"用不好人，留不住人"虽看起来是老生常谈，却不可忽视。有一些企业的老总，在谈到自己企业的人才流失的时候，经常会以"人员太固定了，日子一长，小王会看着小张，小张会绊着小杨，不但思想可能固化，还会养成惰性"之类的言语来替自己开脱。
不能否认，一个企业人员适当流动对企业的发展是有好处的。但是，假如从这些企业流失出去的小王去一家大企业当大区经理去了，小张到了另外一家企业做了营销总监，小杨则去别的公司做了技术研发部经理，总之不是升迁就是成为了业务骨干，并且干得都还不错，那么，我们就有理由相信：这些企业的老总都在粉饰自己的过失。
可惜的是，在我们的身边有不少这样的企业、这样的老总。如果他们始终难以静下心来，不能细想人才流失背后的企业及自身过失的话，这些企业仍然难以留住人。
A公司是一家合资企业。三年前， A公司发生一次高层震荡，公司总经理及两位高层先后离职，董事会重组，新任董事长兼任公司总经理，并从公司原总监级管理者中提拔四位分管公司其中四个事业部，并外聘一位年轻有为的业界精英管理产品研发部及另外一个事业部，加上两家外地分公司，形成各自独立的八个事业部，实施事业部制管理。
在震荡后的第一年，新官上任的各大副总纷纷根据公司制定的业务战略目标制定年度计划。令A公司老总感到欣慰的是，公司的业绩非但没有出现滑落，反而较上一年略有提升。接下来，公司在前一年的基础上略微提高了新一年的业务指标。半年后，在年终会议上，现任的领导在交流过程中，纷纷反映一个问题：部门中层管理人员断档！
副总还是干着总监或部门经理的活。几个被董事长从总监位置提拔上去的副总经理，分别监管各自的事业部，个别副总还得兼任事业部下的部门经理。经过一年之后，无论是从业务部门内的老员工还是新员工中，都依然无法找到一个可以担任部门经理的适合人选来独当一面；本来就事务繁多但兼任部门经理的副总们不得不事必躬亲，深入到每个业务项目的细枝末节上。
有的单位是出现了中层断档的现象，但是有的单位却是有合适的中层人选，但是该准中层却由于"怯场"而不敢担任中层管理者的岗位。比如，北京某艺术公司其中一个事业部下的业务一部共有6个人，有5人是具有两年以上工龄的老员工，其中又有两人已在公司工作满5年，且都有相当丰富的项目经验和业务能力。该部门的前部门经理离职之后，一直没有人顶上来。在与该部门沟通的过程中发现，这两人也都能被其他几人认可，但是关键在于这两人的自我意识中就都愿意担负部门经理职务和责任。这两人在项目运作管理经验远胜于部门人员管理经验；从个人层面，此两人似乎跟约定的一样，都愿意做项目经理或项目执行人，但对公司下派给部门经理的业务指标则有点儿噤若寒蝉，而事实上，公司的业务指标他们每年都能够完成，甚至超额完成。
大半年过去了，在对外招贤的过程中，依然没能找到合适的人选。即使招贤而来的人，其水平未见得就高于公司现有那些优秀员工的水平，而还得有较长一段时间的磨合；从面试沟通的情况来看，这些职位的应聘者能力确实不错的身价太高，身价合适的水平也没有特别的过人之处。
经研究决定，公司还是觉得从内部提拔比较合适。和往常一样，公司对全体员工展开全方位、大规模的培训，从业务技能、技巧到项目管理、人员管理等等方面，部分培训课程还专门针对公司的优秀员工和准部门经理进行。培训师从公司内部一直挖掘到公司外部，也请来了不少业内外的大腕讲师，希望帮助公司这些优秀员工代表更快更好地成长起来，担负起相关的重任。
对于中层断档及部分优秀的员工不敢担任中层岗位，有的公司领导甚至形容他们是些"刘阿斗"，可是对于这样的优秀员工又不得不有所倚重，实在是让高层头疼。
企业老总是"天"，基于企业的使命和愿景，他要制定企业长期的发展战略和发展规划，把握企业总体的发展方向和目标；而基层的员工则是"地"，他们基于自身的专业技能和知识经验，确保自身职责范围的工作顺利执行，让企业的目标最终落地；但在"天"与"地"之间，却有一个必不可缺的环节――中层管理者，他们既要"顶天"，又要"立地"，既要把组织的目标翻译成各部门专家听得懂的语言，又要把专家的产出进行整合，确保各部门成果能达成企业的总体发展目标。因此说，中层管理者是一个公司能否正常发展下去的主要因素。而用好中层留住中层却不是一件容易的事情。
据某调查资料显示，中层管理人员的离职率（31％）远远高于市场平均水平。在中层的培养上，最糟糕的情况莫过于中层的出走甚至反叛，而中层反叛的情形中，最糟糕的莫过于中层管理者集体哗变，或者中层带领团队集体哗变。个别人员的出走带来的影响企业或许尚能平息，但中层团队的出走，任何企业都避免不了承受一股震荡。
曾经有这样的一个老总，时不时会当作销售部经理王某的面，说策划部经理张某对我讲你这里做得不好，那里做得不好；换个日子，又会当着张某的面，说王某对我讲你那里不行，这里不行。其实，那些话根本就是这个老总自己编出来的，王某、张某压根就没讲过。
再换个日子又对销售部王经理的部下小马说"公司准备将市场一分为二，王经理负责一块，你负责一块，好好干"，随便一句话就将小马转变成了王经理部门的刺头，搞得本来干得不错的王某就快变得神经衰弱。吃力不讨好，累啊！还是跳槽算了。
很多中层管理人员就是因为看不惯公司老总的所作所为而愤然离职。
长久以来，绝大多数企业对中层管理者的激励方式十分单调，人们往往认为留住人才的最好的办法是加薪，事实并非如此。也许员工在一段时间内关注薪水，但如果对工作前景失去信心，他们迟早也会离开公司的。国外公司普遍认为，最难留住的人才是中层管理人员，特别是在公司任职3～8年的管理人员。他们熟悉公司的经营之道，但奖励和提升的机会较少。同时，公司老总在做决策前也往往没有与中层管理者进行充分沟通，各自对目标的理解存在偏差，从而导致决策的偏差。工作自主性、决策参与机会以及组织支持等变量，也都对中层管理者的工作倦怠有一定的影响。中层管理者通常既没有重大权力，也没有很大责任。
根据中国社会压力排行榜显示，企业的中层管理者是工作压力最大的群体，他们普遍存在工作负荷过大、存在角色模糊和角色冲突，以及缺乏工作自主性等问题。对于普通员工来说，中层管理者是上司，代表着高管与企业；对企业的高层管理者而言，中层管理者要接受下属的职业准则，严格执行上司的决定。作为上司，中层管理者一般希望尽可能多地把例行事务分派给下属，自己可以有多一些时间用于管理；作为下属，则又要帮自己的上司处理一些杂务，没有时间处理自己的事情。作为上司，下属犯了错误需要指正甚至批评；作为下属，又要接受来自上司的批评指正。当上司和下属这两个角色切换过于频繁，彼此的界限又不明确，就会使两者的角色内容发生混乱和冲突，造成工作压力，这也正是中层管理者在工作相关因素方面与其他行业人员的最大区别所在，更是他们频频离职的原因。