1.指出上司错误的技巧
有位朋友最近很不开心，他因为在开会的时候指出了上司的错误，事后被召去痛斥了一顿。他觉得自己是对公司关心，才会指出上司的错误，不料反被指责，因此不快。
这位朋友的出发点无疑是好的，但他却不懂选择场合，也太欠缺技巧了。
任何人都不想当众被指出错误，更何况是你的上司？开会时众目睽睽，你竟然把他的错误抖出来，叫他的面子往哪里搁？况且你是他的下属，岂不是说他不如你？也难怪他会生气要对你发泄。
即使并非是开大会只有你与上司两人，你也不宜直接指出他的错误，特别是上司把自尊看得很重，你要指出其错误时，须懂得避重就轻，要婉转并清楚地传达意思。
举个简单的例子，假如上司写的英文信中有某个单词用错了，把整个意思都歪曲了，做秘书的可以婉转地问上司，表示自己不明白这个单词的解释，请他指点，待他说明以后，可以问他那个单词是否与另一个（正确的单词）相同，此时上司可能会心领神会，回答说用你提的单词也可以，那时你便可将之更改。
其实，只要下属能时常记住自己的身份，便不难避免直说其非的错误。
2.与上司聊天时，说你应该说的话
与上司打交道时，必须时刻小心才是。当上司问你任何一个问题时，在你的脑际都要很快闪过这类念头：他提问的真正“目的”何在？然后针对他的“目的”，具体地回答，而并非问什么都如实地回答。
我们说在上司面前不要直言不讳，在这里要强调的是，所谓的不要直言不讳，并不是让你满口胡说八道。人家问你是财经大学毕业的吗，你答成了清华大学，这当然是不可以的。
但是接下来，当对方问你：“当初为什么先去当兵？”此时你就不要傻里傻气地回答：“因为考不上大学，只好去当兵。当兵回来有加分，所以考取了。”这未免太离谱了，哪有人自揭疮疤的？这种问题是查无实据可以美化的，自然要美化一番。正确的答法应当是：“当时生了一场重病，因此误了考试。而当看的征兵期到了，我的病也好了，只得去当兵。”与上司聊天尤其是闲聊时，往往在上司的随意面前放松警惕而口不择言，说出一些本来不该说、平常不敢说的话，其结果会很快反应在上司对你的认识和任用上。
3.不可贸然向上司进言
中国古代法家代表人物韩非认为，部属不能随便向上司进言。他的论断虽有些偏激，但反映了进言宜慎重这个真理。韩非列举了进言者的九种危险，不妨参考一下：
（1）君主秘密策划的事，不知情者贸然进言就会有危险。
（2）君主表里不一的事，谁把这个情况说破，谁就会有危险。
（3）在进言被采纳的情况下，如果进言的内容被他人得到了，进言的人就要受到泄密的怀疑。
（4）当为官的经历还不深，还没得到君主信任时，如果把自己的才能全显露出来，那么，即使谋划成功，也不会受奖赏；如果谋划失败，又会受怀疑。
（5）揭露君主的过失，用道德理论加以指责，那是危险的。
（6）君主用他人的意见获得成功，并把这个成功归于自己，知道这个秘密的人会有危险。
（7）强制君主从事自己能力以上的事，这样的事会让君主难堪，这个进言者会有危险。
（8）如果君主谈论人的品格，又别有所指，接着再谈论平庸的人，并有煽动之意，幕僚们就要有所警惕。
（9）在向君主进言时，只说大话，毫无针对性，当仔细讨论时，就会让人反感；如果发言过于小心，就会被认为是愚笨；如果高谈阔论自己的计划，就会被斥为信口开河。
4.不要和上司称兄道弟
我们不一定要把组织弄得像军队一般的严谨，但对于上司和下属的关系也应划分清楚；不可有搪塞马虎、得过且过的想法。凡事轻率随便的态度，往往给人无法信赖的感觉。
