博弈论同样适用于企业内部，要求建立高效的激励机制。如在销售人员中开展广泛的销售竞赛，就是一种激励销售力的极好的方式，与按销售任务支付奖金的方式相比，优势在于管理人员不必为设定适当的报酬水平而绞尽脑汁地估计未来可能的销售情况，无论销售是困难还是容易，奖励的都是那些最出色的销售人员，而出色的销售工作本身既包含了员工的努力，也包含有市场及个人机遇的因素。这种方式用于对产品需求不确定的新产品销售激励中特别有效。同时，评论一个人比另一个人工作得好远比精确评价每个人的工作绩效更为方便。
当然这种竞赛激励方式也有它的不足之处，即过度强调竞争，易于造成由于晋升、表扬和货币报酬的不同所产生的员工之间的相互敌视，不利于达成企业的共同目标。在这方面，日本企业走在了前面。在日本的丰田汽车公司，公司的收入不直接与个人完成任务相联系，而用来对在“工作组”范围内的职责支付报酬，大大增强了为了达到组织目标的个人合作，同时也能增强报酬对个人的影响与激励，符合员工与组织两方的利益，实现了个人利益与集体利益的统一，这就是更完善的立体化的竞赛激励机制。
因此，当我们用博弈论的方法思考时，会发现有时迈向成功最好的方法，是让价值网中的参与者和你共享成功的果实。
营销知识
市场营销学中有“借势”一说，即新产品要设法与知名品牌捆到一起，达到扬名的目的，如七喜饮料的“七喜，非可乐”就是一例。它在可口可乐和百事可乐占领了美国可乐市场的情况下，将自己定位为一种与可乐并列的饮料，很快打出名气。再比如，一种国产名酒打出“南有茅台，北有某酒”的广告，在颂扬了茅台的同时，也使自己跟着扬了名。
在市场竞争越来越国际化的今天，营销者不能只提供各种产品和服务，还必须懂得借势生存，把自身的核心能力与技术专长恰当的同其他各种有利的竞争资源结合起来，与其他营销者形成互补，形成网络，弥补自身的不足和局限性。在现代营销原则中，“排他”已被“合作”所取代和包容。