第一节 战略一定要清晰
领导人最重要的任务就是想未来、规划未来，董事长应该花75%的时间想未来，总经理应该花50%的时间想，副总经理应该花25%的时间想。领导人应该不断给经理人出问题，逼他们想公司的未来。
——张忠谋（台湾集成电路公司创始人）
不管是大公司、中型公司还是小公司，都面临一个战略问题。如果说昨天的公司能够通过“摸着石头过河”，依靠老板的自我摸索逐渐从蝌蚪变成青蛙的话，今天肯定不行了，时间不允许，机会也不存在了。
公司要发展，必须要有清晰的、专注的战略，不能盲目地向前冲。
很多公司赚到了钱以后，战略就模糊了，战略模糊必然导致公司内部的复杂和模糊。
总经理在带领公司前进的时候，对战略的描述一定要很清晰，该做什么，不该做什么，现在擅长做什么，清清楚楚地告诉员工，这样员工都知道该做什么，擅长做什么，我们现在不应该做什么，可能今后应该做什么。
第二节 辨证地区分大事和小事
给事情进行大事和小事的分类是为了做好工作，但有时很难分清楚什么是大事，什么是小事。在特定的情况下，甚至不能说向一个员工问好就是小事，而召开一次战略规划会议、销售介绍会或者财务分析会就是大事。
——张忠谋（台湾集成电路公司创始人）
向一个员工问好也完全有可能成为重大事件。很多最细小的行动都无法预见其最终结果，因此，在行动之初，对每一个事件都应给予关注。它们都是你工作或生活中的一个有机组成部分，若对它们给予足够的关注，则其结果将会非常不同。就像一对好父母能从孩子的细小行为或不重要的言谈中，看到与其密切相关的东西。如果这些行为被忽视了，那么将会失去一个培养孩子能力的重要机会。
若你认为宏图大略才是真正的大事，而那些“无关战略”的事情根本不值得关注，那么，很可能将有一大堆“小事”给你带来一连串麻烦，导致你的重大机会被破坏，直至化成泡影。
在私营公司中，有人认为总经理高人一等，而保安就低人一等，这是个很严重的错误。因为它不可避免地导致那些人给别人强加某种“高”或“低”的特性。在一个组织当中，领导者不一定是最聪明的人，但是他们可能擅长协调和激发其他人的才能。
聪明的领导者知道，当不再评价事物的大小高低时，所有的岗位都被放在一个平等的地位来考虑时，真正决定其重要性的是你的战略目标。
第三节 朝着“不可能”的目标努力
我们发现，只要我们敢于朝着那些看似不可能的目标不懈努力，最终往往会如愿以偿。哪怕我们最后没有实现这一目标，我们也会发现，最终的结果肯定远远比我们预想的要好得多。
——杰克·韦尔奇（通用电器公司原总裁）
韦尔奇有一个习惯，当下属向他汇报下一年度工作指标的时候，他会告诉对方：把你的目标乘以2然后去做吧！
追求“不可能”的目标，对公司而言是极具深远意义的，它将促使员工工作更加努力，公司更加卓尔不凡。
从福特汽车公司的事例中就能清楚地看到这点。亨利·福特为了使汽车具有更好的性能，决定要生产一种有8只汽缸的引擎。这在当时几乎是不可能的。但是，亨利·福特却决心要工程师们实现这个“不可能”的目标。不管设计师们以怎样的理由反对，亨利·福特坚持：“无论如何也要生产这种引擎，去做，直到你们成功为止，不管需要多长时间。”在这一不可能的目标的激励下，全体员工只能将全部智慧和精力投入到了8缸引擎的研发中去。
一年过去了，工程师告诉福特：“还有很多关键的问题没有解决。”
福特仍然坚持：“继续去做，我们一定要制造出这种引擎，这是我们的目标。”
最终，工程师们找到了诀窍，成功地制造出了8缸引擎。不仅如此，员工们在这种不断追求高目标的过程中，还形成了一种不断进取、克服困难的精神。