主从关系必须严格划分，不可乱了分寸，权责不明、未经授权而强出头，对上司所指派的任务如任意曲解、自作主张，将使整个组织失控。
在这里举个较为浅显的例子：行进间如遇上级，必须等长官通过自己再行进；上、下台阶时，必须先停止、行注目礼后再随后前进。
在企业组织中，上下级之间的关系最容易混淆，常有冲犯、而不自知。年轻气盛的员工，只为突显、膨胀自己的角色，往往不知礼貌，动辄直呼长官名字，或者干脆称兄道弟，这些没大没小的幼稚行为，都是办公室里忌讳的。
上级有事召见时，切忌推三阻四、耍“派头”，给人气度不凡且又成不了大事的印象。尤其不可打断他人的谈话，有意见时须待他人的发言告一段落再表达自己的意见。
交谈对象若为上级主管，不可省略对他的职务身份的称呼，必须冠以“某某科长”、“某某主任”等尊谓；即使在平辈间，也不可疏于礼貌，应以“先生”、“小姐”或以“某科长”、“某主任”等称呼为宜。
5.在公开场合提意见要把握分寸
中国人是最讲究面子的，这种偏好源自五千年的文化，又扎根于伦理型的社会人际关系的网络之中，根深蒂固，几乎无人能够幸免。
好面子，其实就是要做到一团和气，要“和为贵”。人人头上有青天，各自相安无事，自然皆大欢喜。这是中国人处理人际关系、整合全社会的一个独特方式。从中国人在饭馆争着付钱到婚娶喜宴上的“见面礼”，无不透露出中国人的“面子”哲学。因此，就中国的传统而言，在公共场合，都是比较注意面子的，不但给别人面子，自己也要争面子。
这种“面子”哲学的另一面便是除非迫不得已，决不首先撕破面子。即使是对手心里已藏满刻骨仇恨，表面上却依然面带微笑。而一旦有人敢于直言不讳，不给别人面子，这在中国人眼里表明其具有相当的敌意，甚至是发出挑战的信号。因为在逻辑上我们可以很方便地作出推论，即首先撕破了面子，那就肯定是出于迫不得已，或者是受人胁迫，或者便是心有怨气而不得不发。
领导也是人，即使这种“面子”哲学是错的，但在中国这种文化氛围和社会环境下，我们都会不可避免地套用中国人独特的思维习惯和模式，得出相似的结论。
在领导的眼里，如果自己的下属在公开场合使自己下不了台，丢了面子，那么这个下属肯定是对自己抱有敌意或成见，甚至有可能是有组织、有预谋地公开发难，正如一位心理学家所说的那样：“人们都喜欢喜欢他的人，人们都不喜欢不喜欢他的人。”这样，在公开场合不给领导留面子的结果便是，领导要么给予以牙还牙的还击，通过行使权威来找回面子，要么便怀恨在心，以秋后算账的方式慢慢报复。
这种结果，自然是下属在提出批评和意见时所不愿看到的，也违背了他的初衷。他大概忘记了，无论是领导，还是他本人，都是中国人，都生活在充满人情味儿、十分讲究人际和谐的同一个社会中。
领导十分在意自己在公开场合，特别是有其他领导或者众多下属在场的时候的面子，这决不仅仅是因为有个文化的潜意识在作祟，更是在于领导从行使权力的角度出发，维护自己权威的需要。这种需要因受到公开的检验而变得更加强烈甚至是不可或缺。
如果下级的意见使领导感到难堪，即使下级是出于善意的愿望，即使下级的确是“对事不对人”，但其结果却必然是一样的：使领导的威信受到损害，自尊受到伤害。
