成功之事必做于细
中国古代有这样一个故事：
临近黄河岸边有一片村庄，为了防止水患，农民们筑起了巍峨的长堤。一天，有个老农偶尔发现蚂蚁窝一下子猛增了许多。老农心想：这些蚂蚁窝究竟会不会影响长堤的安全呢？他要回村去报告，路上遇见了他的儿子。老农的儿子听后不以为然地说：那么坚固的长堤，还害怕几只小小蚂蚁吗？随即拉着老农一起下田了。当天晚上风雨交加，黄河水暴涨。咆哮的河水从蚂蚁窝始而渗透，继而喷射，终于冲决长堤，淹没了沿岸的大片村庄和田野。
这就是“千里之堤，溃于蚁穴”这句成语的来历。
企业中的各种“小问题”其实就是企业管理中的一个个小的蚁穴。
比尔·盖茨常常说，微软距离破产永远只有18个月。从企业需要强调和重视管理细节的角度，我觉得企业稍大一点就存在此类风险。韩国的大宇700亿美元不能说不大，但说倒闭也就倒闭了。因为企业大，所以小事没有人做；因为事情不大，所以小事做不透。我愿意把工作中小事的失误比作一只有危害的老鼠，老鼠多了，破坏力巨大。中国的老鼠数量据说是人口的3倍，1990年的数据：吃掉的粮食30亿公斤，咬毁300万亩森林和3亿亩草原，咬伤至少10万人；在东海让海军的舰载导弹发射失灵，在大瑶山让列车改道颠覆，在句容县咬死3个婴儿，在新沂县又咬死3个婴儿。我们工作中一系列的麻烦频频出现，一连串的失误势必在某一天酿成大祸。
中国改革开放以来，涌现出多少先富起来的风云人物，多少企业辉煌一时，又在企业界演绎了多少“大败局”的故事：秦池、爱多、飞龙、巨人、三株、太阳神、南德、亚细亚、冠生园、银广厦、烧鹅仔、荣华鸡、红高梁……
为什么有如此多的悲剧在企业界中上演呢？看看那些企业当年的发展速度和规模，哪家不是“千里之堤”，倒下之时，不过三、五个月。三株，曾在短短的三年时间里，销售额提高了64倍，达到80亿元，打造出了无比辉煌的保健品帝国，销售网络遍布全国，而且触角直达各地村镇。总裁吴炳新曾自豪地说：“中国第一大网络是邮政网，第二大网络就是三株网。”但是一个常德事件，一篇“八瓶三株口服液喝死一条老汉”的报道，便使拥有15万员工的三株这座庞然大物轰然倒下，难得的企业管理帅才吴炳新大病了一场，且收到了医院的病危通知书，同时也使企业界多少人为之长嗟短叹，唏嘘不已。
三株垮掉，追溯起来，是多方面的。近年来，各类评论也是仁者见仁，智者见智。三株曾不止一次地发誓，要在20世纪内将人类的寿命延长10年，可自己的寿命不过六七年，一次性的打击使其直接经济损失就高达40亿元。笔者愿意就大企业抓小事来放两响马后炮：一是庞大的营销队伍日常管理纪律执行不严，财务监控不力，以至于企业遭到危机时，各级营销人员纷纷携款而去；二是企业在顺境时借助媒体非常顺手，而在逆境时，没有对待突发事件的应急预案。
当然，三株的缺失远远不止以上两条，还是让我们听听当事人的说法吧。
1997年，吴炳新在三株年终大会上，总结了三株的“十五大失误”：
1）市场管理体制出现了严重的不适应，集权与分权的关系没处理好；
2）经营体制未能完全理顺；
3）大企业的“恐龙症”严重，机构臃肿，部门林立，程序复杂，官僚主义严重，信息流通不畅，反应迟钝；
4）市场管理的宏观分析、计划、控制职能未能有效发挥，对市场形势估计过分乐观；
5）市场营销策略、营销战术与市场消费需求出现了严重的不适应；