正如摩托罗拉创始人高尔文所说：“有时我们必须凭信念来采取行动，这种信念就是，一些重要的事情虽然不可证实，却可以做到。”
人的潜能是无比巨大的，有时候人们自己也不知道自己到底拥有多大的潜能，能实现多高的目标。所以，只有当人们去完成那种“不可能”的目标时，他们的潜能才能被充分发挥出来，而这个“不可能”的目标，通常也会被实现。因此，作为领导者，应该制定卓越的目标来挖掘员工最大的潜能，以实现公司业绩的迅速增长。
当然，有些“不可能”的目标，的确很难实现。但是，就算目标没有实现，公司总经理也应该看到，结果也比以往低目标时要好得多。而且员工也在实现这一目标的过程中，学到了很多很有用的东西，自身能力得到了很大的提高。所以，总经理衡量员工的标准，并不应该是是否实现了目标，而是与上一次成绩相比的结果，是排除环境变量的情况下是否有明显的进步。当员工遭受挫败时，总经理应以肯定的态度来鼓励他们，而不是因目标未被实现而惩罚他们。否则，员工就会失去积极性，高目标激励也就没有任何意义了。要记住，总经理制定“不可能”的目标，只能是一种激励手段，而非考核的标准。
第四节 新业务领域选择和进入战略
我是要求速度的，尽快实施，我不会说花三个月来谋划，把这个规划书标点符号都改清楚了，然后再去做这件事情，我不会。我是边实施边做边修正。只要有三分把握的事，我就敢去做。
——黄光裕（北京国美电器有限公司董事长）
是不是需要开辟新业务？是应该开辟这个新业务呢，还是应该开辟那个新业务？如何才能够成功地进入新业务呢？这些问题是私营公司总经理们在公司发展进程中常常会遇到的问题。
随着私营公司规模的扩大、市场接触面的拓展、竞争的加剧，私营公司总经理们将越来越多地面临这类问题。而正确地回答这些问题，是公司保持持续稳定发展、不断做大做强的一个关键。
总经理需要清醒地认识到，在自由竞争的市场环境中，公司要想在任何一个行业取得成功，都必须建立强有力的竞争地位，而竞争优势的确立只能依靠公司的资源和能力条件。因此，私营公司要想在进入新业务领域过程中少走弯路，必须高度重视以下三个方面的问题：
（1）下大力气做强主业
格兰仕公司将自己定位于微波炉的全球生产车间，公司利用区位优势和规模经济，将微波炉的价格由1600多元降到400元左右，实现了年产1200万台的市场规模，从而在微波炉行业建立了强大的竞争优势。在此基础上，格兰仕投资20亿元进入空调器行业，凭借在微波炉行业形成的品牌声誉和生产销售经验，格兰仕在空调器行业脱颖而出，成为极富发展潜力的竞争者。
（2）有选择地进入少数行业
通用电器公司有一个“数一数二”原则，对公司业务中不能达到“数一数二”水平的坚决予以分拆出售。这是保持通用电器公司竞争优势和良好绩效的明智之举。
（3）要确保原有业务和新业务之间的资源共享
进入新的业务领域不仅需要投入大量的资金，更为重要的是需要提供技术、制造、销售渠道和管理能力等方面强有力的支持。因此，公司现有业务有没有形成竞争优势以及这种竞争优势能否有效地延展到新的业务领域，是决定新业务能否顺利发展的关键因素。
第五节 跨越发展与循序渐进的关系
我们很多资源是很巧合地组织在一起的，就像金庸的小说，一个人的武功练到一定程度，是有很多机会结合在一起的。
——马云（阿里巴巴创始人）
跨越发展是许多公司梦寐以求的，也被很多公司作为战略指导思想载入公司规划中。跨越发展具有很多优点，其根本意义在于，借助跨越发展可以摆脱困境，在“重新洗牌”中，获得优势竞争地位。因此，在有新的技术、产业和市场机会的条件下，公司要争取抓住机遇，实现跨越。但同时也应注意到，跨越是有条件的。