威信受到损害，便会使权力的行使效力受到损失。它影响到领导在今后决策、执行、监督等各个方面的决定权和影响力。因为人们不禁要问，他说的是否都对呢？是否会产生应有的效果……这样，下级在执行中便多了几分疑虑，这必然会降低领导权力的有效性。因为服从越多，权力的效果就会越好。行使权力必须要以有效的服从为前提；没有服从，权力就会空有其名。
自尊受到伤害，是最伤人的感情的，因为它触动了人最为敏感的地带，挫伤了“人之所以为之”的信条。在公开场合丢面子，这说明领导正在失去对下级的有效控制，于是，人们不禁对他个人的能力乃至人格都产生了怀疑。因此，无论是谁，身处此境，最先的反应肯定是怒火中烧，而不是理智地对意见内容的合理性进行分析。那么，他此后的一系列举动肯定都是很情绪化的。即使他很有面子、很得体地将这件事掩饰过去，情感上的愤怒依然是存在的，这个阴影将会把你美好的印象浸没，使你在后来饱尝麻烦，悔恨不已。
因此，当一位领导当众受到下属的伤害、丢了面子时，即使当场不便发作，日后也会有所忌恨，甚至予以报复。因为如果他不这样做的话，可能还会有其他人当庭责难，使他下不了台。“杀一儆百”、“杀鸡给猴看”的道理正是缘于此啊！
唐代，魏征也算是唐太宗的心腹之臣了，他一向为唐太宗所重用，但唐太宗也因为面子受损的事几欲杀掉魏征。
一次上朝，魏征当着朝臣之面犯颜直谏某事，顶得唐太宗面红耳赤，大丢脸面，但唐太宗还算是一个清明有为的皇帝，考虑到自己曾叫大臣“事有得失，毋惜尽言”，所以当堂不好发作。但罢朝之后，却是怒气冲冲地嚷道：“总有一天我要杀死你这个乡巴佬！”长孙皇后问他要杀谁，太宗说：“魏征常常在朝廷羞辱我。”皇后闻言心中大惊，因为唐太宗确有过因厌烦大臣劝谏而杀人的事，而且她知道太宗的脾气，于是急中生智，用当庭恭贺的办法使唐太宗突然醒悟，才免了魏征死罪。不过，在魏征死后，唐太宗仍派人推倒了他的坟碑，这大概是心中之怒气长期郁结不得消散之故吧！
试想，如果唐太宗并没有这么英明，并没有这么大的胸怀和气量；如果皇后没有想出一个好办法替魏征说情；如果唐太宗对魏征并不是那么信任和了解，恐怕魏征的脑袋早就搬家了。这其中的经验与教训不能不为下属三思，引以为戒。
所以，下级在公共场合给领导提意见时，一定要注意给领导留有面子。
留面子，首先表明你对领导是善意的，是出于对领导的关心和爱护，是为了帮助领导做好工作。这样，他才愿意理智地分析你的看法。
留面子，还表明你是尊重领导的，你依旧服从他的权威，你的意见并不是代表你在指责他，相反，你是在为他的工作着想。
留面子，其实就等于给自己留下了充分的余地，下属可利用这个余地同领导在私下里进行更为深入的交流和探讨。同时这个余地还表明，下属只是行使了一定的建议权，而领导仍保有最终决断的权威。留有余地，还会使下属能够做到进退自如，一旦提出的意见并不确切或恰当，还有替自己找回面子的余地。
当然，我们讲公开场合提意见要注意领导的面子，并不是鼓励下属“见风使舵”，做“老好人”。我们是非常赞成对领导多提建设性的宝贵意见的，同时也对直言不讳，敢犯龙颜者表示深深的敬意，我们的着眼点在于提醒大家提意见要注意场合、分寸，要讲究方式、方法。
历史的经验证明，如果只注重提意见的初衷和意见的合理性，而不去考虑它的实际效果，这样的劝谏只能给下属带来灾祸。我们衷心地劝戒每一位下属，一定要在公开场合给领导留面子。
6.以请教的方式提建议
下属提出一个建议，试图让领导接受，这不仅取决于建议内容本身的合理性，还往往取决于下属提出建议的方式。注意提建议的方式方法，就是要时刻注意领导的心理感受和变化轨迹，就是要求下属在提出建议的时候首先要获得领导的心理认同。