6）分配制度不合理，激励制度不健全；
7）决策的民主化、科学化没有得到进一步加强；
8）部分干部的骄傲自满和少数干部的腐化堕落，导致了我们许多工作没有做到位；
9）浪费问题严重，有的子公司70%的广告费被浪费，有的子公司一年电话费39万元，招待费50万元；
10）山头主义盛行，自由主义严重；
11）纪律不严明，对干部违纪的处罚较少；
12）后继产品不足，新产品未能及时上市；
13）财务管理出现严重失控；
14）组织人事工作与公司的发展严重不适应；
15）法纪制约的监督力度不够。
以上就是三株总裁吴炳新的一个总结。如此看来，三株大堤之毁，并非哪篇新闻报道之所为，而是三株大堤之下的蚁穴成堆了。如果从事后诸葛亮的角度来看，三株被击倒，是不是一定要死掉呢？我看未必。就事论事，如果仅仅是因“常德事件”的新闻曝光而中招，三株集团完全可以事后补救，找出解毒良药。当年，美国强生公司也遇到过同样的麻烦，但几招过后就化解了危机。
强生公司生产的泰乐诺胶囊是一种止痛药，1981年就销售43.5亿美元，占强生公司总销售额的7%，占总利润的17%。1982年9月末的一天，一位叫亚当·杰努斯的患者服了一粒药后当天死亡；同一天，另一对服了泰乐诺的夫妇，也在两天后死掉了。消息迅速传遍了美国。强生公司在止痛药市场上的份额一度从35.3%下跌到不足7%，公司面临巨大危机。强生公司迅速做出反应：
第一步，调查并澄清事实
1）公司迅速收集了有关受害者的情况、死因、有毒泰乐诺的批号、该药的零售点、药的生产日期、送往分销网的途径等，为此，公司特别请了100名联邦调查局和州的侦探，追查了2000条线索，研究了57份报告。
2）求助媒体，希望它们提供准确及时的消息，以避免恐慌。通过调查，得出报告：有毒的胶囊是有人从药店买了成品后掺入******又退回商店所致，并不是强生公司生产中出的问题。强生公司把这个消息传达给客户和媒体，仅电报费就花了50万美元。
第二步，评估并遏制事件的影响
“泰乐诺中毒事件”使强生公司损失过亿美元，但最主要的是对其商标本身的影响。强生公司事后进行民意调查，发现49%的人回答他们仍会使用这种药，于是，强生公司又把药摆到了货架上。
第三步，使泰乐诺重振雄风
强生公司为实现这一目标，采取了“稳住常客，渗透新顾客群”的策略，具体步骤如下：
1）请开发此药的麦克奈尔实验室的药学博士托马斯·盖茨在广告中向使用该药的美国人民致谢；
2）鼓励胶囊的使用者去试用泰乐诺药片；
3）公司承诺在“中毒事件”发生后扔掉泰乐诺的客户，只要打一个免费电话，就可得到2.5美元的赠券；
4）公司设计了一种新型防破坏的包装，增强人们的信任感。
强生公司通过一系列周密的计划和行动，仅用了8个月就使公司重新赢得了35%的市场份额，并一直维持到1986年，为强生公司赢得了巨额利润。
可见，同样是一次中毒死亡事件，三株公司得到的是一个大败局，而强生公司则转危为安，得到大胜局。其实，只要我们的企业家们善于学习，案例多得很。欧美日等强国搞了那么多年的市场经济，教训一大堆。美国汽车企业在20世纪30年代也像我国现在一样，有一百多个汽车厂，而以后只剩下三巨头，那么其它的公司是怎么死的？我们的一百多汽车厂老板有多少人去认真研究过？那么多要进军汽车产业的公司老板有谁去细细考察过？
败有败的理由，成有成的道理。