跨越不仅对公司技术能力的把握和控制新市场的能力提出了较高的要求，而且往往需要广泛的配套条件的支持。例如，高清晰度数字式彩电是未来的新型彩电，生产这一新型产品不仅要有很强的技术开发能力，而且要有数字信号发射系统的支撑，近期内国内尚不具备发展条件。公司需要审时度势，一方面紧盯事态变化，及时跨越而不要落伍；另一方面，又要从当前着手，循序渐进，改进现有产品，进行技术积累，为跨越做好准备。
第六节 近期效益与长远发展的关系
在企业快速发展阶段，有非常多的行业让你选择，找上门来的各行业合作伙伴踏破了门槛。这样很容易导致决策的随意性。做企业好比烧开水，你把这壶水烧到99度只差1度就开了，突然你心血来潮觉得那壶水更好，把这边搁下不烧了而跑到那边另起炉灶，新的一壶还没烧开，原来那壶也凉了。
——南存辉（正泰集团创始人）
在技术创新项目选择上，公司往往容易犯急功近利、浮躁和急躁的毛病。总期望能找到“立竿见影”的项目，尽快投产、尽快获得收益。当然，这样想并不错，但事实是，公司在一味追求这一目标的情况下，往往失之偏颇，从而忽视了公司的长远发展。
理想的情况是，所选项目既能为长远发展打基础，近期又能尽快见效，公司也的确应该寻求这样的机会。但是，当一个项目难以使二者兼顾时（这是常事），公司要注意处理好二者的关系。可考虑选择一部分“短平快”的项目，又要安排一定的为长远发展打基础的项目。处理好近期与远期的关系关键在于公司要做好战略规划，做到未雨绸缪，走一步，看两步甚至三步。
第七节 决策过程中应注意的问题
世界上每100家破产倒闭的大企业中，85%是因为企业管理者的决策不慎造成的。
——美国兰德公司
（1）决策要有明确的目标
决策的前提条件是：有明确的目的。问题清楚，目标明确，只有在这种情况下，才有可能进行决策。
决策或是为了解决某个问题，或是为了实现一定的目标。没有目标就无从决策，没有问题则无需决策。决策的难点来自于目标不清。目标不清往往造成在方案选择上摇摆不定的情况，一方面认为这个方案好，想选择这个方案；另一方面又认为那个方案好，想选择那个方案。如果决策目标明确，按照目标的要求，哪个方案更好一些，决策者就会毫不犹豫地选择哪个方案。
（2）多方案抉择是科学决策的重要原则
决策要有若干个可行的备选方案，一个方案不能比较优劣，也没有选择的余地，所以多方案选择是科学决策的一个重要原则。多方案抉择的重要性不仅仅在于可以选择，更重要的是通过选择可以增强在执行方案时的信念。只有一个方案，没有经过选择的过程就开始执行，在执行过程中一旦遇到挫折，就会犹豫不决，有可能因此半途而废。很多决策之所以没有取得应有的效果，就是因为决策实施过程中不坚定。通过比较选择，可以坚定决策实施过程中的信念，而碰到问题的时候，就会坚信方案应该是正确的，因为当初对方案进行了分析、比较、评价，只是在执行过程中出现了问题，可以继续努力克服困难，将方案继续付诸实施。
（3）决策要进行方案的分析比较
决策时应进行方案的分析比较，对每个方案进行综合分析与评价，比较各方案的优劣，做到心中有数。很多时候决策的错误就来自于决策时心中无数，盲目做出决定。
（4）在理性的前提下
决策是一个理性的、主观分析判断的过程，也就是说，决策过程受到各种主观因素的影响。所以对于同一个问题，不同的人会有不同的决策结果，这是正常现象。管理者应能够在听取各方意见的基础之上，分析判断并做出正确的决策。
第八节 无节制扩张发展吃恶果
所有的初创型企业都面临先生存再发展的问题，有的企业希望一上手迅速做大做强，企业要想活下来的话，第一个想法是做好，不是做大。
——马云（阿里巴巴创始人）
