个零售业行业都遇到了很大挫折，大型连锁店如西尔斯、凯玛特因多种原因净利润均下滑。略小一点的彭尼、吉伯森和蒙哥马利在７０年代末也遇到种种麻烦，一批折扣百货连锁店因业内的激烈竞争而倒闭。这些商店共同遭遇挫折的一个原因是，配送效率都下降了。而在小镇上发展的沃尔玛却未遇到太多挑战，一路顺利发展。大多数沃尔玛店是周围几十公里内最大的综合性商店，在社区内占据统治地位，因此不仅有能力吸引小镇的顾客，而且吸引了周围广大地区的顾客。另外，由于它建店的地址选在小镇，其各基建店费用很低。此外，还有令其发展的重要原因是它有功能强大且完善的配送体系，使其能灵活快速地运营。