许多经验表明，以请教的方式提出建议更易让领导接受。
请教，是一种低姿态。它的潜在含意是，尊重领导的权威，承认领导的优越性。这表明，下属在提出意见之前，已仔细地研究和推敲了领导的方案和计划，是以认真、科学的态度来对待领导的观点的。因而，下属的建议应该是在尊重领导观点基础之上的，很可能是对领导观点的有益补充。这种印象无疑会使领导感到情绪放松，从而降低对你建议的某种敌意。
我们每个人都有这样的体会：当你还是个高中生的时候，你会遇到初中的小弟弟、小妹妹向你请教各种问题，充满敬仰地要求你谈谈自己的学习方法，等等。这时，无论你多么不高兴，多么忙，你都会带着一丝骄傲解答他们每一个稚嫩的问题，并从他们的目光中得到某种心理满足。如果我们能静下心来仔细分析这样的经历就会发现，成就感是多么牢固地根植于我们每个人的心灵深处。别人向我们求教，这就表明自己在某些方面是具有优越性的，如果说我们受到了崇拜，这大概有点儿过分，但说我们至少受到了重视、具备了一定的影响力，却是一点儿也不假。在被别人请教时，我们心中涌起的愉悦感和自豪感往往并不能为我们自己所清醒地意识到，但它却主宰着我们的情感，甚至是我们的理智。每一个健康的、心智正常的人都会对这种感受乐此不疲，领导也不例外。
请教的姿态，不仅仅是形式上的，更有内容上的意义。这样你可以亲自聆听领导在这方面的想法，这种想法在很多时候是他真实意志的浮现，而他却并未在公开场合予以说明，而且很有可能是下属在考虑问题时所忽略了的重要方面，这样，在未提出自己意见之前，应先探知一下领导的想法，可以使你做到进退自如。一旦发现自己的想法还欠深入，考虑得不是很周到，你还有机会立刻止口，回去后再把自己的建议完善一下。如果你的建议仅仅是源于未能领会领导的意图，那么，你的建议不仅是毫无意义、分文不值，而且还暴露了你自己的弱点，这对你决非是什么幸事。
向领导请教，有利于找出你们的共同点，这种共同点，既包括在方案上的一致性，又包括你们在心理上的相互接受。
许多研究者都发现，“认同”是人们之间相互理解的有效方法，也是说服他人的有效手段，如果你试图改变某人的个人爱好或想法，你越是使自己等同于他，你就越具有说服力。因此，一个优秀的推销员总是使自己的声调、音量、节奏与顾客一致。正如心理学家哈斯所说的那样：“一个造酒厂的老板可以告诉你一种啤酒为什么比另一种要好，但你的朋友，无论是知识渊博的，还是学识疏浅的，却可能对你选择哪一种啤酒具有更大的影响。”影响力是说服的前提。
有经验的说服者，他们常常事先要了解一些对方的情况，并善于利用这点已知情况，作为“根据地”、“立足点”，然后，在与对方接触中，首先求同，随着共同的东西的增多，双方也就越熟悉，越能感受到心理上的亲近，从而消除疑虑和戒心，使对方更容易相信和接受你的观点和建议。
下属在提出建议之前，先请教一下自己的领导，就是要寻找谈话的共同点，建立彼此相容的心理基础。如果你提的是补充性建议，那就要首先从明确肯定领导的大框架开始，提出你的修正意见，作一些枝节性或局部性的改动和补充，以使领导的方案或观点更为完善，更有说服力，更能有效地执行。