“千脚的蜈蚣只能走一步路”，主业务农、副业修鞋的南存辉的父亲用朴素的道理教导他，做事要踏踏实实。南存辉用这个朴实的道理解决了专业化和多元化的道路孰优孰劣的问题。南存辉始终坚持：不熟悉的不做；行业跨度太大，没有优势的不做；要多元化也是同心多元化。他提出了“烧开水”理论：“在企业快速发展阶段，有非常多的行业让你选择，找上门来的各行业合作伙伴踏破了门槛。这样很容易导致决策的随意性。做企业好比烧开水，你把这壶水烧到99度只差1度就开了，突然你心血来潮觉得那壶水更好，把这边搁下不烧了而跑到那边另起炉灶，新的一壶还没烧开，原来那壶也凉了。”
有些公司经常把经营不利的局面，归咎于产品花色太少，因此他们把市场营销方案建立在不断增加产品花色上，殊不知，这样对一个中小公司来说无异于一颗定时炸弹。花色品种过多，不仅大大增加了产品库存压力，挤占了有限的资源，而且使得自己不能在任何一个花色品种上突出并占据优势。
此外，为消费者提供多种选择，又容易产生两个问题：①消费者可能会问，我买哪种合适呢？②品种繁多，顾客想要的某种品种脱销的可能性就越大，不仅造成客户流失，而且造成某种假象，使产品进一步陷入恶性循环当中。
很多中小公司意识不到这一点，盲目地多元化，结果带来优势资源的分化，导致公司的竞争优势的快速瓦解，失去了生命力。这正是国内的中小公司“各领风骚两三年”之独特现象的最根本原因。
还有一些中小公司甚至是刚刚创立的公司给自己定的口号就是“做大做强，做成多元化经营的集团性质的公司”。事实上，当公司发展到一定地步的时候，多元化是一种必然趋势，但决不能盲目的多元化，即使那些超大型公司也应该在有限的多元化上追求专业化。因为只有这样，公司才能具有持久的竞争优势，才能走远。
第九节 决定行业赢利的5种力量
全球化这条路一定要走，今天不走，明天也要走，因为企业在中国这个区域市场的竞争力，是无法与别人的全球竞争力相提并论的。我们的目标很明确，就是要完成全球业务架构。步伐太慢就没有机会了，当然步伐也不能太快，太快会摔跤。
——******（TCL集团有限公司董事长兼总裁）
在任何行业里，无论是在国内还是在国外，无论是生产一种产品还是提供一项服务，竞争规律都寓于如下五种竞争力量之中：
①新竞争者的进入。
②替代品的威胁。
③买方的讨价还价能力。
④借方的讨价还价能力。
⑤现有竞争者之间的竞争。
这五种力量决定了行业的盈利能力，因为它们影响了行业内的价格、成本和公司所需要的投资。因此，私营公司用行业结构分析法选择一个行业，或者制定战略时，必经考虑以上五个方面的因素。
在任何特定行业里，并非所有五种力量都同样重要，特别结构的重要因素会有所不同。
第十节 不适宜进入新兴行业的时机
一个成功的决策，等于90%的信息加上10%的直觉。
——S·M·沃尔森（美国企业家）
新兴行业是指通过一些因素产生的那些形成的或重新形成的行业，这类因素包括技术创新、相对成本关系的变动、新的消费需求的出现，或其他经济及社会方面的变化致使某种新产品或某项新服务得以提高到一个潜在可行的营业机会的水平等等。
当下列情况存在时，不适合进入该新兴行业：
①开辟市场的费用很大，包括诸如客户培训、规章制度的批准，以及技术开拓之类的费用，但是开辟市场的好处却不能为该公司所独占。
②与那些公司进行早期竞争将是耗资巨大的，但在后期代替这些公司的将是更加难以对付的对手。
③技术变革将使早期投资过时并且使那些后期进入的、具备最新产品及工艺的公司拥有某种优势。
第十一节 成熟行业的战略隐患
做企业一定要有思路。做企业的人，思维一定要敏锐，要活跃。