如果你提出的是反对性意见，有人会说，这到哪里去找共同点呢？其实不然，共同点是不仅仅局限于方案内容本身的，还在于培养共同的心理感受，使对方愿意接受你。而且，可以说，越是你准备提出反对意见，你就越可能招致敌意，因而越需要寻找共同点来减轻这种敌意，获得对方的心理认同。此时，虽然你可能不赞成你的上司的观点，但你一定要表示尊重，表明你对它的理性的思考。你应设身处地地从领导的立场出发来考虑问题，并以充分的事实材料和精确的理论分析作依据，在请教中谈出自己的看法，在聆听中对其加以剖析，只要你有理有据，领导一定会心悦诚服地放弃自己的立场，仔细倾听你的建议和看法。在这种情况下，领导是很容易被说服，采纳你的意见和建议的。
请教会增强领导对下属的信任感。当你用诚恳的态度来进行彼此的沟通时，领导会逐渐排除你在有意挑“刺”儿，你对领导不尊重等这些猜测，逐渐了解你的动机，开始恢复对你的信任。
社会心理学家们认为，信任是人际沟通的“过滤器”。只有对方信任你，才会理解你良好的动机，否则，如果对方不信任你，即使你提出的动机是良好的，也会经过“不信任”的“过滤”作用而变成其他的东西，这种东西往往是被扭曲了的，带有怀疑主义的色彩，这使得他不可能很理智地去分析你的意见和建议，你的每一句话都会被与你的“不良”动机联系在一起。
7.迂回地表达反对意见
春秋时期，齐景公放荡无度，喜欢玩鸟打猎，并派专人烛邹来看管鸟。一天，鸟全都飞跑了，齐景公大怒，要下令斩杀烛邹。这时，大臣晏子闻讯赶到，他看到齐景公正处在气头上，怒不可遏，便请求齐景公允许他在众人之前尽数烛邹的罪状，好让他死个明白，以服众人之心。齐景公答应了。于是，晏子便对着烛邹怒目而视，大声地斥道：
“烛邹，你为君王管鸟，却把鸟丢了，这是你第一大罪状；你使君王为了几只鸟儿而杀人，这是你第二大罪状；你使诸侯听了这件事，责备大王重鸟轻人，这是第三条罪状。以此三罪，你是死有余辜。”
说罢，晏子请求景公把烛邹杀掉。此时，景公早已听明白了其中的意思，转怒为愧，挥手说：“不杀！不杀！我已明白你的指教了！”
这个故事就是下级迂回地批评领导，表达反对意见，并被领导心悦诚服地接受的很好的一个例证。很明显，晏子是反对景公重鸟轻人的，但他看到景公正处于气头上，直谏反而不妙，于是就采取了以退为进、以迂为直的方法来间接地表达自己的意见，使齐景公得以领悟其中的利害关系和是非曲直，达到了既救烛邹之命，又得以说服景公的目的。而且，晏子也避免了直接触犯景公，给自己引来不必要的麻烦。
迂回地表达反对意见，可避免直接的冲撞，减少摩擦，使领导更愿意考虑你的观点，而不被情绪所左右。
我们每个人都有着自己的一系列的观点和看法，它支撑着我们的自信，是我们思考的结果。无论是谁，遭到别人的直言不讳的反对，特别是当受到激烈言辞的迎头痛击时，都会产生敌意，导致不快、反感、厌恶乃至愤怒和仇恨。这时，我们会感到，气窜两肋，肝火上升，心跳加快，全身处于一种高度紧张状态，时刻准备做出反击。其实，这种生理反应正是心理反应的外化，是人类最本能的自我保护机制的反映。
自然，对于许多领导来说，由于历事颇多，久经世故，是能够临危而不乱，沉得住气的，不会立即做出过激的反应。而且，许多领导还是有一定心胸的，不会褊狭地受情绪左右，意气用事。但是，其心中的不快却是不能自控的，而且由于领导处于指挥全局的职位上，又加入了权力的因素，是很难避免出现愤怒情绪的。下属的直言不讳，往往会使领导觉得脸上无光，威信扫地，而领导的身份又决定了他非常需要这些东西。
过于直接的批评方式，会使领导自尊心受损，大跌脸面。因为这种方式使得问题与问题、人与人面对面地站到了一起，除了正视彼此以外，已没有任何的回旋余地，而且，这种方式是最容易形成心理上的不安全感和对立情绪的。你的反对意见犹如兵临城下，直指上级的观点或方案，怎么会使领导不感到难堪呢？特别是在众人面前，领导面对这种已形成挑战之势的意见，已是别无选择，他只有痛击你，把你打败，才能维护自己的尊严与权威，而问题的合理性与否，早就被抛至九霄云外了，谁还有暇去追究、探索其中的道理呢？
事实上，我们会发现，通过间接的途径表达自己的意见反而更容易被人接受，这大概就是古人以迂为直的奥妙所在吧！
原因其实是很简单的，间接的方法很容易使你摆脱其中的各种利害关系，淡化矛盾或转移焦点，从而减少领导对你的敌意。在心绪正常的情况下，理智占了上风，他自然会认真地考虑你的意见，不敢先入为主地将你的意见一棒子打死。
卡耐基在《人性的弱点》一书中就提出，每个人都会犯错误的，每个人也都有自己的自尊心，有些问题可以不必采用直接批评的方法，相反，可采用间接的方法来指出问题，有时效果反而会更好。
其实，领导也是很普通的人，通过迂回的办法表达自己的反对意见，并力求使领导改变主张，仍然是十分奏效的方法。你无须过多的言辞，无须撕破脸面，更无须牺牲自己，就可以说服领导，接受你的意见。
8.用“自相矛盾”的方法适时规劝
领导在看待和处理问题时，出于种种原因，有时也会有不明之举，容易导致工作的失误或者因小失大危及全局。此时，献良寥寥数语，就可能使领导纠正不该犯的错误。
秘书小王就有过这样的一次经历。
有一次，局里召集各科室的负责人开会，准备安排下一阶段的工作任务。在会议开始大家汇报工作中，有一位科长工作责任心不强，几项交办的工作都没做好，还捅了娄子，结果引得局长很情绪化，发了不小的脾气，使会议气氛十分紧张。小王目睹此景，便建议休会，先休息10分钟。在休息的间歇，小王递了一个纸条给局长，上面写着：“刘局长，会前你曾说过，这个会议的主要议题是布置工作，动员干部，刚才的会议气氛有点儿紧张，不利于这次会议的顺利进行。有些问题似应专门开会或会后再解决。”
当复会后，小王发现刘局长已恢复了正常，并把会议引导到了正常的议程上。会议比较圆满地结束了。
会后，刘局长笑着拍了拍小王的肩膀说：“小王啊，多谢你的‘清凉剂’呀！”
自此之后，小王与刘局长结下了非常好的工作友谊，小王也越来越受局长的赏识了。
自然，“自相矛盾”的劝说术有其很强的说服力，但它也是“双刃剑”，用不好也会自伤其身，因此，下属一定要注意以下几点提醒：
第一，要注意语气适当，措辞委婉。因为“自相矛盾”法就是要提醒领导注意自己的言行的不一致性，或者是对其论点作出某种程度的否定，这无疑会涉及领导的尊严与权威，尺度把握不准，搞得不好就会有嘲讽、犯上之嫌，被领导误以为心怀不满，另有所指。所以下属一定要注意使自己的口气比较和缓，显示自己的诚恳和尊敬之情。特别是要使领导明确地认识到，你的所作所为都是出于做好工作的动机，是为领导设身处地的着想，而不是对领导者本人有何不恭的看法。