——王振滔（奥康集团董事长兼总裁）
（1）感觉的陷阱
成熟行业中的公司会逐渐形成对其自身及其相应潜力的感觉或形象，这些感觉和形象会在形成其战略基础的明确假设中反映出来。随着过渡的进展，买主们优先的调整，以及竞争对手对新的行业状况的反应，这些自我感觉也许会使私营公司对行业、竞争者、买主和供应商的假设无效。然而，要改变这些建立在过去的实际经验基础上的假设，有时也是一种困难的过程。
（2）现金隐患
一个成熟的、增长缓慢的行业内，一些足以证实投入新现金是为了建立市场占有率所需要的假设常常是带有冒险性的。由于现金流入量的现值是以现金流出量为保证的，因此行业成熟中增加利润或维持足以补偿现付现金投资利润的做法行不通。因此，处于成熟阶段中的公司可能在现金方面存在隐患。
（3）为了短期利润而放弃市场占有率
在利润压力下，对有些公司来说，似乎存在着一种试图维持不久前的获利能力的趋势，然而，这是在损害市场占有率的情况下，通过市场营销、研究与发展，以及其他必要的投资所采取的做法来实现的，这种做法又反过来损害未来的市场位。在成熟的行业内，如果规模经济将具有重大意义的话，那么在过渡时期中的不乐意去接受那些较低的利润的做法就可能是严重的目光短浅。当行业合理化发生时，必然会出现一段较低利润的时期，要避免作出过分的反应。
（4）对行业惯例的不合理的反应
行业惯例的变化，诸如营销技术、生产方法，以及经销合同性质之类的变化，往往是过渡时期的一种不可避免的组成部分。它们对于行业的长期潜力来说可能重要的，但私营公司往往会对它们有心理阻力。
（5）过分强调“创造性。”
成熟阶段往往意味着新产品和新应用是较难获得的。改变创造性活动的目标集中点、重视标准化而不重视新生程度和细小的调整往往是适当的。然而，这种发展并不能使某些公司感到满意而却常常遭到其抵制。
（6）生产能力过剩
由于生产能力超过需求的缘故，或是因为在成熟的行业内进行竞争所需的工厂现代化不可避免地导致生产能力的增长，某些公司具有一些过剩的生产能力。只要生产能力过剩存在，就会对生产能力的使用造成一些微妙而又敏感的压力，迫使一家公司处于中间地位，而不是维持一种目标更集中的方法。
第十二节 成熟行业竞争战略的制定
创造奇迹的法则是：在适当的时机出现在适当的地方，时刻保持有利的位置。
——罗曼·阿布拉莫维奇（英）
（1）使产品组合合理化
改进精确预算的产品成本中的份额对于产品种类中削减那些无利可图的项目，以及对于把注意力集中在具有某些独特的优势（如技术、成本、形象等），或那些其买主是“良好的”买主的产品项目上是有必要的。
（2）正确地定价
由于缺乏合理定价的成本预算经验的竞争者阻碍着对不现实的低价产品进行价格调整，这些现象有时在成熟期内构成一个难题。在行业成熟的过程中有时可以并且应该改变其他方面的定价战略。
（3）扩大采购范围
扩大现有客户的采购范围也许要比寻求新的客户更符合需要。对现有客户的增量销售有时可以通过供应外围设备及服务、提高产品档次、扩大产品种类等方法来增加。这样一种战略可把厂商从某一行业带进其他有关行业。该战略常常比寻找一些新客户更少花些钱。在一个成熟的行业内，争取新客户往往意味着与竞争对手争夺市场占有率，从而耗资颇巨。
（4）购买廉价资产
有时，由于行业过度成熟而导致公司亏本的结果，资产就会被非常廉价地兼并。如果技术变革的速度并不很快的话，那么兼并亏本公司或购买清算资产的战略就能提高利润并产生一种低成本地位。
第十三节 迅速放弃战略
一次良好的撤退，应和一次伟大的胜利一样受到奖赏。
——菲米尼（瑞士军事理论家）
放弃战略是指在行业衰退过程，尽早清算投资退出市场的战略方法。实施这种战略有两个要点：
（1）在行业衰退的初期进行
这种战略基于这样一个前提，即公司在衰退的初期就把其营业单位卖掉，则还能够最大限度地获得净投资额的回收，而不是实行收获战略而到后期才出售营业单位。
在某些情况下，在衰退之前或在成熟阶段中就放弃营业，可能是合乎需要的。一旦衰退明朗化，行业内外的资产的买主将处于更强有力的讨价还价的地位。另一方面，尽早地出售营业单位也会使公司承担这样一种风险，即公司对未来的预测将证明是不正确的。
（2）考虑将公司的资产转售给竞争对手
迅速放弃战略会迫使公司面临诸如形象及相互关系之类的退出障碍，虽然早期退出通常在某种程序上会缓和这些因素。公司能够运用某种私人标牌战略或将产品出售给竞争对手，以便有助于缓解其中某些问题。
第十四节 发展中期要杜绝六个盲目
我可以保证，市场永远是错的。必须独立思考，必须抛开羊群心理。
——吉姆·罗杰斯（国际著名的投资家和金融学教授）
在公司发展的中期，私营公司的资本已形成初步规模，拥有了足够的资金周转实力，这时的公司已经具备了小规模的融资能力，同时也形成了初步稳定的产品生产销售体系，年销售额有一定的规模且比较稳定，公司组织也从最初的混沌状态走出来，形成了以总经理为管理和业务中心的业务组织层。
在这种情况下，私营公司应注意克服六个“盲目”。
（1）决策盲目自信
私营公司往往没有健全的规章制度，没有严格的纪律，再加上员工数量少，极有可能造成总经理大权独揽，盲目相信自己的判断，听不进别人的意见，有时在评价公司的市场地位时出现了偏差也不愿承认的现象，这种情况导致决策缺乏足够的正确依据。这就可能出现总经理信息不灵、问题考虑不周到，常会因为一些微不足道的细节导致决策失误，使公司蒙受损失等现象发生；还会导致挫伤员工的热情，总经理与员工关系疏远，公司很难团结为一个整体，效率低下等后果。不仅如此，这一阶段总经理往往把功劳全记在自己头上，忽略了全体员工的努力，唯我独尊，许多合理化建议被压在箱底，不被采纳。
一个人的时间和精力是有限的，全面掌握管理私营公司的各种知识是不可能的。老板擅长的领域也只能局限在有限的几个方面，只有充分发挥员工各自有差别的特长，真正授权给下级人员，才能补充老板在经验、技术等方面的不足。
这样做，一方面使老板节省精力和时间，专心于私营公司大计方针的考虑，避免盲目决策；另一方面，使员工认为自己有价值，工作有满足感，并转化为工作积极性，促进生产，避免盲目工作。
（2）市场战略盲目
市场竞争激烈，许多刚创业的公司初入市场就会发现对手林立，不仅面临着大公司的排挤，还要和其他小公司抗争。大公司在人才、资金、技术设备上都比私营公司雄厚，若与之硬拼硬碰，只会是鸡蛋碰石头，头破血流；与其他小私营公司竞争，则又是两虎相争，必有一伤。
有些总经理在创业时抱着“那个行业那么挣钱，我也去干”的想法，盲目跟着别人走，选择经营方向不慎重，市场定位不准，匆忙上阵，以致于屡屡受挫。
（3）投资盲目分散
小有成就的经商者，还有一种通病就是以为自己是万能的，不愿意在一棵树上吊死，总想在别的行业上也大显身手。殊不知，无论你如何聪明能干，步入一个新行业的时候，必定要重新学习，重新吸取新的知识和技巧，重新培养新的供应商和客户关系，这些都需要很多的时间和精力，以及大量的人力物力，特别是需要投入一定的资金。因此，要投资专一，忌盲目分散。否则，就有可能竹篮打水一场空，原有的事业受到损害，新兴的项目有可能收不到任何收益。
（4）产品盲目开发