第二，尽量言词简短。俗话说：“言多必失”。因此，下属在劝谏时，只要表明大意就已足矣，其中的推理不妨由领导自己来做，越是语言简短，越是语意含蓄，就越能引起领导的深思，又不至于引起领导的猜忌。而且，言辞简短不至于使你引用的领导的话淹没在解释论证的海洋中。要知道，正是这些引用极大地满足了领导的成就感，当你的领导清楚地了解到，一句他本人也不曾在意的话却被下属郑重地记在心上，或者他十分重要的观点的确受到了下属的重视，他一定会增加对你的好感，对你多几分欣赏和认同，少几分敌意和对立。从而能够仔细地倾听你的建议，对你的相反的看法郑重对待。因此，言简意赅，不失为引起领导重视和好感的一个好办法。
第三，要注意场合。用领导自己的话来批驳他的某些观点，最好是在私下场合中使用，而不宜在公开场合或是有他人在一旁的情况下运用。因为在私下里，即使你对领导有所触痛，但如果言之有理，领导也会采取比较宽容的态度。而在公开场合，这就会演化为领导的尊严和权威问题，他会为此而战，从而使情绪压过理智，面子高于道理，这对下属无疑是自找麻烦，“好心难得好报”。
查一查：怎样看人脸色说对话
经常听到这样的抱怨：晚辈怪长辈偏心；下属怪上司只心疼心腹；业务员怪老板只看重主管……一味地认定是对方不能一碗水端平，似乎很少有人会检讨一下，为什么那些人会讨人喜欢，让人疼？或许就是因为那些人拥有别人所没有的优势，才会受到不一样的对待啊！又何必忿忿不平地嚷嚷呢？
与其让不平衡的心态跟着自己走一生，何不尝试改变一下，看看是否也像别人一样找着了春天！
既然话通常不是对着自己说的，那么就得看看对方的脸色，再适当地表达，才不会出错。当别人烦躁的时候，却凑上去嘀嘀咕咕；或是人家正兴高采烈时，你一不小心浇他一头冷水，都是太不知趣了。当然，如果想让对方同意自己的想法，更需要观察对方的脸色，再选择合适的表达方法。所以，看人脸色没什么不对，倒是那些从来不去管别人感觉的人，才需要好好反省一下。
有些人天生就比较敏感，能很轻易地看出别人的情绪反应。拥有这种知己知彼的能力，做起事情来就容易百战百胜。所以，这是一种沟通上的优势，有了这种优势，沟通时就轻松多了。
通过观察，可以洞察先机，知道对方的想法，就算觉察对方有不同的意见，心里也有数，可以在心里有所准备，事先化解；也可以针对别人的反应，妥善安排自己的进退应对，依照对方的反应，适时给予鼓励赞美，把话说在适当时机，刚好说进对方的心坎里；发现对方不悦，临时刹车，避免沟通恶化，见风转舵随机应变，事情就不会搞砸了；随时留心对方的脸色，适可而止地指出对方的问题，让对方有个台阶下。这样的沟通，一切都掌控在自己的手中，事情还能不顺畅吗？
虽说察言观色有天赋的成分，但也是可以学习的，怎么学呢？
和别人说话的时候，要慢半拍，仔细看看对方的表情，判断一下自己的这句话会引起什么反应。
传递坏消息时：“我们似乎碰到一些状况……”你刚刚才得知，一件非常重要的工作出了问题：此时，你应该以不带情绪起伏的声调，从容不迫地说出本句型，千万别慌慌张张，也别使用“问题”或“麻烦”等字眼，要让上司觉得事情并非无法解决。
上司询问你事情的处理情况时，你回答：“我马上处理。”冷静、迅速地做出这样的回答，会给上司留下你是有效率和听话的好部属的印象。
表现出团队精神时说：“莎拉的主意真不错！”莎拉想出了一个连上司都赞赏的绝妙点子，趁着上司听到的时刻说出本句型，做一个不忌妒同事的部属，会让上司觉得你本性善良、富有团队精神，因而对你另眼看待。
闪避你不知道的事时说：“让我再认真地想一想，三点以前给你答复好吗？”当上司问了你某个与业务有关的问题，而你不知该如何做答时，千万不可以说“不知道”，可利用本句型暂时解危，不过事后可得做足功课，按时交出你的答复。