私营公司的延续与其产品的生命力紧密相关。私营公司要在夹缝中求生存，只有选择适合自己特点而其他公司不愿涉足的那些领域，扬长避短，填空补缺，走边缘，走与众不同的路，集中力量专门开发生产非标准化、非通用化、市场规模狭小、大公司认为无利可图的产品，才能取得成绩，巩固市场地位，确定私营公司在这一领域的优势，形成自己别具一格的拳头产品。切忌盲目开发产品。
总经理如果不了解产品是不是可靠，是不是方便使用，易于客户学会使用，有无独特之处，是否价廉物美，公司产品就很难与其他产品竞争，往往会因需求太少，市场小，影响产品开发，直接影响公司经营。
（5）技术盲目利用
私营公司在利用技术的决策中，考虑到缺资金、缺人才、缺设备等原因通常会避难求易。而容易的技术领域往往会吸引大量的公司，使得公司长期陷入激烈的竞争中，难于保住不败地位。因此，私营公司在技术利用上选择有一定难度的也未尝不可。
还有些私营公司经营者只顾眼前利益，缺乏对未来市场的预测，抱着“捞一笔是一笔”的念头，不慎重分析技术的长远性，很可能会没过多长时间，产品即被淘汰，技术利用价值不高；也有些私营公司仅考虑了现在的市场竞争程度，没注意潜在的竞争，这也长久不了。
（6）经营盲目掉头
在市场上，有不少这样的例子：有些公司在决策、经营、生产上出现失利后，对情况不加分析，生怕越陷越深，赶忙掉头从事其他方面的生产经营，重打鼓另开张。可是掉头不久，却发现原先从事的经营行业，现在情况好得不得了；或者自己掉头后从事的生产经营，生意同样亏损。这时候，经营者就开始后悔起来，怪自己当初不该鲁莽，盲目掉头。
私营公司要超速发展，绝不能朝三暮四。在产品滞销的情况下，遇到困难，就要分析，是产品不适销对路，还是产品质量低劣；是知名度低，牌子还没有打出去，还是这类产品因功用问题而无人问津。总之，不要轻易地转产，应该是什么问题解决什么问题，有什么问题解决什么问题。在这一阶段，私营公司船小还经不起风浪，决定是否“掉头”时要三思而后行。总经理作为私营公司的主要决策人，必须慎而又慎，审时度势，不为表面现象所诱惑，经过仔细调查研究之后，再决定是否“掉头”，以保证私营公司和员工的利益。
在这一阶段，总经理应该明白经营决策在经营管理中的重要地位。私营公司做强做大做优超速发展的欲望是否能够达到，经营的成败，往往取决于其决策的正确与否。决策正确，私营公司的事业就能欣欣向荣；决策失误，则私营公司就可能落入“棋错一着，满盘皆输”的结局，陷入困境，甚至倒闭。
第十五节 集中一点战略
想解决所有顾客的所有问题的人永远不会成功，只有那些选准一个突破点，那些为具有确切含义的市场提供用途更大的产品的公司，才会成为市场上领先的公司。
——迈克尔·波特（哈佛大学荣誉教授）
一项对私营公司的广泛调查表明，那些试图同时寻求满足所有的顾客、提供最具创造性的产品和最佳服务的小公司实际上很难成功。
中小公司没有必要也没有能力满足大部分的市场需求，如果与行业内的大公司争夺同样的顾客群，中小公司将处于不利的地位。集中一点战略是主攻某个特定的顾客群，或某产品系列的一个细分区间，或某个地区的市场等。围绕着如何很好地为某一个目标市场服务这一中心，公司制定的每一项性能方针都要考虑自己的市场定位，把精力集中在目标顾客上，以提高效率。
集中一点战略更适合于服务业的中小公司采用，比如美国的西南航空公司，在航空业界是规模较小的，但是其赢利能力却使那些大的航空公司望尘莫及，其成功的原因就是坚持自己的服务特色和市场定位——只为短途旅行和出差的人提供更廉价的服务。
集中一点的原则显然与寻求差异的原则有着相辅相成的关系，没有差异，集中就失去了重点；没有重点，差异也就很难形成。